全面预算管理在企业实践中的问题及对策

刘海燕

现代社会，企业面临的竞争越来越激烈，随着外部市场环境的变化，需要引进先进的管理模式来指导企业的发展，特别是对于中大型企业来说，更是如此。目前，全面预算管理理念及技术已经很成熟且得到大多数企业的认可，已经实际应用于很多企业，通过对企业未来经济目标等进行规划，帮助企业提高管理效率。同时，全面预算管理的推行也给企业带来不小的挑戰，在实践过程中出现了一些问题，亟须解决。

随着全国经济一体化的快速发展，预算控制逐渐被引入我国企业。2000年以来，我国发生了翻天覆地的变化，特别是加入世界贸易组织，进一步促进了国内经济高速发展，同时与国际社会联系更加紧密，企业实施全面预算管理也显得尤为重要。

虽然全面预算管理在国内得到空前发展，但还不是特别完善，部分企业在全面预算管理模式的应用上也会遇到一些问题，例如预算管理更加重视财务指标、与企业战略目标逐渐脱节、缺乏监督预算执行的部门、用于判断的指标不规范等。面对类似问题，企业必须将目标上升到战略层面，从预算管理的视角看待问题，将企业战略层面的指向性与全方位的预算管理结合起来，在战略层面的方针指引下，对预算进行综合管控，保证战略目标能够顺利达成。

一、全面预算管理的目标

企业战略目标是全面预算管理的导向。全面预算管理的目标应与企业发展目标一致。预算的编制通常以企业战略目标为基础，根据战略目标提出长短期计划，确定预算长短期目标，并通过执行使预算目标落到实处，促使企业充分挖掘并合理利用一切资源。

第一，全面预算管理的目标是帮助企业制定并实现其战略目标，这里企业的战略目标主要是由预算管理来协助制定，同时目标的实施与实现则是通过预算管理来量化规定；预算监督作为预算管理的一部分，也能帮企业及时发现所面临的挑战及机遇，以此实现战略目标。

第二，实施企业化全面预算管理，通过明确公司的经营活动范畴，完善公司的管理机制，划分每个负责人的权利及责任，进而保证公司管理制度的有效实施。

第三，充分利用企业现有的资源。全面预算管理会进一步制定企业预算，合理均衡地进行资源分配，积极构建资源体系，从而避免资源浪费，也避免员工因为资源分配不合理产生心理落差。在公司整个预算指标制定过程中，要将资源体系建设完善，保证资源合理分配，提高利用率。

第四，运营风险管理，通过合理分析企业基本情况，制定符合企业实际情况的预算指标，并根据获得的信息，分析判断出企业未来发展过程中所面临的问题，从而通过预算管理控制，提前运用适当措施进行预警控制。

第五，全面预算管理的另一个优点就是，可以帮助企业进一步增加收入，降低生产成本。在企业预算目标制定时，需要重点考察两个指标，分别为收入和成本，分析两个关键指标，提高市场反馈和提高公司对预算执行的反应能力。

二、全面预算管理的内容

全面预算管理是通过业务、资金、信息、人才的整合，实现企业资源的合理配置，进而对协同作业、战略实施、经营状况、价值增长等目标绩效提供支持的系统管理过程和体系。它主要包括战略目标制定、预算编制、预算执行与绩效考评等工作内容。全面预算管理模式的落地执行，主要是根据公司的实际情况，例如生产情况、财务情况、经营情况等，分析未来公司财务情况及经营状态，从而判定公司发展方向，制定合理的预算目标。

三、全面预算管理在企业实践中存在的问题

（一）全面预算编制方面

1.预算目标制定不合理

预算目标作为公司整体预算的基础，在预算管理中尤为重要。从企业的预算编制过程发现，部分企业特别是集团下属企业不是从企业自身实际情况出发，而是以集团对其制定的最低标准为参考，制定预算目标，导致该目标没有任何实际意义，不符合企业的长期发展战略。因此，经常出现这种情况：集团根据总公司的持股比例向企业下达了销售指标。然而，集团在下达经营指标时没有与企业协商，只是根据企业上一年度的财务报告和评估，也没有了解企业的实际经营情况和战略计划，集团只根据总公司在企业持股情况，下达了经营指标。此外，集团下达经营额目标却没有对其他项目进行一定的限额把控，下属企业的预算编制人员很容易制定更宽松的预算，以确保公司的营业额达标，最终导致生产资源浪费，违背了资源有效利用的原则。

2.预算编制方式选择存在弊端

部分企业的编制方法选择存在一定的问题。企业的预算编制方法主要有固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算、增量预算和零基预算等，部分企业选择了较为简单的增量预算编制和固定预算编制。目前这两种预算编制方法所涉及的劳动密度低，没有考虑市场变化及社会进步等因素，科学性较差。同时，这两种方法也让各部门产生疲劳感，因为其预算只是沿用上一年的数据。

（二）全面预算执行方面

1.未设立预算执行的监督部门

在全面预算执行的过程中，部分企业没有针对预算管理设置对应的监管部门，但却把公司各个部门的经理作为预算管理监督员，但监督员和部门经理本身职责互相冲突，比如部门经理在执行预算过程中需要自己监督自己，如果发现问题进行处理的话，会影响部门的最终考核，而不处理的话选择虚假报告，则公司利益受到损害。

另一方面，在企业全面预算执行过程中，大部分企业监督管理工作都是由财务部门整体统一调度的，这就导致各部门无法对自身进行自我监督，只是向财务提供数据或者配合财务部门工作。这导致部门间沟通不畅，其他部门会延迟预算计划的执行时间，导致企业的预算管理机制在实际的经营中无法起到实际作用。

2.预算执行能力差，未起到控制作用

部分企业的营业收入虽然有所增长，但整体的利润却逐年下降，预算执行能力差，未起到控制作用。在预算执行过程中，对于公司的成本控制管理不到位，特别是综合行政费用报销等，企业在进行报销时，财务人员没有完全按照预算执行要求进行报销，比如有的部门报销金额超出预算，仍然予以报销，最终使得各部门忽略预算执行管理，生产和业务部门也没有按照预算进行最合理有效的支出分配，而是随意支出，从而导致预算管理失去控制。因此，即使销售量增加，利润也不会增加，反而会减少。

（三）全面预算考核方面

在对于综合预算管理考核方面，企业主要采用季度考核模式，按照季度确定考核的时间，并且针对生产、销售进行重点考评。绩效的兑现时间，一般都是在年底进行，持续激励作用较弱。同时，考核评价的频率太低，高级管理人员无法及时掌握预算的实际执行情况，也无法及时检查工作进程，因此无法及时纠正预算执行中的问题。

四、完善全面預算管理的措施

（一）全面预算编制方面

1.制定合理的预算目标

利润在企业的指标体系中占据了非常重要的地位，所以企业应该把利润放在预算的核心位置。预算是实现公司战略目标的手段，应将其作为战略目标和重点，并渗透到每个运营阶段。因此，企业选择的预算指标应具有战略导向、层次特征和可操作性等特征。

（1）需要结合企业的各项应用场景，充分考虑内外部环境的影响因素，通过科学分析进行预测判断，进而确定适合企业的战略目标。然而，内部和外部环境会不时地发生重大变化，所以要适时根据具体情况调整战略目标。

（2）制定企业战略目标时，主要方法为预算指标分析及预测，但在具体执行时，不能只停留在理论应用上，要及时比较信息内容，确保上下信息对等，进而对战略目标进行数据支撑。这里具体采用的方法为真实预算法和联合基数法进行信息核实。

2.选择科学的预算编制方法

全面预算管理由多个环节构成。许多企业都对预算编制工作比较重视，但在具体执行时，却难以把每一个环节执行到位，特别是在以下各个关键环节：

（1）销售预算

销售预算是指预算期内，预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，它主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

在现代市场经济条件下，很多企业是根据“以销定产”的方式进行经营活动的。因此，以销售预测为基础的销售预算是其他预算的起点，只有把销售预算做好，下一步的生产预算才有可靠的基础，从而进一步影响成本、费用及存货预算。同时，销售收入也是企业现金收入的主要来源，所以销售预测的准确程度对整个全面预算的科学性及合理性起着至关重要的作用。

销售预测的基本方法可以分为定性分析法和定量分析法两类。由于经济生活的复杂性，并非所有影响因素都可以通过定量进行分析，某些因素只有定性的特征；另外，定量分析本身也存在局限性，任何数学方法都不能概括所有复杂的经济变化情况。如果不结合预测期间的经济、市场及政策方面的变化情况，必然会导致预测结果脱离客观实际。所以，我们必须根据具体情况，把定量分析法与定性分析法结合起来使用，这样才能收到良好的效果。

（2）成本预算

产品成本预算主要是通过对直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算涉及的主要成本数据进行汇总，得出企业产品的总成本、各种产品各自的总成本和各种产品的单位成本。

迄今为止，很多企业采用的是增量预算和固定预算的方法，但其实企业更适合于通过灵活和零基预算的组合来编制预算。灵活预算具有零基预算所不具备的灵活性和准确性，而零基预算则是对灵活预算所缺乏的全面性的补充。弹性预算是以零基预算为基础的，所有成本按照形式分为固定成本和可变成本，总成本=固定成本+可变成本。固定成本使用零基预算编制，而可变成本预算编制则使用灵活预算编制来实施。这确保了以灵活和可预测的方式为市场变化准备可变成本，同时又不忽视固定成本，确保全面合理的预算。

（3）财务预算

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。财务预算确定了一个实体在预算期间的现金流和利润分配的具体指标。它具体包括两个方面：利润表和资本规划表。企业财务部门在编制资本规划表时，必须以当年的收支情况和当年的成本计划为基础。同时，企业对资金使用项目进行等级划分，将资金项目分为紧急、较紧急、一般和暂缓四个等级，对紧急项目的计划应该有相对宽松的预算，而可以暂缓的项目应该有紧凑的预算。

（4）资本预算

企业的资本预算应涵盖投资资金，并应具体说明资金来源及其支出情况。资本预算作为公司预算中非常重要的一部分，它的作用是帮助企业在资本方面进行全面规划，帮助企业更快更好地发展，资本预算的主要内容为固定资产建设、生产投资等，是企业发展不可或缺的一部分。

（二）全面预算执行方面

1.设立预算执行监督部门

企业需要建立一个专门的预算控制单位，以解决企业对预算执行监督不力的问题。通过建立专门的预算管理部门将执行情况和具体流程进行定期或不定期的审查和监督，及时向管理层报告问题，并及时控制相关的不合规行为。一方面，它避免了因兼任而产生的利益冲突和隐瞒报告的问题；另一方面，设立预算执行监督部门间接提高了公司的预算执行能力和控制作用。

2.建立健全预算执行反馈机制

企业一般是每半年进行一次预算执行反馈，反馈周期过长，执行反馈频率低，不适合公司管理层了解预算执行情况。所以企业应改变预算反馈的周期和频率，每季度报告一次预算执行数据。

（三）全面预算考核方面

通过调查发现，很多企业的奖惩机制几乎完全空白，一些部门没有完成目标，但是也没有相应的处罚措施，降低了员工对工作的认真程度和热情。为了弥补这一缺点，奖惩制度大致设计如下：

第一部分是一般原则，即通过培训等方式全面提高员工素质，积极促进企业良性化管理，有效落实公司制定的关于预算管理的各项规章制度，并着重说明该原则适用于全体员工。

第二部分规定了奖励惩罚的条例和具体分类。在综合预算评估的基础上制定相应的奖励和惩戒措施，以奖金发放为主要奖励手段，以罚款为主要惩戒措施。评估结果由相关领导签字确认，并在每个期间末提交给人力资源部门执行。

第三部分通常会根据预算评价指标的权重，列出每个指标的奖惩细节。

结语：

全面预算管理作为国际通用的一种先进的企业管理方法，是对现代企业经营决策的具体化和数量化。它对明确企业经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等具有重要作用，对完善法人治理结构、建立现代企业制度、提高企业核心竞争力等具有重大意义。同样，全面预算管理的有效实施也需要各部门和相关工作领域紧密配合与协调，需要从组织、制度到具体工作等方面与之相配套。企业只有做好全面预算的基础与保障工作，才能确保全面预算管理目标的实现。