高技术企业的价值链分析与管理

田梦

近几年来，由于我国高技术企业关键人才及核心技术的缺乏，导致在全球价值链中只能处于受控的低端位置。在国家出台了一系列创新政策的背景下，需要我国高技术企业加大对研发的投入，从而提升到价值链顶端。基于此，本文主要对我国高技术企业的价值链进行分析，并提出关于创新我国高技术企业价值链管理的一些思考，以供参考。

自改革开放以来，由于我国具有廉价且充裕的劳动力，许多发达国家将劳动密集型的加工制造业迁至我国，在带动我国经济发展和解决就业的同时，也导致我国企业科技发展处在全球价值链底端。近年，我国经济体制改革不断深化，人们生活质量的提升也带动了劳动力成本的提高，进而导致部分跨国企业开始将生产线由我国向劳动力成本更加低廉的地区和国家转移，低成本战略在我国已经难以与新时代的发展需求相契合。我国高技术企业在国家创新政策的引导下不断朝着高端价值链攀登。因此，在如今越来越激烈的资源争夺以及全球价值链分工地位争夺背景下，需要我国高技术企业加快制定创新价值链管理策略，以此为应对激烈的技术竞争创造有利条件。

一、高技术企业价值链分析

（一）全球价值链嵌入位置及其特点

在国际格局中，全球价值链体系正在逐渐完善，不同国家在参与国际贸易分工的深度与广度中明确了自身所处的全球价值链地位。结合价值链纵向延伸的特点，能够大致将其嵌入位置看作是河流的下游、中游及上游三个部分，同时对各个嵌入位置的增值能力进行划分，可以将其分为低增值环节、中增值环节以及高增值环节。如果将全球技术产业的价值链地位以坐标图的一、二、三、四这四个象限进行区别，那么第一象限中通常为位于价值链上游且具有一定增值能力的企业，这些企业往往在价值链中扮演着研发与设计的角色，并且这些企业主要集中于日本、欧美等发达国家中；位于第二象限的企业虽然所处位置较低，但却具有较大的增值空间，如企业的售后服务与营销等，这也是如今人们越来越重视为客户创造价值的原因；位于第三象限的一般为石油等自然资源类型企业，这些企业虽然拥有资源优势，但不具备较强的技术实力；位于第四象限的则为地位较低且增值缓慢的企业，这些企业只能被动地完成对低端产品的加工与组装工作，并且所获得的加工费用也较为有限，一般这些企业集中在经济环境较差的发展中国家。

（二）我国高技术企业的传统价值链分析

1.高技术企业的国内价值链分析

在我国高技术企业内部，价值链一般由研发、采购、生产、物流、直銷或经销商以及售后等部分组成。一个企业完整且高效的内部价值链是建立在对成本管理策略有效创新的基础上。成本管理是企业在进行生产与经营的过程中，对成本进行计划、控制、计算以及评价业绩的管理行为。在科学且有效的成本管理方法下，不仅能够有效减少物力及人力资源的损耗，还能够使企业具有较强的核心竞争力。目前，我国企业在参与国际竞争的过程中竞争力较为薄弱，对造成这一现象的原因进行深入分析能够发现，我国大部分高技术企业还是采用比较陈旧以及死板的成本管理理念及管理方式，部分企业只是针对生产产品的成本以及销售产品的成本进行管理，没有对价值链中的其他环节加以重视，如没有对投产前的成本预算进行控制、没有对研发设计过程中的成本进行控制等，这些因素也导致企业在设定原材料的投产量时缺乏合理性，这种陈旧的管理模式必然导致企业出现浪费情况。

2.高技术企业在全球范围内的价值链地位情况

目前，我国大部分高技术企业在全球价值链中处于低增值的第三、四象限位置。虽然我国在加入国际贸易组织后，原本比较落后的技术企业在逐步发展进步，但是总体情况依旧不是很乐观。在我国劳动力密集且人工成本攀升的影响下，我国的高技术企业也只能处于全球价值链生产制造中的低附加值位置。

二、高技术企业价值链管理策略

对高技术企业的价值链进行分析后，需要结合分析结果制定有效的管理策略。通过查阅相关文献资料，并对以往学者的研究成果进行学习与研究后，笔者认为高技术企业要想实现价值最大化，同时提升企业的核心竞争力，需要从以下几方面开展价值链管理工作。

（一）对高技术企业的行业价值链定位进行分析，提高自身竞争优势

高技术企业不同于传统企业，两者之间具有非常明显的区别，即高技术企业不具备传统企业中小而全、大而全的制造系统，现代高技术企业能够在不断细化分工的同时又能够使不同部分之间存在紧密的关联。由于在高技术产业所处行业中，价值链中的各个组成部分存在聚集与分离同时存在的情况，它们之间具有盈利能力与技术层次的差异性，导致行业价值链也分为一般环节与关键环节。因此，高技术企业在分析价值链的过程中，不仅需要对企业内部的价值链进行分析，还需要关注竞争对手的价值链以及上下游价值链并对之进行分析，只有这样才能够保证企业占据整个行业价值链中的战略环节地位。只有对高技术企业的整个价值链体系进行分析，才能够帮助企业明确自身及竞争对手所占据的市场份额及成本状况，使管理者能够对企业参与竞争的优劣势进行更为客观的评价，并结合评价结果制定有助于获取竞争优势的战略。高技术企业通过分析竞争对手价值链，有利于企业在多变的竞争环境中找到自己与竞争对手之间所存在的差异，明确企业自身具备的优劣势，帮助企业对自己在行业中所处的地位进行准确定位，使企业选择最为合理的发展方向，将自己的竞争优势在更大范围中发挥出来。高技术企业分析上游价值链能够使其获取更低供货成本的渠道，并与供货商之间构建良好合作关系，使企业成本降低，促进低成本战略的实现。同时分析上游价值链还能够促进企业产品质量的提升，使产品更具个性化，使高技术企业完成差异化战略。通过分析下游价值链可以使高技术企业与客户之间构建良好的关系，在使客户价值得到增加的过程中促进企业效益的提升，进而使企业更具市场竞争力。例如，企业在不断满足客户所提出的个性化需求的同时，可以提高产品个性化设计及质量，以便做出更全面、更准确的产品成本分析。

（二）强化价值链中各个企业之间的战略联盟关联，实现双方互利共赢

联盟通常是两个及两个以上的经济实体为了能够使某一目标得到实现而进行的一些需要共同承担风险且共同享受利益的长期联合或合作。企业实施战略联盟的主要原因，是企业之间所存在的资源具有相互依赖性，并且在多元化的经济活动中能够重新延伸或组合这些资源或价值活动，进而使企业在获得更低的交易成本后实现利润最大化。企业在联盟的过程中可以相互学习，并以此获得新知识与技能，如图1所示。

由图1可知，联盟比较看重在竞争关系中进行合作，通过重新组合不同企业中的资金信息、技术管理及市场资源，进而使联盟的企业形成更强的协同优势，并占领较大份额的市场，使企业的利益相关者能够获取最大化的价值。高技术企业实施战略联盟具有以下两大优点：一是协同性，高技术企业在联盟后能够对分散的企业资源进行整合，使其成为一股新的力量，促进企业运作速率与效率的提升，这一优点尤其体现在大企业与小企业的战略联盟中；二是分担风险，在联盟后，能够有助于企业在与合作者进行不断的技术交流过程中，抵御可能出现的风险，并使各个企业能够在它们各自占领的市场中保持竞争优势，并且企业在联盟过程中所获得的重要市场情报，能够帮助企业从纵向及横向两方面扩大营销领域，使联盟企业能够进入之前难以进入的市场，获得销售额的增长。目前，我国大部分高技术企業均为新兴企业，存在资金较为短缺且需要面临较大市场风险的问题，一般这些高技术企业能够将自己的独特优势体现在某些产品技术上，但一家企业往往难以完全掌握所需要的全部技术与资源，因此对于这些企业而言，可以结合自身情况寻求与自身发展有利的厂家进行联盟，使其与其他厂家之间形成一种较为紧密的研发、生产及销售关系，并使企业与厂家之间实现互利共赢。

（三）协调企业价值活动之间的联系，使企业内部实现价值增值最大化

高技术企业价值活动之间所存在的关联性较强，尤其在进行研发活动后，能够直接影响后续的生产营销及服务等活动的价值及成本，而生产营销、服务中所产生的信息反过来也会对研发活动的效果产生影响。这种联系有好有坏，处理不当会影响企业价值。因此，高技术企业需要在战略目标引导下，对研发与其他各项价值活动之间的联系进行协调，使企业内部业务能够更加流程化，保证价值活动整体功能远远大于单独价值活动的功能总和，同时也能够使企业获得长期性的竞争优势。企业在协调的过程中还需要对研发管理中所出现的跨部门协作困难这一普遍存在的问题进行处理，比如说在开发产品的前期阶段，除了技术部门，还要让制造部门、维护部门、测试部门、市场部门等参与。若企业部门之间缺乏沟通交流，会导致企业虽然能够取得研发项目技术上的成功，但也会在市场运营的过程中以失败告终，最终对企业研发活动的效率以及整个价值链有效运转造成影响。其次，在快速发展及变化的社会背景下，高新技术产品具有极强的时效性，新一代产品在制造的过程中会直接受到老一代产品研发、生产、销售、服务场所获信息的影响（如图2所示），因此需要企业能够将这些信息有效利用起来，利用这些信息完成在更新产品过程中的协调工作。不仅如此，高技术企业与传统企业相比，需要进行不断的研发及创新，以及投入大量的资金，这也导致了辅助活动对基本活动的支持具有十分突出的重要性，因此需要高技术企业能够将辅助活动的作用充分发挥出来，尤其需要重视开展企业人力资源管理工作，以此使技术与资金之间的配合得以实现。

（四）提升高技术企业价值活动效率，以外包方式进行非核心价值活动

高技术企业在经营的过程中会经历多个环节，但不是所有环节均会为企业带来价值，往往只有战略环节才会为企业带来真正的价值。因此，企业要想提升自己在行业中的竞争优势，就需要对生产增值的环节进行重点关注，并将这些环节培育成为企业的核心能力。对于高技术企业来说，获取核心技术及核心竞争力需要依赖研发活动，研发活动为企业参与行业竞争奠定了重要的基础。因此，为了能够使企业具备长期的竞争优势，就需要提升企业开展研发活动的效率，对企业中的资源进行有效地集中利用，强化企业的主业，使企业能够研制出具有较强市场竞争力且能够为企业带来最大利润的新型产品。企业对于价值链中的非核心价值活动，可以结合其自身的实际情况，将这些非核心价值活动外包给其他专业的企业。大部分提供外部资源配置服务的企业比高技术企业自身更具备某项业务的专业知识与技能，且它们可以获得较大规模的效益，因此高技术企业将这些非核心价值活动外包出去，所产生的费用反而比自己从事这些活动所耗费的成本更低。从战略的层面出发，任何高技术企业在获得资源方面均存在一定的局限性，但通过外包的方式，不仅能够使高技术企业缩减大量的物力及人力资源，使企业运作的成本得到降低，还能够使高技术企业将有限的资源运用于对核心竞争力的培养上，使企业能够更直接且更好地对客户进行服务，最终保证企业在行业中一直具备较强的优势。

结语：

高技术企业的经营特性与价值形成，与一般的传统制造企业存在本质上的区别，因此需要结合高技术企业的特点，构建与其价值活动相符合的价值链模型，使企业能够通过价值链模型，对自身价值管理的重点进行明确，并基于此构建相对应的管理机制。高技术企业只有调动并整合研发、生产、营销等价值活动后，才能够促进其价值链管理活动的有效开展，通过获得较高的价值活动效率，使企业具备较强的综合竞争优势，最终实现企业价值的最大化。