集团财务公司数字化转型研究与思考

王振达

［摘    要］ 在数字经济时代，集团财务公司作为企业集团金融与财务运营的重要组成机构，其数字化转型具有必要性和必然性。本文从形势任务分析、阶段建设成果和重点、转型框架研究、关键举措总结等四个方面，结合笔者所在集团财务公司数字化规划发展目标，对集团财务公司数字化转型进行了研究与思考，为促进金融科技在同行业加速发展提供参考。

［关键词］ 集团财务公司；数字化；转型；金融科技

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 033

［中图分类号］ F275    ［文献标识码］  A      ［文章编号］  1673 - 0194（2023）11- 0114- 04

０      引    言

近年来，随着国内集团公司的不断发展和壮大，集团内设财务公司已成为集团有效管理资金、驱动资产运营水平提升的重要手段。集团财务公司作为新生金融力量，其资金规模、资金流量、信贷投资等数据无不证明其在金融体系及集团发展中的重要性。在金融科技发展和大数据时代背景下，集团财务公司数字化转型已经成为发展的必然要求。

１      集团财务公司数字化建设现状分析

１．１   集团财务公司数字化建设成果

笔者以Ｂ集团财务公司为例。“十三五”规划后半期，公司按照“互联网＋金融服务”的思路，立足集团、服务集团，积极打造安全、高效、可靠的新一代综合金融服务平台。

１．１．１   总体框架

围绕上级监管对金融科技发展的指导意见，结合Ｂ集团财务公司数字化建设，提出“前中后台＋４个体系”建设工程，是指１个前台、３个中台、１个基础设施和４个体系建设方向。“１个前台”是指数字化金融服务前台，是指金融服务和产品触及客户的多种服务渠道。“３个中台”包括数据中台、业务中台和技术中台，是对金融应用系统的分层解构、组件化协同和数据融合。“１个基础设施”指基于云平台的基础设施服务和为三大中台提供的计算能力、存储能力、环境能力与应用能力。“４个体系”是指数字化管控体系、数字化运维保障体系、网络安全保障体系、科技合作和资源整合体系。

１．１．２   数字化转型长效机制起步

随着公司新一代金融业务系统的建成和投产，目前公司全面拓展公司金融业务，初步构建金融数据资产管理体系，加强金融全环节数据管控，全面开展数据资产治理，数据管理能力成熟度由受管理级逐步向稳健级推进，数字化转型长效机制迈开步伐。

１．１．３   数字化技术路线择优而进

为更好地满足公司金融业务的发展，公司新一代金融业务系统从“ＳＯＡ”技术路线向“云＋微服务”技术路线演进，实现单体架构应用解耦，进一步提升应用灵活性，并在应用研发过程中进一步加强敏捷开发、快速迭代的能力，全面加强技术、数据、安全等技术管控，持续提升产品及服务质量。

１．２   集团财务公司数字化转型存在的问题

纵观集团财务公司数字化转型发展过程，本文总结了以下五点数字化转型过程中存在的问题。

1.2.1   金融科技赋能价值创造未充分体现

按照大系统建设规律，成熟的金融业务系统需要２～３年的打磨，在此过程中，需要持续推进系统功能优化，不断满足集团层面的业务需求，及时开展架构升级，夯实平台层、基础层的连续服务能力，推动金融业务科技赋能。

1.2.2   数字金融基础能力建设任重道远

金融科技基础设施国产化已然成为制约金融科技发展的关键因素，虽然数据库和中间件可以广泛应用开源技术框架，应用系统通过自主研发和引进消化吸收的方式开展建设，但核心系统、综合金融服务系统、票据系统和信贷管理系统等关键应用系统仍然依赖原厂商，国产数据库、中间件应用占比还需要进一步适配，总体自主可控能力和自主研发能力亟待提升。

1.2.3   数据治理与数据应用能力距离稳健级还有距离

金融业务数据处理能力薄弱尤显突出，数据分析、处理和应用上还未能实现全面支撑公司金融产品创新和金融服务推广，资金监控和分析决策等金融业务数据应用实用化水平还不高，未形成“使用”和“优化”相互促进的能力模式。

1.2.4   金融业务网络安全管控仍存在差距

网络安全操作风险和外包风险仍然是重要的风控点，业务连续性和应急管理效率还需进一步提升，应用软件开发规范方面与实践需求还有差距。金融业务安全防护实战化能力还比较弱，在纵深防御与协同处置方面的自动化安全响应程度比较低，缺少高水平网络安全实战检验。

1.2.5   金融科技人才储备与创新供给不足

在金融业务应用建设需求持续走高，数据管理、实用化管理要求不断提高的背景下，公司对金融人才队伍建设提出更高的要求，对数字化人才储备与创新供给的能力需求将不断加大。

１．３   集团财务公司数字化转型建设重点

１．３．１   科學制定实施数字化转型的战略

一是加强金融业务“十四五”顶层设计和统筹规划，围绕国家重大战略部署和服务实体经济目标，科学制定和实施数字化转型战略，明确分阶段实施目标，长期投入、持续推进；二是统筹推进数字化转型工作，成立金融业务数字化转型工作专职领导机构，明确主体与相关责任部门，开展全局性架构设计，培育良好的数字文化，确保金融业务与集团数字化转型发展目标相适应，协同推进转型工作；三是以数字化转型战略驱动组织架构优化与创新，提升机制流程效率，加强跨领域、跨部门、跨职能的横向协作和扁平化管理，进一步为企业创造价值。

１．３．２   健全数据治理与数据应用管理

一是健全数据治理体系。制定金融业务大数据发展目标，明确数据管理主体，推动数据治理系统化、自动化和智能化，强化数据治理结构。二是增强数据管理能力。优化数据资产管理体系，覆盖数据全生命周期，优化数据架构，加强数据资产积累。构建企业级金融大数据区，全面整合数据存储，实现全域金融数据统一纳管和融合共享。加强系统设计、建设到投产的数据权限管控，建立数据权限审核及数据审计要素。三是建立集团金融业务数据标准体系，从数据底层探究提升数据质量的方法，构建消除数据孤岛，发挥数据价值创造效益［１］。

１．３．３   强化风险治理与网络安全保障

一是加强安全管控规范建设，强化操作风险和外包风险治理。建立全面可控的网络安全风险评估与管控框架，提高金融服务运营韧性，持续做好公司金融服务业务连续性与应急管理，坚持管理责任、核心能力不外包原则，强化风险评估、监测、预警和退出管理机制。二是强化内外网边界防护管理。持续围绕新一代金融业务系统云环境下的技术安全防护提升，明确网络边界延展的安全控制。强化网络安全防护保障合作治理模式，逐步建立网络安全新技术安全风险评估机制和本体攻防测试机制，推进一体化安全运营管控。三是加强金融业务数据安全管控。完善数据安全管理体系和数据分级分类管理标准，明确金融数据安全防护策略，建立必要的防护措施，落实技术和管理技防任务。

２      集团财务公司数字化转型框架设计

集团财务公司数字化转型框架应包含金融业务渠道、金融业务中台、金融数据中台、技术平台４个方面。

２．１   丰富金融业务渠道

金融业务渠道是指面向用户和客户的前台服务，包含数据应用及数据产品、用户综合金融服务、产业链金融服务、互联网统一支付功能、员工工作台等应用功能。金融业务渠道的实现，应充分运用信息技术与集团内部网络资源做强成员单位线上服务，利用内部专网不断打磨和丰富金融产品，进一步优化客户线上金融服务。金融业务渠道即金融业务前端服务，应事先可提供统一的应用程序编程接口（ＡＰＩ），从而实现不同应用组件的交互协作，支持功能应用的重构和再封装，并为共享数字服务提供可靠的应用服务，实现资源的有效整合，构建开放、合作、共赢的金融服务生态。

２．２   打造中台核心架构

在转型框架设计中，业务中台实现业务数字化，是企业经营管理过程中，对业务场景的规范化、制度化和流程化归集，业务数字化将业务转化为数据源，也是产生数据资产的最基本途径。数据中台是数据建设较为成熟的阶段，包含数据应用、数据服务与数据采集，能通过大数据、机器学习等方式使数据价值得到体现，为数据赋值，从而形成数据资产，并提供决策支持，赋能前端业务。技术中台是对整体框架技术支持能力的表述，例如将云或其他基础设施的各种技术能力进行整合并封装成微服务，提供规范一致的接口，完成消息传递、服务管理、数据分析、数据服务等方面的工作，为前台、业务中台、数据中台的建设提供支撑。

２．３   完善数字化管控体系

按照打造核心中台的技术路线推动公司数字化管理变革与创新，构建数字化标准管控，打造企业架构顶层设计，构建数字化蓝图。创新开发运维一体化运营机制、数字化建设全过程管控、构建合理化人才梯队建设，为数字化转型提供组织、人才、体制机制保障，推动数字化进程，提升数字赋能价值创造。

２．４   建立数字化运维保障体系

数字化运维保障体系是在信息系统规模和复杂度呈指数级增长的发展趋势下，为保证公司整体信息系统开发升级、部署运营的质量和效率，实现覆盖应用全生命周期的管理，实现端到端整体能力的打通，实现交付能力的全面提升，保证软件系统的交付质量和效率，建立开发运维一体化的体系。

３      集团财务公司数字化转型关键举措

３．１   强化顶层设计

２０２2年中国人民银行印发《金融科技发展规划（２０２２—２０２５年）》及集团“十四五”数字化规划为集团金融板块数字化转型指明了发展方向和建设目标。作为集团金融板块发展的重要成员机构，财务公司数字化转型的成功与否将对集团金融板块数字化转型成功与否起到重要影响。只有立足数字化建设现状，结合业务改革和发展的实际需求，自顶向下抓顶层设计，才能切实为集团工作开展和决策分析提供“数字武装”。数字化转型规划应充分考虑业务规划、业务拓展、组织结构、经费保障、技术支撑等方面，依托集团数字化建设的优良成果，以面向集团、服务集团和支撑集团金融业务运营为主线，推动财务公司数字化建设。要紧跟政策指导，切实摸清行业监管对数字化形势和发展的要求，形成“内外畅通、系统联动”的一盘棋建设思路［２］。

３．２   把握转型机遇

数字化转型是继第三次工业革命后的又一次重大机遇，作为集团财务公司，要主动把握新一轮信息技术革命和数字经济快速发展的战略机遇，围绕支撑集团创建世界一流财务管理体系为出发点，进一步加强集团资金集约、高效、安全管理，加快促进业财融合，推动企业管理创新与组织变革［３］。一是利用数字化发展机遇期，借力司库体系建设，发挥司库管理职能，提升资金归集水平，促进集团资金资源统一管理、優化配置，进一步适应企业转型升级和创新发展的步伐。二是推进数字化场景应用，聚焦典型场景，促进人工智能与业务发展深度融合，进一步对接监管数字化需要，不断增强企业数字化程度。三是发挥数字化成果，健全风险管理体系，加强集团资金监控，强化风险防控，确保集团资金安全，不断增强企业价值创造力、核心竞争力和风险抵抗力。

３．３   强化人才队伍建设

数字化转型是集团乃至公司向数字化、网络化、智能化演进的过程，也是一个以高科技为特征的、高质量发展的长期系统功能。需要具有业务创新与变革精神的管理人才、掌握及熟悉数字技术的技术人才以及能够将数字技术与业务结合起来的跨领域人才共同发力，提供坚强支撑［４］。加快推进人才队伍建设，需要提前进行数字化人才布局，制订跨区域跨组织结构的人才战略方案，加强数字经济及数字管理等高端培训，加强关键岗位数字化技术技能培训及实操能力培养，壮大集团内部数字化人才队伍。加强与国内外高校、科研机构建立稳定良性的合作关系，创造“双赢”的行业生态机制，积极打造多层次、多类型、高质量的数字化人才梯队，为数字化转型提供坚强的人力资源保障。

４      结束语

相对银行等金融机构，集团财务公司具有后发优势，能够充分汲取银行业的成功实践经验和失败教训，利用相对成熟的数字化科技成果，结合自身经营特点进行数字化转型和升级。本文从形势任务分析，建设优点、难点、重点，系统框架研究，实施关键举措等多个方面对集团财务公司数字化转型展开研究和探讨，为集团财务公司数字化转型提供发展思路，助力集团向具有全球竞争力的世界一流企业迈进。

主要参考文献

［１］中国银保监会办公厅．中国银保监会办公厅关于银行业保险业数字化转型的指导意见［Ｒ］．２０２２．

［２］何利慧，俞国华，陈体锋．财务公司数字化架构建设探索［Ｊ］．中国总会计师，２０２２（９）：３４－３６．

［３］刘志鲲．大型建筑集团司库管理体系研究：以建设世界一流财务管理体系为愿景［Ｊ］．国际商务财会，２０２３（１）：２４－３０．

［４］郭芝红．财务数字化转型下人才队伍建设问题思考［Ｊ］．西部财会，２０２１（６）：２２－２４．