全面预算管理在集团公司管理中的应用分析

谢清燕

摘 要：财务预算管理是集团内部的重要组成部分，通过对整个公司进行全面、系统和客观的财务分析与评价，制订预算计划，并及时采取有效措施防范及化解可能出现的财务问题。随着我国市场经济体制逐步完善，集团公司也在不断发展壮大，但是我国企业的财务风险管理研究起步较晚，发展相对滞后，且存在着许多不足。因此文章就集团公司全面预算管理的框架进行探讨，从而使集团公司有效规避和化解其在经营过程中所面临的各种不利因素，促进经济发展。

关键词：集团公司；全面预算管理；财务分析

中图分类号：F811.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）21-0160-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.21.160

1 引言

集团公司作为一个具有特殊性质的经济组织，它是由多个独立核算单位组成，其资金主要来自母公司和子公司。在集团公司中进行投资、融资等活动都是以资本运作为主要目标，以资本的收益作为预算管理工作重点。集团公司主要经营活动是生产和销售成品，所以在整个过程中，集团公司对资金、成本以及产品都会进行全面预算。然而，由于市场环境瞬息万变，部分集团公司存在内部控制机制不够完善、制度不健全等问题，这导致集团公司出现了大量存货积压或呆滞现象，从而对公司整体运营产生影响甚至起阻碍作用，因此，文章以集团企业财务预算管理的框架为研究对象，分析了影响集团财务预算工作的因素，并提出相应对策建议。

2 全面预算管理概述

财务预算管理是指集团公司在进行各项经济活动、金融和人力资源等方面的工作过程中，对各种可能存在的财务支出进行一系列预测措施。预算管理需要在法律允许的范畴内，以科学的财务预算管理方式，来计划控制未来财务支出成本，提升公司的运营利润。预算管理是现代化公司制度下诞生的基本财务管理工作方法，其为全面增强公司抵御风险能力提供基本保障。它以科学化系统方法为手段来预防和控制各类潜在因素及不确定性事件的发生，使得集团公司经济损失程度降到最低。集团公司财务预算管理工作主要包括：资金筹集工作、资金投放业务计划编制与实施以及日常经营财务管理、资产运营风险预测、评估与预警分析等，这些内容组成了整个集团公司的财务预算系统。而基于现代化的互联网技术以及现代化的数据分析技术下，财务管理工作的信息化进程不断加快，预算管理及预算分析工作的效率进一步加快，预算分析结果的科学性与准确性也能够得到有效保障。落实做好财务管理以及预算评估和分析工作，能够为集团公司未来的财务工作资源重组以及公司的健康发展保驾护航。集团公司方要根据我国相关法律法规行业的要求，全面提高财务预算管理工作水平，增强企业竞争力。

3 集团公司全面预算管理基本原则分析

在集团公司内部实施全面预算管理，重点应该遵循以下三方面的原则。

3.1 全面性原则

集团公司的全面预算管理，可以从全员性和全程性以及全方位等方面体现战略发展目标，并且将预算以及与预算有关的业务和部门进行融合编制，确保所有员工都要参与到全面预算的管理中。重点关注公司的现金流，对全过程实施跟踪和控制，从开始编制、执行、考核到绩效评价等涉及公司经营的各个环节。最后将经营预算、资本预算以及财务预算等各个方面都实现收入和支出的平衡，使集团生产和经营等各个方面都能得到保障。

3.2 可操作原则

由于集团公司的全面预算涉及的部门多、内容复杂，是一项具有挑战性的工作。因此，为了保证全面预算管理工作的有序进行，应尽量做到可以量化，将预算管理的具体细则落实到企业的每个部门或员工。这样一来，企业资源能够在部门与部门之间以及在员工之间能够起到指导集团公司内部经济业务活动开展的作用。各部门的作业计划和公司资源通过公开、明确的形式进行配比，形成协调和科学配置的过程，达到全面预算管理的完整、有效执行和实施，对公司的整体经营管理也起到促进的作用。

3.3 可控性原则

可控性在全面预算管理中心是非常重要的，必须严格按照企业的发展目标制订详细的计划，同时还要参考以往企业的发展经验，避免损失。主要从以下三方面进行：首先，制定标准。明确工作的方式和目的，落实权责划分，因为涉及后期企业的发展能力与制定目标是否相匹配，以及是否能够促进企业的发展。另外，制定量化的规范体系，能够更好地控制预算工作，方便后期形成完整的工作评价，这对工作规范有效地开展也是具有重要意义的。其次，过程检查。预算编制工作相对难度系数大，工作复杂，因此难免会存在一定的偏差，因此，在原预算执行过程中要做好监察和数据收集，并且发现问题及时纠偏，避免工作内容与预定的目标存在偏差，及时制定更好的解决方案协调解决，以免不良结果给集团公司带来损失，从而保证预算编制的有效性和目标结果的精准性。最后，纠偏措施。保证预算制定的精准有效能够反映组织机构的运行情况，因此在制定前要对企业中的各个部门都进行系统的了解与分析，确保依据符合部门需求，效果在部门实施能够产生预期的目标，同时因人施教，相互协调，制定切实有效的纠偏措施，最终完成整个编制的执行，达到最终的效果。

4 集团公司财务预算管理的现状及问题

4.1 财务预算管理工作的现状

全面财务预算管理指的是，在集团公司日常的生产、管理、营销中，对相关项目的预算资金进行管理，包括资金筹集、投资、资金运营、利润分配等内容，以最大限度地提高资金的利用率和回报率。集团公司财务预算管理主要内容包括：通过内部电子化的财务管理系统，开展财务预算管理工作，定期开展会计核算和审计工作，审核及考察资金使用情况。目前，集团公司开展新的项目主要通过募集资金、融资、直接投资等方式来运作。但是由于直接投资或者融资的资金渠道比较单一，资金调动审批程序较为复杂，导致集团公司在业务拓展及资金运作方面产生了一定的控制风险。并且有些财务人员缺乏资金预算管理及纳税筹划意識，加上对财务审批及资金调动流程缺乏监管，导致审批流程乱象、预算不足等问题，在一定程度上造成了税务和审计风险。与此同时，财务预算管理工作方式科学性及信息化程度有待加强。

4.2 财务预算管理工作存在的问题

从集团公司的财务预算管理机制来看，目前我国大部分集团公司对于自身所面临的主要问题都没有清晰明确的认识，也没有建立起完善的财务预算管理机制。集团公司在发展过程中，对于自身所面临的主要问题都缺乏相应的防范和控制。首先，由于缺乏完善而科学化和系统化的财务预算管理与控制体系，并且由于缺乏健全而又高效合理的财务预算机制，集团公司的预算管理预警系统不健全，导致了集团在发展过程中，不能有效地预测超支等财务风险。与此同时，财务预算管理数字化智能化的水平不高，目前有较多的集团公司开展财务预算管理工作对传统工作方式的依赖程度较大，资金规划与资金筹划的基本工作需要较大的人力资本，且工作效率低，现代信息化财会工作设备的使用配置率较低，导致后期的预算管理工作的开展效果不佳。其次，由于不少工作人员的计算信息技术应用能力不足，财会电算化的进程缓慢，导致公司财会工作与预算管理等工作的效率不佳，公司资金运行的透明度不高，资金配置不科学，企业运行风险过大。最后，财务预算管理工作的基本流程不够科学，工作人员的基本素养不够高，专业知识有待进一步增强。

5 全面预算管理在集团公司管理中的应用

针对集团公司财务预算管理框架所存在的问题，采用全面而齐备的预算管理模式。首先，集团公司要加强人员对于财务预算管理工作的认知，提高集团公司人员的预算管理意识，从而在日常经营中加强对财务预算管理工作，也能让企业更加准确认识到自身所面临的问题，从而在日常经营中更好地进行预算管理。其次，建立以战略为导向、以人为本和全面预算为主要内容的财务预警系统，通过对资产负债率和利润指标等进行分析与评价其债务偿还能力，进而判断出集团公司真实的财务状况，为管理者提供决策信息。最后，加强内部审计体系建设并完善内控机制，在集团资金使用过程中强化控制监督力度，并实行责任追究制度，从而减少集团公司财务预算风险发生概率，针对集团资金开展集中管理模式，对企业经营过程中所涉及的各个部门进行协调监督，确保财务预算资金在集团公司的日常运营和投资活动时做到合理分配。

6 在集团公司管理中做好全面预算管理工作的有效途径

6.1 完善财务预算管理系统

基于新形势下，集团公司需要改革财务管理方式，积极引入新的财务管理方法，开展资金筹划、资金核算等方面的工作，利用审计手段，增强对企业内部流动资金的监控，提升资金使用率，避免公司运行风险。首先，注重利用现代计算机以及数据管理技术，建设和开发符合公司财务管理工作预期的财务预算管理信息平台，增强财务预算数据的流通性，提高财务管理工作岗位的现代化水平。比如，公司可以根据实际需求，加快构建财会一体化的智能财务预算分析平台，支持公司各种场景下的财务预算管理需求，为相关预算管理工作人员提供有效而详尽的公司运行及财务数据报告等，以提升预算管理工作的精准性。利用构建线上财会数据一体化平台的方法来简化财务预算管理与预算分析步骤的流程，优化后续资金分配与资金核对工作，提高了财会工作的效率，并为企业决策者提供了精准科学且客观的财务数据报告，确保公司能够健康运营。其次，设立应急预算资金，以加强对企业内外部环境及经营情况等因素变化来判断潜在的财务危机，及时预测与防范可能发生的危险状况，同时要制定有效合理的应急预算资金使用预案，以避免突发事件带来不可挽回的影响和经济损失。并根据集团自身发展阶段和财务管理目标，制定合理的财务预算管理框架，以此来增强集团公司内部各部门进行有效沟通，及时发现问题，并采取相应措施，从而达到降低财务危机发生概率、提高经济效益的目标。

6.2 落实财务预算评估工作

集团公司财务评估是指集团财务管理部门对公司的经营活动、投资等情况进行全面系统地分析，基于公司基本的经营情况，明确界定出一个具体预算目标。对于不同类型和规模化集团公司来说它所拥有的是一种资产负债率与流动性之间具有一定差异性特征，所以要想实现财务预算管理的目标，首要任务就是对集团公司所拥有的各类资金进行合理有效地评估及配置。在确定预算时，需要重点考虑集团内部财务状况、资金周转情况以及偿债能力，重点分析集团公司财务管理的现状，充分考虑到集团公司内部与外部市场环境因素，从而明确财务预算目标，减少资金使用成本，从而降低财务风险的发生概率，使集团公司在市场竞争中占据有利地位。其次，落实做好财务预算评估工作还要进一步加强对于公司资产管理能力，提高资产利用率，减少不必要的损失，从而降低预算成本。最后，企业在进行投资决策时，应该对集团公司内部各部门所面临的经济环境、资金流动等因素做出准确的分析，并以预算评估结果作为参考，制定出科学合理有效可行的方案，从而不断建立健全财务预算预警系统与控制制度，对超支等风险进行科学有效地预测和控制，从而避免集团公司出现资金链断裂、融资困难等问题。

6.3 优化预算工作流程

由于财务预算管理工作内容的范畴较为广阔，其中涵盖的财务工作流程也较为烦琐，基于现代化财务信息化趋势下，需要进一步转型升级，推动预算管理信息化与数字化进程，提升工作人员的工作效率。基于财务预算管理与公司业务工作高度融合的背景下，深化财务预算精细化改革进程。利用数据分析以及智能计算技术，提升公司财务信息与财会工作管理流程的透明度，进一步拓展财会预算管理工作内容，促进业务工作与财务工作的进一步交互，从而为全面预算管理工作打下坚实的信息基础。以此促进简化集团公司资金管理的分配及使用流程，确保资金流向的合理性。通过财务共享系统，做好集团公司业务性支出及事业性支出资金记录，制定合理的资金支出体系，并且做好资金预算规划，降低企业资金管理使用风险。还要增强对财务资金监督和考核，确保资金安全，针对企业各分公司或者子公司不同的实际情况，设计不同资金问题应对机制，做好全盘的资金使用计划。在这个过程中，需要使用新型预算管理系统，可以更全面地分析和整理集团公司预算信息。积极引进新预算管理控制系统，能够提升集团公司预算管理工作的硬件水平，又可以为管理者做进一步决策提供更加详细而具体的预算分析报告，从而优化集团公司的预算工作流程。优化预算管理工作环境，增强现代化财会工作软件和硬件设备的配置，并且统一岗位工作内容以及工作标准。在这个过程中，特别要注重增强财务工作人员的大局观与公司发展观，增强其对于公司基本业务的了解，站在公司運营及发展的角度，落实好预算管理工作内容。除此以外，完善财会工作岗位管理制度，以明确各岗位工作人员的基本工作权责，避免权责不一、工作越权等现象发生，全面增强预算管理工作的效率。

6.4 提高工作人员的预算管理意识

加强集团公司财务工作的岗位管理水平，能够有效提高预算管理工作的质量。首先，要不断完善集团公司财务工作岗位的审计系统，根据集团公司财务工作开展的实际情况，建立起一套行之有效的规章制度，并且严格按照国家相关法律法规开展集团公司财务工作，明确财务人员工作职权，以此来提升预算管理工作的透明度。与此同时，建立权责追溯系统，提高企业财务工作人员的预算管理工作的规范性，从而不断完善企业财务预算机制和制度，做好资金过程控制工作。并且积极建设财务工作考核制度，提升资金预算工作的合理性，提高资金利用率。其次，公司方要加强对此财会工作人员的专业知识培训与管理，要整合财会预算知识资源与信息技术资源，开展岗位知识以及财会工作预算技能的培训，全面提升工作人员的工作意识以及工作理念，以促进工作人员间形成团结协作能力，提升财会预算工作的效率。再次，要积极引进新的财会预算电算化理论知识及技术，通过组织相关工作人员参加知识培训，来不断提高预算管理与财会服务工作的质量。针对从事预算管理工作的人员，应当加强其公司业务结构及经营组织等方面的研究，引导其深入探讨成功的预算管理工作案例，为日常财会预算管理工作提供科学的数据信息支持。针对财务预算管理工作中出现的问题，定期开展工作会议，提升各工作人员之间的交流频率，避免信息孤岛问题，增强财会全面预算管理的水平。最后，建立科学合理的财会预算相关岗位的工作激励机制，能够提高工作人员开展预算管理工作的积极性，提高预算管理工作质量。通过使用新的多元化考评机制，有机结合各期考评指标，使得工作人员落实预算管理工作。在注重激励机制建设的同时，对技术工作人员在预算管理工作中的实际工作质量、工作能力、工作态度进行综合性的评估，并且合理调薪，从物质方面入手，切实提升工作人员的待遇，增强工作人员的工作积极性，以此提升工作人员的预算管理意识，让工作人员能够在日常的工作中积极贯彻落实基本的预算管理工作理念及工作方法，使得集团公司全面预算管理工作朝着科学化和系统化方向发展。

6.5 落实全面预算管理的绩效考核

想要实现集团公司全面预算的执行效率，全面预算在执行时应通过绩效考核管理进行。第一，在集团公司的正常运行情况下，集团公司的重点是总收入和总利润、总资产、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、EVA等关键的指标，对集团公司的绩效进行评价，系统分析全面预算的执行情况。第二，在全面预算管理的评价过程中，采取分层考核的方法，分层依据为不同的评价指标，分别对各个子公司的预算支出项目进行评价，以提高管理的科学性和正确性评估。此外，关于全面预算管理评价的结果，应及时向集团管理层和预算负责人提供反馈，并将预算评价结果与部门的业绩评价和员工业绩评价直接挂钩，并及时发放奖金和制裁，以便将全面预算的执行和绩效考核形成相互作用的关系。

6.6 提高全面预算管理的信息化水平

集团公司不仅在全面预算管理效率方面要提高信息化水平，在全面预算的质量管理方面也要加强信息化建设，重点加强对全面预算信息管理系统的管理，具体从以下三个方面体现：第一，全面预算管理在实现信息化的过程中，通过信息管理系统将预算管理模块连接起来，在集团内部，如EPR信息化管理系统，保证集团公司的业务系统、财务系统以及人力资源系统等预算系统及时交流信息，以全面预算管理的有序进行提供有效和及时的数据。第二，以全面预算分析的信息系统优势为核心，结合集团公司全面预算执行情况中运用的各种数据分析软件，对某阶段公司的执行情况进行跟踪和预算，确保对集团公司预算管理的情况做到及时更新和掌握，以保证预算管理水平。第三，信息化手段被用来实现严格的全面预算控制，不允许在信息系统中出现预算外或未编入预算的支出项目，有效避免人为计算的失误，确保全面预算管理目标的早日实现。

7 结论

文章通过阐述全面预算管理工作的重要性，并分析了我国集团公司现阶段下的预算管理及战略发展问题，只有重视预算管理工作，增强公司发展的资金筹划工作的科学性，降低资金运行风险，以进一步满足集团公司发展需求。

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