打造国企人才上下“双通道”

文/张梦佳

国企既是国民经济发展的重要载体，也是构建和谐社会的组成部分。作为国民经济发展的中坚力量，国企必须利用完善的选人用人机制，进行科学的人才培育与选拔，通过构建与实施能上能下机制，充分激活组织内部管理与发展活力。

如何正确解读能上能下机制

●从物质与意识关系解读

若想充分发挥能上能下机制的作用与功能，需建立在深刻认知基础上。

从物质与意识关系角度解读能上能下机制，要求国企在优化人才结构时，要激发和保障管理人才主动意识和自觉担当，实践工作中应始终秉承实事求是原则。在用人和选人过程中，以“德”和“绩”为两个重要评价指标和标准，排除主观臆断的支配与影响，这样才能真正发挥能上能下机制作用。

●从事物运动原理解读

大到国家，小到企业，任何组织在运行和发展过程中，本质上是物质要素的相互促进与影响形成运动轨迹。物质在动态移动和变化的过程中，也会受到内在和外在诸多因素影响，进而产生新属性。

从事物运动原理解读能上能下机制，实际上就是告诫管理者要以发展的眼光审视环境与形势变化。作为个体的人在职业生涯的成长过程中，同样会受到物质和观念等因素影响而产生质变，因此管理人才必须在主观上自觉破除思维定式，以发展眼光看待人事任免。在对中高层管理者进行业绩考核时，切忌照搬各类固化定式，要在不同场景中动态地评价工作质量和效率，更有效地优化人才管理体系。

●从否定之否定规律解读

事物发展与变化过程中，有着鲜明的前进性、动态性、曲折性、复杂性。事物发展是各种特性高度统一的有机整体，通常不会直线式前进和发展，受到环境干扰产生螺旋式上升的现象。

从否定之否定规律解读能上能下机制，要求国企在中高层管理者的管理层面形成更加深刻的认知，不能简单化或单一化地评价所有人才。在中高层管理者选拔和任用方面，应建立顺畅的上下通道。同时，国企的高管或中高层管理者任用，应引入市场化理念，中高层管理者管理也应能逐渐实现契约化，而相对应的退出机制同样需要制度保障。

●从质、量互变规律解读

深刻领悟质、量互变规律，在能上能下机制运行和应用方面形成新理解。任何事物的变化都是从量变开始，逐渐逼近一个临界值时，就会产生较大的质变，随之客观物体的性质和属性也会发生改变。从质、量互变规律解读能上能下机制，需要国企决策者科学设计与严格执行动态考核制度，保障能上能下机制顺畅和高效运行。

能上能下的目标指向

●营造“上有动力，下有压力”的组织氛围

在能上能下机制实践过程中，国企须加强中高层管理者的思想引领与价值观重塑，在组织内部营造“上有动力，下有压力”的工作氛围，改善以往“上去容易下来难”的思维症结。彻底消除各个部门和岗位的管理者的官本位思想，塑造良好的服务意识，在工作中形成正确“官”念。让所有管理者都产生向“上”的使命感，向“下”的危机感，在组织内部形成“上有动力，下有压力”的工作氛围。

●使管理人才“上得清楚，下得服气”

中高层管理者的效能高低，对整个组织经营和发展质量会产生重要影响。主张管理人才能上能下，本质上是最大限度发挥人力资源的利用价值。优化与运行能上能下机制过程中，应使国企中高层管理者“上得清楚，下得服气”，在机制问题识别与应对方面形成正确目标指向。搞清楚“如何上”和“怎样下”这两个关键问题，形成更加公平和畅通的上下通道。

面对有能力和职业道德的人才要上得清清楚楚，确保他们在既定工作岗位上始终践行实事求是原则；面对那些在工作能力和态度上存在问题的管理者，必须下得明明白白，理性地开展经验总结和问责，同时，平衡好免职与岗位调整，使这些应该下的管理者下得心服口服。

高效运行能上能下机制

●激活内生动力

首先，聚焦组织内部人浮于事的突出问题，在岗位竞争方面形成良性的竞争机制，实现能者上及庸者下的良性互通。例如，构建与实施绩效考核机制，对各部门管理者工作实绩与职业道德素养等综合测评与核实。整个过程不再论资排辈，不安慰提拔，完全以“德”和“绩”说话。针对机制僵化问题，充分发挥“考核指挥棒”功能，突出“德”和“绩”导向，通过客观、公正的业绩考核与综合素质评价，打造一支本领强、作风正、业绩好的管理队伍。

其次，加速人才编制管理模式现代化转型，引进市场化机制和理念。举例来说，引进与实践市场化机制和理念过程中，国企需加速职业经理人制度建设，为深化人才管理制度改革注入新动力，为能上能下机制高效与通畅运行开辟新路径。中高层管理者的选拔与任用，可采用竞聘上岗制，甚至面向社会公开招聘，精壮国企管理队伍。

再次，以“德”和“绩”为标准评价与任用中高层管理者。管理者是上是下，主要以业绩为导向，以职业道德和政治立场为生命基点。例如，中层管理者年度考核中，连续两年垫底，可降级处理，而后在季度考核中继续履职能力评价，根据综合表现决定“能上”或“能下”。中层副职管理者，年度考核连续两年处于末位，需立即退出现在岗位，为“能者上”提供通途。

最后，科学设计与严格实施岗位标准，为所有人才竞争上岗提供公平的机会和平台，更为资历浅的能人提供畅通晋升通道。例如，大学毕业生进入国企工作后，在工作能力和业绩上都有很好的表现，可大胆地对这部分人员进行破格提拔。大学生作为资历尚浅的后备人才，需要在公平的竞争机制中获得良好的职业发展。在具有活力和开放性的管理环境里，应保障年轻人才上得清清楚楚，而那些资历老却毫无建树的人才下得心服口服。

同时，关键岗位高管选拔与任用，必须坚持竞争择优的原则，必须进行公平公正的业绩考核、素质测评，依据可靠可信的考核结果，决定哪些人上哪些人下。

顺畅地运行能上能下机制，可以使“能上”与“能下”相互促进与支撑，疏通优秀人才互动的“活水池”，使所有优秀人才都能形成干事的激情与自觉性，为所有优秀人才的敢想敢为提供优质和开放的空间，真正彰显能上能下机制作用和价值。

●激励主动作为

在开展人才管理的实践中，国企应主动为各个部门管理者拓展职业发展空间，打破传统的编制论和铁饭碗思想的限制。对“用好用对”的管理人才，应在物质和精神等层面给予最优奖励和激励，充分认可他们的工作价值和成果。真正以激励机制促进各类人才主动作为，内部选拔出更多立场坚定和胜任力卓越的中高层管理者。

在人才管理方面，形成由点及面的扩大效应，在能上能下机制运行过程中，理性强化结果运用。对相关岗位高管或中层管理者进行调整时，需使当事人认清自身优势与劣势，真正做到“上得清楚，下得服气”。

例如，考核前全公司公布文件内容，对岗位能力、业绩、考核标准、考核指标、考核时间与地点、考核流程与审核程序、考核后如何处理等，明确与详细说明。业绩考核与能力测评全过程，录像留存证据，一旦部分管理者对考核与处理结果产生异议，便可作为澄清证据与说明依据。考核结果运用环节，需将详细处理报告或职位调整说明等内容，基于局域网精准发送既定对象，要求对方接收与阅读后，以书面方式进行反馈，以此不断优化管理人才队伍质量。

在薪酬管理方面，应快速与外部市场化接轨。基于激励机制运行的能上能下机制，可以有效促进高管自觉履职和主动作为，否则就要承担相对应的“能下”风险和结果。

●消解改革障碍

实现选贤任能和优进劣退，是构建与运行能上能下机制的主要原因，对国企发展和人力资源价值开发具有重要影响。为此，需要在国企人才管理能上能下机制运行上明确目标指向，从不同视角解读与分析其内在意蕴，化解一切阻滞改革的阻碍。

例如，在某些管理场景中，个别中高层管理者形成消极的管理理念和庸政懒政思想，因害怕承担不利后果，放弃了主动作为和大胆创新的动力。针对这种“求稳”型管理者，必须让他们及时让位，给那些具有创新精神和领导才干的优秀人才扫清障碍。

在中高层管理者的选拔和任用方面，同样需要打破传统思维障碍，坚决打破“只上不下”的固化思维。必须颠覆性地改革企业中残留的官僚体制，不再给官本位思想发展提供温床。同时，理性认识和科学解决传统的分配机制问题，国企要能科学地调整薪酬收入水平，在外部优秀人才引进方面表现出突出优越性和吸引力。

例如，一些国企突破编制管理的局限，面向整个社会吸纳与引进具有组织能力、创新能力、管理能力、基层治理与服务能力的管理人才。还有一些国企早已突破组织内部隐性形成的裙带关系网，有效处理既往消极履职的问题和恶劣现象。通过深层次的人才管理工作创新和改革，消灭影响组织发展的消极因素，推动能上能下机制的高效运行，确保组织内部领导人员和岗位的精准匹配。

●实施多通道管理

优秀管理者的职业道路高质量发展，需依托多元和通畅的晋升渠道。若想真正实现能者上和庸者下，就必须在人才管理工作上实施多通道的高效管理。

国企设定公平公正和现代化的管理线之外，还需结合市场经济和私营企业管理的优越性，打造多条完整和闭环的专业线与技术线，保障能上能下管理机制的有序和科学运行。如果部分人员不适合管理岗位，可根据他们实际的能力优势与志向，将其调整到技术岗位，可采用同级调岗的方式进行人员岗位调整。调岗的中高层管理者的级别和收入都有保障后，他们更愿意根据自身能力主动让位，彰显能上能下机制的智慧性与灵活性。

在基于多通道管理模式，构建与运行能上能下机制的整个过程中，必须强化绩效考核。无论是管理岗位，还是技术岗位的中高层管理者，都要依据科学和完善的绩效考核机制实施价值评价与确认。生成公平和完善的绩效考核机制，在管理者选拔与退出等方面形成规范的标准。而决定中高层管理者是上还是下，需依据公平可信的绩效考核结果，保障所有人“上得清楚，下得服气”，否则能上能下机制运行过程中会引发不公正问题。国企需对组织内部各个部门的管理质量和发展质量进行有效控制，质量管理和人才管理有机结合，在能上能下机制构建与运行中，实施多通道管理。根据中高层管理者所指向的管理领域，全面与理性地进行绩效考核，根据他们的管理质量和工作成效，确认最终是“能上”还是“能下”。

国企需构建科学的人才工作机制，全面实施定岗、定编、定员、定责，夯实各个管理领域的主体责任。对聘任的中高层管理者，实施合同管理；常态化运行能上能下机制过程中，制定辐射面广且合理的人才制度，疏通各个类型人才流动通道。尤其是高端人才，在原岗位与职位上表现出能力短板后，应根据能力优势匹配适合的职位与领域，使优秀人才在流动或轮岗过程中，找到适合自身的发展空间。

国企高质量发展目标实现的过程中，应能科学构建与运行能上能下机制，根据组织内部发展的具体情况，有针对性地制定管理制度和考核标准。国企要基于能上能下机制，最大限度挖掘人力资源价值潜能，使优秀的管理人才能获得顺畅的职业发展道路，在整个组织内部形成良好的“上有动力，下有压力”的工作氛围。