航天系统制造企业课题项目外协管理实践

张玥、刘铮、南娟利、王馨梦、王娟/天津航天长征火箭制造有限公司

近年来，随着科技水平不断发展，航天系统制造企业除完成型号产品的制造任务，也开展了课题项目的研究工作。课题项目主要包括针对某项实际生产问题的工艺改进和研发项目；针对新材料、新工艺等“九新”项目的预先研究项目和基于现有技术及成果转化的研制项目。随着时间推移，课题项目数量逐渐增多、来源逐渐丰富、规模不断扩充。

由于课题项目研发的复杂性，以及制造企业自身能力的局限性，部分课题项目不得不通过外协方式解决项目实施过程中的问题。为此，企业制定课题项目外协管理办法，并在实践中积累经验、吸取教训、不断完善，以达到精细化管理目的，提升课题项目研发效率和效益。

一、课题项目外协管理流程及现状

1.企业课题项目管理范围和职能

课题项目外协管理主要适用于企业承担的各类技术创新项目外协过程，包括但不限于：技术开发（包含软件或信息化系统开发等）、技术服务、试验用材料的采购、加工、试验、检测等各类外协业务。企业以签署相应种类合同的形式进行课题项目的外协工作。

企业内工艺技术部门作为课题项目归口管理部门，负责对课题项目外协的必要性、可行性和合理性进行审查；负责组织相关合同的签订及验收，同时作为合同签署部门负责对合同的实施进度及质量进行监督和考核。企业内技术创新项目承研单位可根据需要提出对外协作申请，编写外协合同及相关资料；配合主管部门完成合同的签订和验收；组织合同的实施，对合同进度及质量负责，提供合同实施的必要条件；负责合同成果的接收管理。

2.管理流程现状

企业现行课题项目外协管理工作流程按照顺序分为外协申请、合同洽谈、合同评审与签订、合同实施和合同验收等5 个阶段，企业制作课题项目外协管理流程如图1 所示。

（1）外协申请

企业内技术创新项目承研单位梳理外协需求，并进行详细测算和分析后，向工艺技术部门提交申请材料，由工艺技术部门对外协必要性、外协内容、技术指标、经费需求、进度要求、成果归属等内容进行全面审查，并报送企业主管领导审批。

（2）合同洽谈

外协申请通过后，通过航天集采平台发布询价信息并进行询比价。一般邀请企业合格供应商名录中业务匹配的供应商进行报价，原则上邀请供应商不少于3 家；同时，合格供应商名录外的企业也可以自由参与报价；询价结束后，对报价结果进行比选并议价，选定目标协作方；确定预算费用后，外协申请单位就研究经费、研发周期、技术难点、技术指标、结算方式等内容与协作方进行协商，协商一致后草拟合同及相关资料。

（3）合同评审与签订

企业合同管理不仅限于课题项目外协，也是一项普遍使用的管理流程。课题项目外协合同评审与签订应符合《中华人民共和国民法典》和企业相关管理要求。

（4）合同实施

合同签订后，外协申请单位和工艺技术部门共同推进合同实施；工艺技术部门负责对外协申请单位的合同预算申报、合同预算执行、发票填开、合同进度等情况进行考核。

（5）合同验收

合同实施结束后，对合同标的和规定的技术文件、实物等成果进行总结验收。对于试片加工、零件加工、检测、采购等类型合同，外协申请单位根据合同和技术条件对实物进行检验验收；对于工艺研发、技术开发等类型合同，工艺技术部门组织相关专家、领导召开外协合同验收评审会，协作方进行现场总结及答辩。

二、存在的问题

1.外协费用占科研经费或课题总经费比例高

目前，企业部分课题项目外协内容涉及项目核心，特别是在焊接机理、工艺控制等研究方向，自主研发能力不足，对协作方依赖程度较高，导致课题总经费中较大部分均为外协费用。另外，部分企业具备研发或加工能力的工作有时也有外协，虽然大部分出于工期考虑，但有部分工作外协必要性不充分，说明外协审查过程存在不细、不严的问题，有待改进。

2.协作方水平不足，部分合同拖期严重

部分课题项目外协合同存在长期拖延现象，合同进展缓慢，甚至出现合同无法完成、合同中止等情况。主要原因为协作方技术水平不足或管理方面出现问题。部分协作方只顾争取合同，后期管理和实施乏力，同时企业相关管理部门也应承担相应责任，在供应方筛选、目标协作方选择方面应采取有效措施。

三、应对措施及改进建议

1.加大外协必要性审查力度

在外协申请阶段，增加外协审查会管控流程，解决外协申请审批由主管领导单人审批而未经讨论的问题，即工艺技术部门的审查采用评审组审查形式。

工艺技术部门从外协项目申请单位的上游单位、下游单位、归口管理单位、资金管理单位等范围中选择相关人员组成外协申请评审组。对于经费需求50 万元以下的外协申请，评审组成员不少于5 人；经费需求50 万元及以上的外协申请，评审组成员不少于7 人。审查后，评审组形成评审意见并在相应的评审表上签字确认。

2.完善供应商准入及选择机制

细化企业的供应商管理办法，完善准入机制，增加对供应商的调查项目，比如实缴资本、企业参保人数等，避免“皮包公司”浑水摸鱼；对已经准入为合格供应商的协作方，实行分级制，减少低级别供应商承揽金额较大、较重要项目的情况；同时，每年对合格供应商进行抽检评价工作，及时取消不诚信、经营业绩不佳或合同执行效果差的供应商的合格供应商资格并将其列入黑名单。

在供应商报价后的询比价阶段，针对加工或检测等单价较为固定公开的项目，建立企业价格库，既有利于外协时节约成本，也能帮助企业筛除报价不实或恶性竞争的报价方；针对技术服务类项目，制定打分细则，组织相关技术领导形成打分小组，按照“技术方案40%、报价情况30%、企业综合评分30%”的比例对报价方进行综合比选并打分，选择分数最高的报价方为目标协作方。

3.强化合同实施过程管控

如果课题项目外协合同实施过程管控不严，合同成果容易失控。在合同签订后，企业和外协方应制定双方认可的详细实施计划，将技术复杂、风险较大或关键节点设置为里程碑节点并重点关注；另外，还可以由监督人员不定期抽查完成情况和合同实施进展，既有利于保证合同按计划完成，同时可以降低企业的审计风险。

4.严格合同验收检查标准

技术开发、技术服务类外协合同一般无法制定明确的验收检查标准，外协成果可能只是一份技术报告或总结，只能通过验收评审会的形式，依靠评审专家经验判定成果质量以及是否满足要求。要求企业必须组织专业水平高、经验丰富的专家形成专家组，对外协合同进行验收，避免合同验收只是走过场、流于形式。

5.建立监督人员队伍

除工艺技术部门课题项目主管人员外，应设定课题项目外协的兼职监督人员。根据外协任务涉及的专业和产品种类，培养能够服务跨专业和多型号的“十字形”监督人员队伍。监督人员应具有一定的专业技术 能力，也应具备相应管理知识储备，能够识别风险、控制风险；既要熟悉集团、院、企业等各级的相关管理办法，也要具备监督项目的技术技能储备，还要掌握外协项目的技术特点、了解实施过程和详细实施计划。

本文系统分析航天系统制造企业课题项目外协的外协申请、合同洽谈、合同评审与签订、合同实施、合同验收等管理流程及现状，挖掘现有问题并提出了改进措施和建议。为了规避风险和保障研究成果的质量，课题项目外协管理过程难免陷入管理流程越来越长、签署部门越来越多的境地。后续，应以既保证成果、又提升效率为目标，不断完善课题项目外协管理流程，行之有效的办法不仅可以推广到企业内其他管理环节，也可以为航天系统其他企业提供借鉴。