财务共享服务中心对企业内部控制的影响分析

■陈张浩 王宇辉 丽江文化旅游学院

一、财务共享服务中心的兴起与发展

财务共享并不是近期才兴起的一个创新管理模式，在很多发达国家的大型企业中，财务共享服务已经作为新兴的管理模式被广泛使用。20世纪80年代，福特公司就曾建立了财务共享模式，它被认为是世界上第一家建立该模式的公司。随后财务共享模式越来越受到其他公司的重视，杜邦和通用公司也先后建立了财务共享模式。而我国起步较晚，差不多在近十几年时间里，我国企业突然对财务共享服务有了极大的兴趣，也逐渐开始尝试建立自己的财务共享服务中心。以格力电器为例，公司已建立财务共享中心，并可以作为独立的经济实体参与市场经营活动，其核心是对财务会计工作进行集中式处理，可概括为涵盖“核算共享、报销共享、资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”共享模式，但财务共享中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。总体而言，我国财务共享中心的发展仍处在这一阶段。当然，财务共享的集中式处理只是该模式的初级阶段，仅仅是ERP系统的一个延伸，在进一步的发展中，其功能还将大大拓展，在资源共享上可以从源头掌握集团内部母公司和子公司以及各部门的交易数据和信息，并能据此进行分析，挖掘数据背后的东西，把财务和业务有机地结合起来，为各项业务的决策提供数据支撑。总的来说，财务共享有四种基本模式，即集中式模式，完全市场化模式，内部市场化模式，对外服务模式。而集中式模式是我国大部分企业在开展财务共享服务中心初级阶段最容易选择的，因为它整合了企业的日常事务性工作，实现规模化处理和规范化管理，本文以集中式模式来探讨财务共享服务中心对企业内部控制的影响。

基于不同的视角，国内外学者对财务共享模式进行过大量的研究，也赞同财务共享模式对企业的管理、创新、工作效率的提升有非常积极的作用。其中大多数学者对财务共享模式影响企业管理的因素研究，都集中在流程整合、绩效管理以及资源共享等方面。丁文欣（2010）在她的著作中认为，“共享服务的本质是流程共享，关键是流程整合和流程再造”。何瑛，周访（2013）也从流程再造的角度进行实证分析，建立相关模型，检验出整个流程在财务共享模式中所起到的作用。Andrew Kris，Martin Fahy（2003）在他们的著作中则提出财务共享服务对绩效考核管理的影响，因为绩效考核是实现企业目标的重要因素，企业需要考虑把绩效考核纳入共享服务中，以提高考核的有效性。除此之外，朱凯（2013）阐述了财务共享的本质，尤其是在大中型企业及跨国公司中采用新型的财务共享管理模式，是实现财务共享的一种创新管理模式，也是未来大型企业管理的发展趋势。

通过对一些文献的整理，可以发现财务共享并不是近期才兴起的一个创新管理模式，国内外已有20多年的研究成果，也有很多比较成熟的财务共享模式及应用。而我国在此领域起步较晚，正处于探索阶段。在目前的研究中，大多数的研究集中在财务共享对会计职能，管理等方面的研究上，但是在内部控制的改进或影响上分析相对较少。

二、内部控制要素及其与财务共享服务中心之间的关系

内部控制是为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。在我国，为了保障企业的合法权益，促进企业的可持续发展，财政部制定了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司执行，也鼓励其他非上市公司执行。其实，不只是大型企业或上市公司，即使是一些中小企业，多多少少也有自己的内部控制制度。制定相应的内部控制制度，是为了保障企业日常活动能够正常开展，自身权益得到合理的保护。一个企业为了建立与实施有效的内部控制制度，通常应包含以下五个方面的要素：1.内部环境。一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、企业文化等。内部环境更多的是与企业的治理层、管理层甚至股东相关，与公司的上层结构联系紧密，是内部控制制定的基础。2.风险评估。包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。3.控制措施。主要是企业针对不同业务具体的一些控制活动，是整个内部控制的核心。4.信息与沟通。包括信息的收集机制及在企业内部与企业外部有关方面的沟通机制等。5.内部监督。

从上述内部控制要素中可以看到，强化企业的内部控制，实施有效的内部控制制度，是财务共享服务中心有效运行的基础和保障，一个形同虚设的内部控制，将大大降低财务共享服务中心的效率和决策的准确性。

三、财务共享模式对内部控制的影响分析

从财务共享服务中心的职能及组织架构来看，有两种设置方式。一是在总部财务部门的下面设立一个财务共享中心，在这种情况下，财务共享服务中心与会计部门下面的各职能部门之间属于平级的关系，大家都由总部财务部门管辖领导。这种方式便于总部财务部门的管理，并且财务部各职能部门之间联系紧密，财务系统的协调性高。缺点是财务共享服务中心只属于财务部的一个下属职能部门，缺乏与更高层级部门或领导的沟通，不利于获得公司高层领导的支持。二是把财务共享服务中心设置成一个独立的部门，与财务部是平级的关系，不受财务部的管辖，而是由更高一个层级的部门领导，比如直接由财务总监负责管理。因为是独立的部门，与财务部在协调上难度会增加，会计政策的贯彻执行难度也会加大，但是因为是直接由财务总监领导，与上层有更多的沟通交流，也更容易获得上层的支持和鼓励。

1.对内部环境的影响

从财务共享服务中心组织结构上看，企业不管采用哪种组织架构，都要改变企业的内部结构和岗位设置。在以前，所有与会计相关的业务一般都由财务部完成，会计人员需要做各种会计核算以及税务预算管理。但是建立财务共享服务中心后，通常会把一些常规、简单重复的，或是基础数据核算的业务工作纳入财务共享服务中心来。比如很多企业财务共享服务中心会把收付核算，总账核算等基础数据核算纳入自身业务范围里来，一方面这类业务的工作量大，只关注简单重复基础的财务工作可以提高工作效率，如使用财务机器人来处理可以大大减少财务人员，但是也对会计人员的技能、业务素质有了更高的要求。另一方面，这些数据与企业的税务管理、预算管理、财务管理、营运管理等其他财务工作联系紧密，提供对应的数据支持、资源的共享。这些职能结构的转变，必然带来组织结构的改变，企业则需要调整相应的职位，对一些员工进行重新分配和安排，以及再培训，以满足财务共享服务中心业务开展的要求。在财务组织的调整和重构中，应围绕财务共享服务中心确定适当的战略定位，增强应对环境的灵活性。除此以外，内部控制的环境更受到企业文化的影响，良好的企业文化和氛围更有利于企业的管理和发展。只是依靠财务共享服务中心并不能立即形成一个好的氛围，而很多企业在建立财务共享服务中心的过程中往往忽视了这点，培训不足，让员工不能很好地适应新管理模式。

2.对风险评估的影响

风险评估是企业事先发现风险，应对风险的重要环节。但是企业在设置财务共享服务中心时，更多考虑的是企业的工作效率和资源共享，往往把简单、重复、基础的会计工作放到财务共享服务中心处于节省成本的考虑，并不会在财务共享服务中心设置独立的风险评估部门，仍然由原来的风险评估部门来执行风险评估工作或由其下属的内部审计部门来承担这样的责任。但是风险评估部门或内部审计部门并不一定能全面了解财务共享服务中心的所有工作，在实际的评估工作中很可能会忽略一些重要的环节或忽视一些潜在的风险，不能帮助企业有效地防范可能面临的风险。其次，在建立了财务共享服务中心的企业，除了财务部门，其他的管理、营运、生产等部门也会共享相关的数据，虽然资源共享提高了企业收集、分析、处理信息业务的效率，但是也加大了数据信息的泄露风险。数据在不同的部门之间共享很容易引起数据的泄露，这也要求企业在风险评估过程中更加注重信息的保密。不仅如此，共享服务中心的数据可能会被多部门使用，一旦数据出错影响的不再只是财务部门而是整个集团公司。所以财务共享服务中心虽然提高了企业的工作效率，但也同时放大了风险的危害性。这要求风险评估部门更侧重于关注信息的保密和数据的准确性及完整性，也对企业的风险评估有了更高的要求。

3.对控制活动的影响

财务共享服务中心通常是财务工作比较集中的部门，很多企业把易于标准化的工作纳入该部门，按不同的工作类型分工，为企业的内部和外部客户提供标准化的服务。比如实施账务的集中处理、统一财务核算体系、优化审批流程，通过手机电脑客户端线下线上同步审批等。这样，在建立财务共享服务中心以前，各部门一般只需要负责自己部门涉及的财务工作就可以，对于员工而言相对比较简单，在各自部门任职久了对业务也比较熟悉。但是在建立财务共享服务中心以后，很多财务工作都集中到了新部门，这对财务共享服务中心的员工要求具备更高的专业能力，即使这样，在初期也仍会面临很多问题。如发票报销审核的业务，一般由业务人员负责发票的收集，然后拿到财务共享服务中心由相关财务负责人审核。这就要求该财务负责人熟悉相关部门的各种单据、凭证，并且熟悉这些单据、凭证、发票所对应的业务合同关系，清楚合同信息。因此，共享服务中心的财务人员对于其他部门的业务也必须要有清晰的了解。另外，因为对会计知识的欠缺其他业务部门的工作人员也可能提供不规范的发票或相关票据不齐全，在报销时候审核不能通过，系统按照处理规则会退回所提交的申请，这些部门之间如果沟通不流畅反而降低了工作的效率，使员工重复去修改做同样的事情。所以，在企业设计控制活动时要关注容易发生错报的环节，有针对性地制定相应措施制度。在财务共享服务中心建立过程中，因为业务流程和处理部门的变化调整，企业也需要重新设计合理的内部控制活动，以保证业务的顺利开展以及合理控制财务舞弊的发生。

4.对信息沟通的影响

在前面提到的两种方式中，财务共享服务中心的建立可以是在财务部门下设置为一个职能部门，也可以是单独地设置一个与财务部平级的部门。尤其是第二种方式，更方便该部门与上级部门的沟通，因为这样财务共享服务中心是直接由更高一级的领导负责，一般是财务总监。由此就建立起来一种员工与领导之间自上而下的沟通机制，信息的传递将更加便捷。另外，财务共享服务中心可看作一种集权化的部门，它将部分财务职能集中到一起使决策的速度更快、效率更高。当然这种组织结构不是很灵活所以更适合处理一些常规化的财务工作。但是在上下级的沟通上更有效，因为财务共享服务中心一般直接由更高一级的CFO领导，所以当出现一些问题时可以直接向上级反馈，信息处理更及时。财务共享服务中心所采用的信息系统平台还可以与相关的税务局、工商局等行政部门系统建立连接，便于客户，企业查询相关信息数据，沟通更便捷迅速。

5.对内部监督的影响

企业财务共享服务中心大多采用ERP系统，建立共享的财务核算平台，以信息化的方式处理财务业务。在这种方式下，企业大部分的监督形式都是以线上监督为主。但是过多地依靠计算机信息化系统也可能带来风险。当信息系统更新不及时、系统出问题等都会对监督的效果产生影响。而且很多企业的监督方式比较单一，在财务共享服务中心仍采用以前的内部控制监督标准，没有与时俱进制定符合财务共享服务中心特点的监督标准与细则，导致最终的评价结果偏差。很多企业在监督的过程中也没有利用财务共享服务中心强大的数据处理能力实施持续的监督，而是仍按传统的监督模式月末监督，监督的频率较低不能达到期望的效果。

四、加强企业内部控制的措施

1.调整内部控制的重点

在财务共享服务中心部门，企业的内部环境发生了变化组织结构和岗位都有所变动，通常在该部门中基础岗位会新增影像扫描岗位、共享审核岗位以及资金结算岗位等，这些岗位与原财务部门岗位有重叠也有不同。在开展内部控制活动时，企业内控部门应对这些组织结构和岗位作充分的了解，明确其重点需要关注的点，一方面了解整个财务共享服务中心的运作流程，另一方面确定容易发生错报或舞弊的环节，在这些环节中制定相应的内部控制活动。同时，新的管理模式更强调服务其他业务部门、资源共享、提升工作效率。在开展内部管理工作时工作人员要考虑财务共享服务中心的特点，围绕该部门的战略定位来实施内部控制活动，针对会计核算、数据资源共享、账务发票复核等工作，做好一系列的管理与监督并且要优化整个业务流程，减少工作中不必要的环节以保证工作的效率和业务的顺利开展。在制定新的内部控制的初期，应加强员工培训、落实责任、明确分工以保证员工能够理解并有能力执行新的内部控制制度。最后在业务流程上，尤其是在建立的初期应该循序渐进、逐渐优化而不可操之过急，如很多企业把审核人员放在了共享中心，对于业务票据、收据由业务部门人员传递，而审核工作都由共享中心的财务人员负责审核，这样造成了业务与财务之间的分离。虽然共享中心的财务人员在专业知识和胜任能力上更强，但他们远离业务发生的一线，只能凭合同和发票信息判断业务是否真实，使其管控的职能大大降低。

2.加强数据信息的安全管理

在财务共享服务中心建立过程中，保障数据信息的安全是很重要的一个环节。因为大部分企业财务共享服务中心的建立都是基于ERP系统财务共享平台，其业务涉及企业的组织、产购销等各个方面，包括应收、采购、应付、工资核算、成本费用等基础会计工作，虽然以重复简单的会计业务为主，但是工作量大企业信息数据多，对企业的经营安全极为重要。同时，因财务共享服务中心是一个集成化组织以共享资源为主，把企业中许多重要部门联系在一起，其业务部门经办人、主管、出纳、会计、审批、各级领导以及生产办公人员都是该系统的使用人参与者。不仅如此，一些大中型企业的财务共享服务中心还具备独立的生产经营能力，不但对内提供服务对外还与一些生产者和供应者，如客户、供应商、银行、税务局等系统相关联。所以，财务共享服务中心集成了大量数据是企业发展的生命线，必须确保这些数据的存储、传输、接收、使用的安全性。

针对财务共享服务中心的特点，内控部门应制定符合实际情况的控制活动。财务共享数据平台的数据风险不仅来自内部员工，也可能来自外部客户。由于财务共享服务中心数据的使用者较多，极易造成数据的泄露，内控人员应该制定更加严格的身份验证制度，在各自的职责内分配相应的权限，杜绝员工在无权限的情况下获取其他数据。在获取相应数据后还应该有数据的使用限制和规范，防止数据的不恰当使用造成的泄密。

其次，虚拟网络设备存储，使数据更易遭受网络攻击。内控人员应指定专门人员负责网络安全，系统的升级更新以及数据的备份。在存储中对关键数据进行加密，使用安全系数较高的存储设备等。这类专门人员，应该具有合格的计算机管理和维护知识，能应对计算机硬件和软件故障。

3.完善财务共享中心建设，加强员工技能培训

财务共享中心在国外已有几十年的发展，我国的一些大型企业，如苏宁、格力电器、中石油等，也在建设自己的财务共享中心过程中积累了许多宝贵的经验。对于中小企业以及处于建设初期的企业，可以借鉴这些成功企业的经验或找到同行中领头的企业，在建立良好的合作伙伴关系后，派遣核心财务工作人员去学习以及请相关专业人士到企业中讲解授课，指导财务共享中心的建设，这些都可以帮助企业少走弯路，跳过初期建设阶段的盲目摸索节约时间和效率。并且可以聘请专业人士顾问，对于后期的进一步建设和发展做出合理的规划和安排。除此以外，企业也要加强对自己员工的培训，因为管理模式的转变对于员工的要求也有相应的变动，财务人员必须提高自身的专业技能。一方面，要培训员工尽快熟悉新的业务流程，熟悉各项业务环节和各种财务票据；另一方面，加强业务人员与财务人员的沟通交流，熟悉彼此的业务范围和业务开展情况，组织财务人员深入一线部门甚至可以采用轮岗的方式让财务人员参与到一线部门的工作中来，推动业务与财务的融合，让财务人员可以深刻了解业务的整个过程。最后，因为企业的发展以及财务共享中心的建设，可以建立起定期的员工培训制度，让与财务共享中心相关联的员工都参与到培训中来。

4.优化企业监督机制

在传统的管理中财务工作相对分散，在集团中各子公司都有自己的财务部门，财务成本较高且协调相对困难。而共享服务中心集中了基础的会计业务，将标准化的业务纳入自身业务范围内，整合分散的业务活动提高企业效率。在这种创新管理模式下，企业更应该发挥共享模式所带来的监督效果的提升。基于共享平台的便利，企业可以很方便地实现线上线下不间断的监督，来监测员工在业务操作中的各种不规范行为并制定相应的改进措施。同时，财务共享服务中心依托其强大的数据挖掘、数据分析能力达到事前的预测、事中监督、事后跟进改善，并能将监督覆盖企业的所有业务流程。内控人员应该根据共享管理的新型特点制定更完善有效的监督体制，充分利用共享服务中心的数据处理优势，提高企业监督的效率。在监督环节可以利用信息系统的优势，施行不间断的监督、实行系统的自动防控重点在于岗位的分离以及操作流程的规范性上，以保证资金的安全，同时还可以加强企业内部审计的监督职能，与审计部门协作不定期对企业的内部控制监督进行评估，并不断改善。

五、结语

建立财务共享服务中心是企业管理模式发展的创新，对于提高企业的管理和生产效率有积极的意义。虽然我国在财务共享服务中心的建设上还处于初期的探索阶段，但是随着该管理模式的发展和广泛应用，越来越多的企业也会参与到其中。在实践过程中，企业应不断地优化自身的管理体制，在采用财务共享模式时，也要关注其对内部控制和内部审计等可能产生的影响，加强风险管理和控制，在借鉴国外先进企业经验的同时也要结合我国国情和企业发展规律，走一条符合中国特色、中国模式的道路。