高水平医院建设中高层次医学人才的引进实践探索

2023-08-03 12:57林望莹彭期期张嘉紫煜
现代医院 2023年7期
关键词:带头人学科人才

郭 元 林望莹 彭期期 张嘉紫煜

广州医科大学附属第三医院 广东广州 510000

习近平总书记在2021年2月主持召开中央全面深化改革委员会第十八次会议,审议通过了《关于推动公立医院高质量发展的意见》[1],指出高水平公立医院是解决人民群众疑难危重症诊疗问题的主战场,医务人员是临床需求的提出者、医疗创新的发明者、技术发展的协助者、临床试验的执行者和医药产品的使用者。高水平公立医院处于创新链、产业链和应用链的结合点,是连接患者、高等院校、科研院所、企业的枢纽,既要把患者的诉求转化为技术问题并精准反映给研究机构和企业,又要从临床应用或疾病防控角度开展临床研究[2-3]。而高水平医院的建立,核心是进行高水平学科建设,而学科建设的高度则是直接由人才建设的成效决定[4-5]。因此,构建良好的人才梯队是医院获得可持续发展的基础和不断壮大的不竭动[6]。因此必须坚持以学科带动人才梯队建设,通过人才引进则能解决学科发展和人才建设中的瓶颈问题[7-8]。通过引进的高层次人才带动和建设整个团队,使人才梯队成为学科建设的重要支撑平台,为实现医院的愿景提供充满活力的人才资本支持。

1 目前医院人才引进种存在的问题

1.1 没有顶层设计,对人才的需求不明晰,引进之后造成人岗不匹配

首先对学科的定位不清晰,其次对学科发展中产生的问题分析不到位,其次法明确需要引进什么样的人来解决学科中的什么问题,往往都是遇上一个算一个,碰到了再来看合不合适,而不是有的放矢的去寻找需要的人才[9];其次大多数医院没有完整科学的人才队伍建设规划,对高层次人才需求的数量、结构、层次的研究缺乏前瞻性,导致在高层次人才引进和使用环节上存在一定的盲目性[10]。因此经常会导致引进的人才来了之后水土不服,或者出现人才流失的现象,或者和现有团队矛盾重重,不但不能带领学科发展,反而引发了许多新的问题。另外各个医院都出现学科发展失衡的情况,优势学科获得的支持力度更大,引进的人才无论数量和质量都远远超过弱势学科,导致弱势学科弱者更弱,更加无法吸引高层次的人才,从而影响到医院的整体发展。

1.2 重引进,轻培养,造成资源不平衡,引发新的矛盾

目前各个医院重视外部人才轻视内部人才的现象相当严重,组织行为学的理论指出,对外部人才的偏好是由行为承诺效应,稀缺效应以及神秘感影响而形成的[11]。此外外部人才对于医院本土人才而讲其能力往往被夸大,对于外部人才人们看不到他们曾经犯过的错误以及为实现高成绩所付出的艰辛与努力,而内部人才的缺点和错误因为长期的共事都暴露在眼前。因此在短期之内,由于外部人才的初来乍到,让医院领导、职能部门以及本土人才保持一份新鲜感,矛盾还不明显。但是随着引进人才的性格以及能力的一一暴露,矛盾会逐渐显现,而这个时候如果医院不能公平处理外部人才与内部人才之间的矛盾就会造成对内部人才的打击,轻则感到气馁,工作没有动力,重则跳槽离职,那么这对医院的文化建设、学科建设、人才建设都会是致命的打击[12]。

1.3 重个人引进,轻团队配备

目前各个医院由于编制或者经费的限制在人才团队的引进和配备上缺乏足够的政策支持,只能集中资源引进带头人而忽略了其随行团队的配备和资源的支持,造成有“领头羊”却无“羊群”追随的现象[3]。其次是原有学科人才梯队培养不够科学合理;在年龄、职称、学历等各个方面出现断层,无法给与引进的高层次人才良好的支撑,也跟不上学科发展的需要。这类学科即便引进了高层次人才,也难以形成团队合力,引进的高层次人才的效能得不到充分发挥[13]。

2 基于学科建设与人才价值评价的引进策略

针对以上问题,我们提出了基于学科建设与人才价值全方位评价引进的体系探索,建立科学高效人才引进的完整体系,使人才引进能够真正助力学科建设与医院高质量发展。

2.1 科学合理制定人才引进与培养计划

学科发展规划指导人才队伍建设规划。医院必须明晰各学科定位及发展目标,并指定中长期发展规划[14]。各学科根据自身学科发展的需要,统筹考虑人才队伍建设与学科、专科建设等各类关系,制定本学科人才队伍建设规划,确定人才队伍建设目标以及具体措施。我院将所有学科分为以下三类,并根据其自身特点在人才引进方面制定大的方针原则:

2.1.1 优势学科 (关键词:Keep)该学科发展的目标为进一步巩固优势地位;更好地发挥带动、辐射作用,促进关联学科的建设和发展,希望形成优势学科群。在人才引进方面需要引进具 有全球视野 、代表国家水平、具有国际影响力的顶尖人才[13],与国际接轨,保持优势学科的展势头,同时要特别注意人才梯队的建设,不要因为资源太过集中于一两个带头人,出现断层现象。

2.1.2 特色学科 (关键词:Push)该学科发展的目标为挖掘该学科/专科特色,加强和扩大学科影响力,使学科往优势学科发展。在人才方面应在集中引进能够解决学科发展的过程中瓶颈问题的临床专业技术人才或科研人才,来进一步突出特色,扩大优势。

2.1.3 潜力学科 (关键词:Explore)该学科其实即为医院中发展相对落后的学科,因此该学科发展的目标即找到适合自身学科发展的路,实现差异化发展。在人才方面应着重积极引进学科带头人,以此搭建学科平台、确定业务特色、提高整体实力,探索出竞争优势。

2.2 明确人才的层次与分类,合理评估人才的价值

从岗位划分我们将人才分为临床人才、科研人才以及临床科研双栖型人才[15]。

①临床专业人才:是指具有丰富临床工作经验、能熟练解决复杂疑难技术问题,医疗技术和临床实践效果获同行专家认可的临床实用型人才。

②科研人才:是指以科研工作为主,并结合临床专业作研究的专职科研人员。

③临床科研双栖型人才:主要在临床岗位工作,具有较强科研能力的人才,是我们未来学科带头人及学科骨干的主要培养对象。

从人才层次上划分我们将人才划分为领军人才、杰出人才和拔尖(后备)人才

①领军人才:作为学科建设的杰出代表,能够带领本学科在其领域赶超或者保持国内先进水平;

②杰出人才:在某一临床学科领域有一定的知名度和影响力,专业理论和诊疗技术有较高造诣,能创造性地开展工作和独立解决本专业较复杂疑难的技术问题,同时具备强的科研能力,能够提出高水平的科学问题并予以解决,被同行所公认的高层次学科人才;

③拔尖(后备)人才:在某一临床学科有一定的临床工作实践或优秀的科研背景,具较强发展潜力,积极开展技术创新,并广泛应用于实践,或取得了一定的科研业绩和学术成果,可作为学科骨干培养和冲击人才项目的中高级技术人才

2.3 对学科平台的发展情况较为明晰,确保与人才需求的匹配度高

下面这张表即为招聘的医院能够提供的平台资源与应聘人员需求中最为关键的问题的罗列,各个医院及学科应该在面试前就应聘者提出的需求进行充分的考虑。

表1 招聘资源与人才需求对应表

2.4 必须做到科学全面的绩效考核

许多医院重引进,轻考核,引进人才的价值无法全面发挥。我们在引进时在协议中明确双方的权责利,并通过量化指标使引进协议具备SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),以实现引进人才的考核的科学性与合理性,同时明确学科带头人是人才梯队建设和学科建设的第一责任人,全面统筹医、教、研工作,因此在考核时应实施360°+KPI的多维度考核。

在引进人才合同期内我们设立中期考核及期满考核,均由引进人才进行答辩汇报。由医院学术委员会(主要包含医院领导及管理医、教、研、人才、运营部门的主要负责人)以及外院专家(主要是该领域中较为知名的专家)共同听取人才的汇报内容并进行全方位的评价,以确保评价的公平性、科学性和真实性[16]。

同时医院在人才的期满考核时设立特别贡献奖:对于学科发展进步明显的给予特别奖励(一次奖励年薪的30%),以激励人才在岗位上做出更大的贡献。

2.5 设立科学的人才引进流程,提高人才引进专员的专业能力

一般来说人才引进专员应该由学科办公室主任或者是人才办公室主任进行担任。该同志需要熟悉各个学科的情况以及引进的流程。因为只有这样对医院的整体发展有较好的把握,对需要引进的平台各项业务指标非常熟悉,能够展示平台的优缺点;同时跟高层次人才谈的人需要逻辑清晰,具备分析问题的能力,能够迅速捕捉引进人才的关注点;如果在谈待遇以及团队配套的时候不是医院领导亲自谈,那么引进人才的专员需要获得一定的授权确保能够提供的待遇能够落实;最后一点,引进人才的从整个过程应该规定合理、流程清晰、灵活而不失原则,全过程公开透明,并有一定的时效性,控制引进的周期,以免引进人才出现倦怠感。

2.6 创新人才队伍建设思路,利用好柔性引进及建设“人才特区”

目前公立医院的基本建设、设备购置、学科发展、人才培养等经费主要由医院自筹解决,加上疫情承担大量的公益任务,经济运行较为紧张,可用于人才引进的经费受限[17]。同时很多临床和科研专家又因为地域原因或者平台因素,不愿意全职引进,因此柔性引进显得必不可少。人才柔性引进的优势在于突破工作地点、时间、单位等因素对人才的限制,最大程度保证人才在用人单位间的自由度,能够带领学科在关键的临床技术和科学研究中进行突破性发展。

人才特区是我们建立在海外知名的教育医疗机构的人才培养基地,通过柔性特聘该机构的科研和医疗团队,将我们的某一学科团队分批分类,有计划有层次的送到该基地进行系统培养。

3 基于学科建设与人才价值评价的引进策略的实践效果

3.1 高层次人才情况引进成效显著

近五年,我院共引进高层次人才36名,其中临床学科带头人及临床骨干16位,纯科研骨干20名,共有11人获得国家级人才项目,40余人获得省市级人才项目;共聘请四十余名柔性特聘专家;优势学科建立两个海外人才特区,分别在康奈尔大学和贝勒医学院,定期将我们的后备人才送至人才特区进行2~3年的医教研的全方位培养,使优势学科与国际进一步接轨。

3.2 学科建设显著提升

在原有临床重点专科的基础上,我院近五年新增2个省级高水平临床重点专科,2个市级重点学科,3个校级重点专科;进一步建成完整的国家-省级-市级-校级重点学科(专科)梯队。

3.3 科技创新能力稳步提升

我院积极面向学术前沿,以创新驱动发展为抓手,全面提升科技创新能力,承担重大科研项目能力不断提升,科学研究水平有了较大的跨越。近五年牵头和参与科技部国家重点研发计划项目共9项,科技经费大幅增长,总经费达9 273.70万元,增长了2.02倍。发表SCI论文337篇,增长了3.6倍。

4 体会

4.1 引进人才是系统工程,必须高屋建瓴,做好顶层设计

不同医院有不同的人才配置需求,不同学科对人才的需求也不一样。并不是人才层次越高越好,要根据自身平台情况及医院人才队伍建设总体规划,统筹考虑人才队伍建设与学科、专科建设等各类关系,制定本学科人才队伍建设规划,结合人才分层、分类特点有针对性的进行引进,不要好大喜功。

4.2 必须与引进对象充分沟通,以诚相待,以增加引进的成功率

引进人才时往往对人才的要求比较高,而对自身平台的不足忽略不见。那么造成的结果就是很难找到心仪的人才,找到了心仪的人才,引进的对象的预期很高看不上平台或者到岗之后却又认为平台太低或者不安心工作,导致引进失败。因此,找到一个与医院的定位和需求相符合的人才尤为关键,这要求我们在引进的过程中实事求是,以诚相待,充分沟通,要让引进人才充分了解学科的情况和医院未来对学科的投入,并在协议中一定要做的权责利清晰,增加引进成功率。

4.3 强化考核成果导向,减少内部培养与引进人才之间的不平衡

引进人才在引进的过程中往往伴随着很多与现行制度规定,相冲突的问题,需要破解完善,同时由于医院希望引进人才短期之内把学科带上去,因此会资源倾斜,这势必会引进本土人才的不满。因此医院一定要实行统一的学科带头人绩效考核,在对于引进的学科带头人可以实行引进周期的绩效年薪,对于内部培养的学科带头人则应该通过各种本土人才项目予以政策倾斜,尽量缩小两方在收入、经费配套等方面的差距,使他们尽量感受到公平与公正。另外应建立分层分类的绩效考评体系,对学科带头人、科室主任、学术骨干等不同“角色”人员的分层分类进行考核,力求做到公平公正。

4.4 注重人才引进后团队的的配备与培养

我们在引进人才时往往都是个体的引进,配备资源时也往往针对个人,往往忽略了整个团队的建设。其实医院在考虑引进人才的时候首先考虑的问题就是这个人选适不适合带团队,原先的团队能否一起引进,同时现有学科能够有什么层次和类型的人才能够匹配给引进人才,从而形成一个高效的团队。

学科团队是一个整体,团队成员在年龄教育背景工作,将经历等方面的差异,使他们在知识技能和能力等方面产生较强的互补性,从而有助于保证团队的高效和稳定,在团队中各成员需要完成不同的工作任务,扮演不同的角色[10],因此既需要争强好胜荣誉感很强的人,也需要默默无闻做好绿叶工作的人,如果全部都是认为自身很优秀的,对得失看的较重的人,那这个团队必然不会长久,而学科建设必须是团队一起努力与建设的过程。因此我们要将人才梯队建设纳为引进的学科带头人的绩效考核的重要指标[18]。

4.5 必须做好人才队伍建设的中长期规划,避免医院在人才的使用上急功近利和短期化的倾向

目前医院的人才引进初衷往往时在遇到某个学科建设的困难时,匆匆将人才招之麾下,在这个难题解决后就将他们弃之没用,或者由于人才刚刚到位,还处于磨合期,就要求他们出奇制胜的将学科带出困境。但是医学的学科建设往往是一个很漫长的过程,身处其中的学科带头人而言将面临知识更新的压力、科研资源竞争的压力、创新风险的压力等。因此学科与人才成长之路都需要人才和单位并肩同行,管理者和人才都需要有正确处理个人与组织的关系的胸怀和能力。管理者要理解引进人才发挥作用需要有较长的周期,充分挖掘他们的价值,以利于他们厚积而薄发。

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