基于“三高”发展理念的航天企业供应链绩效评价体系

万强、薄鹏、姚楠、孙凌霄、刘聪 /中国空间技术研究院

中国航天事业已经进入新的发展阶段，传统的航天企业正在经历前所未有的发展机遇和挑战。中国航天科技集团有限公司深入贯彻落实新发展理念，着眼航天强国和国防建设新目标、新要求，2018 年提出“三高”发展目标。打造高绩效的供应链对供应链的要求从以前的保质保量发展为现在的高质量、高效率、高效益，绩效评价方法也从定性为主、人为判断发展为定量为主、客观评价。

供应链绩效管理和评价已成为近年来企业管理学科中比较热门的研究方向之一。笔者借鉴投资回报评价体系、平衡计分卡评价体系、供应链运作参考模型评价体系和商务部近期发布的《全国供应链创新与应用示范企业评价指标体系》，围绕“三高”发展理念及航天企业供应链管理的特点，提出全新的航天企业供应链绩效评价体系，利用层次分析法和模糊综合评价法计算各评价指标的权重和得分，分析识别航天企业供应链的薄弱环节并提出改进措施及建议。

一、常见的绩效评价体系

绩效评价是企业管理研究的焦点之一，在财经管理、人力资源管理、市场营销管理等方面得到广泛应用，已成为企业经营管理中不可或缺的管理手段之一。常见的绩效评价体系包括投资回报评价体系、平衡计分卡评价体系、供应链运作参考模型评价体系、国内供应链评价体系。

1.投资回报评价体系

投资回报（ROI）评价体系由美国杜邦公司在20 世纪初首创，目前被很多企业尤其是上市企业广泛采纳。该体系突破了单纯的唯销售额和利润率的评价理念，揭示了企业内部多个财务指标之间的内在联系，能够系统评价企业过去一段时期内的财务状况，并依此对企业绩效进行评价。

投资回报评价体系均为可量化指标，相关财务数据易于获取，但缺点是仅关注企业已经发生的财务运行情况，忽视了战略、顾客、发展等其他方面。

2.平衡计分卡评价体系

平衡计分卡（BSC）评价体系由美国学者Robert Kaplan 和David Norton 在1992 年提出。他们认为传统的财务评价体系只能衡量过去已经发生的事项，而且忽视了财务以外的其他重要要素，而在愈发激烈的商业竞争环境下，需要改用能够评价企业发展远景且能够全面评价企业绩效的评价体系。因此，提出了兼顾战略和平衡，代表股东、顾客、员工3 个利害相关群体的BSC 体系，其特点是除了传统的财务评价维度以外，又补充了顾客、内部流程、学习与成长（创新）3 个全新的评价维度。

平衡计分卡评价体系弥补了投资回报评价体系的不足，其既关注企业内部情况也关注外部顾客感受，既关注当前运行状态也关注未来发展创新，体现了战略和平衡的思想，但缺点是很难应用于流程性较强的企业，考核也很难落实到具体岗位。

3.供应链运作参考模型评价体系

供应链运作参考模型（SCOR）评价体系由美国供应链协会（SCC）在1996 年提出，该体系将供应链进行了标准化的模型构建，从流程、指标、最佳实践方法、人员能力4 个方面诠释供应链管理和评价的全要素。SCOR 中关于指标的内容适用于各类型企业的供应链绩效评价，其包含可靠性、响应性、柔性、成本、资产利用5 个一级指标，下面还有更详细的二级、三级指标，这些指标已被全球数百家企业验证过，对于企业供应链评价体系的构建具有较高的参考价值。

供应链运作参考模型是一套完善的供应链管理和评价模型，提供了流程、指标、最佳实践方法、人员能力4 个维度的参考，将形形色色的企业供应链借助通用标准的方式和指标进行描述，无论对于供应链从无到有的构建，还是对于现有供应链的改进提升都具有很高的参考价值，但其重流程轻职能，缺少对企业中管理职能维度的考虑，且一些需要量化的评价指标比较难以统计，对供应链绩效评价人员提出了较高的管理要求。

4.国内供应链评价体系

中国在供应链管理方面起步较晚，在供应链绩效评价方面也缺少权威标准。2022 年5 月，商务部联合中国物流与采购联合会等8 家单位发布了全国供应链创新与应用示范企业评价指标体系（工业制造类），该体系由9 个一级指标和33 个二级指标构成，其中一级指标包括企业经营水平、供应链管理水平、供应链创新能力、数字供应链水平、供应链协同能力、绿色供应链水平、供应链全球化水平、供应链风险防范能力、示范创建工作思路。

全国供应链创新与应用示范企业评价指标体系（工业制造类）是由政府主导制定的供应链评价体系，整体指标在设置上参考吸纳了国外常见指标体系的优点，同时充分考虑我国企业运行的实际情况，但其中超过半数的指标为定性的主观评价指标，评价结果容易出现偏差或有失公允。由于该体系发布时间较短，体系运行的实际效果仍需进一步观察。

二、航天企业供应链绩效评价指标的确定

中国航天企业在几十年的发展历程中取得了令世人瞩目的成绩，这离不开以系统工程为代表的一整套成熟的管理理念、体系、方法的有力支撑。在绩效管理方面，航天企业强化元器件“五统一”、材料“四统一”等为核心的物资管理考核体系的作用，及时有效地保障了宇航物资保质保量供应。

在航天强国建设“两个阶段、三步走”的进程中，航天及其上下游产业实现了快速发展，原有的粗放、落后、不顾及成本保成功的物资保障体系已无法完全满足航天企业新的发展需要。在此背景下，以全局利益最大化为核心的供应链管理模式逐渐占据主流，传统的物资管理考核体系也需要向供应链绩效考核评价体系转变，这有助于航天企业主动识别供应链运行中的问题和缺陷、实现与同类企业的对标、有针对性地补齐短板及提升供应链运行水平。

笔者以“三高”发展理念为基本遵循，将平衡计分卡与供应链运作参考模型的有关指标相结合，同时借鉴投资回报评价体系和全国供应链创新与应用示范企业评价指标体系（工业制造类）中的部分指标，提出适用于航天企业供应链绩效评价的指标，分为财务、顾客、内部流程、学习与成长4 个一级指标以及净资产收益率、顾客满意度、需求预测准确率、研发投入水平等18 个二级指标。

1.财务维度

财务维度指标能够反映企业的财务状况和效益情况，重点关注企业的高效率、高效益。对国有航天企业来说，该指标能够体现国有资产保值增值的情况；对民营航天企业来说，该指标能够体现企业为股东创造价值的能力，也是资本市场最为看重的方面。

（1）净资产收益率

量化指标，反映企业在一定时期内通过自身资产实现盈利的能力。计算公式为：净资产收益率=（净利润/净资产）×100%。

（2）收入增长率

量化指标，反映企业主营业务销售收入的增长情况。计算公式为：（本期销售收入增长额/上期销售收入总额）×100%。

（3）利润增长率

量化指标，反映企业主营业务赢利的增长情况。计算公式为：（本期销售利润增长额/上期销售利润总额）×100%。

（4）现金周转期

量化指标，反映企业从购买原材料支付现金到销售产成品（服务）收回现金这一期间的长度。计算公式为：现金周转期=应收账款周转期—应付账款周转期+存货周转期。

（5）库存周转率

量化指标，反映企业库存周转快慢程度、企业一定时期的库存控制水平。计算公式为：库存周转率=（本期销售产品成本/本期平均库存价值）×100%。

2.顾客维度

顾客维度指标能够分析和评价顾客对企业服务情况的满意程度，以及企业在为顾客提供增值产品或服务的过程中对于顾客的吸引水平，重点关注企业的高效率、高效益。对于从计划经济转向市场经济的中国航天企业来说，该维度指标一般是提升的重点和难点。

（1）顾客满意度

量化指标，反映顾客对企业产品（服务）的认知和满意水平，可以通过问卷调查、顾客访谈等方式获取。

（2）市场占有率

量化指标，反映企业所供应的产品或服务在一定市场范围内的销售占比情况。计算公式为：市场占有率=（产品（服务）销售额/（一定范围内）行业销售额）×100%。

（3）顾客关系管理（CRM）信息化系统

非量化指标，反映企业在顾客服务、订单处理、售后支持、顾客信息管理等方面CRM 信息化系统的建设及应用情况，一般与标杆企业进行对标。

3.内部流程维度

内部流程维度指标反映企业自身和利益相关方在生产和经营中的运作水平，重点关注企业的高质量、高效率。供应链运作参考模型对企业的业务流程进行了归纳总结，并对每类业务流程的适用评价指标进行细致梳理，企业可以结合实际情况进行选取。

（1）需求预测准确率

量化指标，反映企业在一定时期内所预测产品（服务）需求量与实际产品（服务）销售量的偏差情况。计算公式为：需求预测准确率=（ABS（预测需求量—实际订单量）/实际订单量）×100%。该指标适用于按需求计划及生产能力组织生产的企业，对于按顾客要求实施定制化生产的企业并不适用，可替换为供应链柔韧性、响应性相关的指标。

（2）供应商准时交货率

量化指标，反映在一定时期内供应商按照约定准时交货的情况。计算公式为：供应商准时交货率=（供应商准时交货的订单数/供应商交货总订单数）×100%。订单数也可以替换为订单中具体的物料项数。

（3）供应商产品合格率

量化指标，反映在一定时期内供应商交付产品的质量情况。计算公式为：供应商产品合格率=（交付合格产品的数量/交付产品的总量）×100%。

（4）企业生产合格率

量化指标，反映企业在一定时期内一次通过生产过程并符合质量要求的情况。计算公式为：企业生产合格率=（一次生产合格产品数量/生产产品总量）×100%。

（5）企业准时交付率

量化指标，反映企业按照约定对顾客交付的准时水平。计算公式为：企业准时交付率=（按时交付订单的数量/需要交付订单的数量）×100%。订单数也可以替换为订单中具体的物料项数。

4.学习与成长维度

学习与成长维度指标反映企业的自我发展动力和长期发展趋势，重点关注企业的高效率、高效益。在外部环境快速变化、竞争日趋激烈的形势下，企业不仅要聚焦当下的生存，更要关注长期的发展。

（1）研发投入水平

量化指标，反映企业科技活动经费的投入水平，也代表着企业对于通过技术创新实现长期发展的重视程度。计算公式为：研发投入水平=（科学研究和试验发展活动经费/产品销售收入）×100%。

（2）供应链系统建设情况

非量化指标，反映企业在产品设计、物资采购、需求预测、自动排产、智能补货、分销管理、仓储配送等供应链系统平台的建设和应用情况，一般与标杆企业进行对标。

（3）员工受教育程度

非量化指标，反映企业负责供应链管理或参与供应链工作的员工的教育程度和专业化水平情况，一般与标杆企业进行对标。一些供应链管理水平较高的企业也将该指标设定为量化指标，计算公式为：员工受教育程度=（物流/采购/供应链专业毕业（或专业资格证书获得）的员工数量/供应链相关岗位员工总数量）×100%。

（4）产业链与供应链协同水平

非量化指标，反映企业与上下游企业共同实施产品设计开发、生产制造、物流配送等的协同情况，以及实现产业链与供应链垂直整合、横向联动的情况，一般与标杆企业进行对标。

（5）重要资源风险防范能力

非量化指标，反映企业生产制造所需原材料、设备等采购来源多元化情况和风险控制情况，一般与标杆企业进行对标。

航天企业供应链绩效评价参考指标（见表1）。需要说明的是，绩效评价要综合考虑航天企业的内外部环境、企业自身的实际情况以及企业选择的发展路线，在指标的确定上要因人而异、因地制宜。例如，在内部流程一级指标下选择了需求预测准确率作为二级指标，该指标一般适用于按库存生产（大批量生产）类型的企业，对于按用户需求定制生产类型的企业，这一指标并不适用，而应该调整为“柔韧性”“响应性”相关的指标。因此，选择适合企业自身的绩效指标尤为关键。

表1 航天企业供应链绩效评价参考指标

三、航天企业供应链绩效评价的实施

1.层次分析法计算指标权重

确定指标权重的方法主要包括主观赋权法、客观赋权法及主客观相结合的组合赋权法等。考虑到航天企业一般缺少完整的供应链绩效评价所需要的基础数据，对初始数据有严格要求的客观赋权法和组合赋权法难以直接应用，因此采用主观赋权法确定指标的权重。

层次分析法（AHP）是主观赋权法常用的方法之一，它是美国运筹学家T.L.Satty 等人在20 世纪70 年代提出的一种多目标决策分析方法，其将对n个指标的整体判断转化为先对其中的两两指标进行主观判断，之后再经过数学计算及检验对这n个指标进行整体的优劣判断，并最终确定这n个指标的排序。

（1）基于专家意见建立判断矩阵

判断矩阵是由若干专家根据客观现实对同一层次中n个评价指标之间相对重要性进行主观判断后所建立的n×n矩阵。笔者采用常见的九分位比例标度，以某航天企业的一级指标为例，将专家给出的意见进行汇总后建立判断矩阵B（见表2）。若以x和y代表两两比较的指标，则“1”代表x和y一样重要，“3”代表x比y稍重要，“5”代表x比y重要，“7”代表x比y重要得多，“9”代表x比y极为重要。相应地，“1/3”代表x比y稍不重要，“1/5”代表x比y不重要，“1/7”代表x比y很不重要，“1/9”代表x比y极为不重要。必要时，也可选择处于上述取值之间的“2”“4”“6”“8”“1/2”“1/4”“1/6”“1/8”作为判断结果。

表2 一级指标权重判断矩阵B

（2）计算指标权重并检验一致性

依据判断矩阵B，使用层次分析法计算得出一级指标权重：ω=[0.4953 0.1811 0.2628 0.0607]。为确保数据的合理性，还需要进行一致性检验。方法如下：计算判断矩阵B的最大特征根

（3）一级及二级指标权重结果

同样方法，通过专家判断给出各二级指标权重判断矩阵后，计算出各二级指标权重：

上述各二级指标判断矩阵均通过一致性检验。对一级和二级权重指标进行总排序，如表3 所示。

表3 一级指标权重ω及二级指标权重ωi

2.模糊综合评价法计算综合评价向量

模糊综合评价法（FCE）是一种基于模糊数学的综合评价方法，其根据模糊数学隶属度理论，对受到多个指标制约的对象做出总体判断，基本步骤是首先确定被评价对象的指标集和指标权重，再建立评价集、计算隶属度矢量，然后获得模糊评价矩阵，最后得到模糊综合评价向量和评价值。

（1）确定指标集和建立评价集

选择4 个一级指标、18 个二级指标作为航天企业供应链绩效评价的指标。在此基础上，针对上述指标建立评价集，即优、良、中、差、很差，同时提出该评价语集的加权向量V=[90 80 70 60 50]。

（2）计算隶属度和模糊评价矩阵

邀请11 位对该航天企业内部情况比较了解的专家，对每个二级指标按评价集进行投票评价并计算隶属度，各指标下评级的隶属度计算公式为：该评价获得的投票总数/总评价投票数，计算结果如表4 所示。

表4 二级指标专家评分及隶属度

结合隶属度的计算情况可以建立各一级指标对应的模糊评价矩阵。以财务指标为例，建立模糊评价矩阵R1如下：

同样方法，可以得到顾客指标模糊评价矩阵R2、内部流程指标模糊评价矩阵R3、学习与成长指标模糊评价矩阵R4。

（3）计算一级指标的综合评价向量

结合财务指标权重ω1与财务模糊评判矩阵R1，可以得到财务的综合评价向量E1：

同样方法，可以计算出顾客综合评价向量E2、内部流程综合评价向量E3、学习与成长综合评价向量E4，分别为：

（4）计算总指标的综合评价向量

基于E1、E2、E3、E4，可以得到该航天企业供应链绩效评价模糊矩阵R：

结合一级权重ω计算得出该航天企业供应链绩效综合评价向量E：

3.计算评价分值

最后，计算该航天企业的供应链绩效评价分值：

同理得出该企业4 个一级绩效评价指标分值：

通过计算，该航天企业供应链绩效评价最终得分为78.569，接近“良”的水平，说明该企业的供应链整体运作比较稳健，但在某些方面仍然有较大的提升空间。从各一级指标的得分来看，财务维度指标80.435 的得分最高，达到“良”的水平，说明该企业的财务运行情况良好，收入和利润的增速较高，现金流相对充裕；顾客维度指标71.930 的得分最低，仅达到“中”的水平，说明该企业对于顾客的关注和支持以及产品（服务）的市场占有率仍需要提升，这也是很多国有企业的通病；内部流程维度、学习与成长维度的指标得分均接近“良”的水平，代表该企业运行比较规范，后续发展动能较大。若能够获取该企业的历史评价数据，则可以开展纵向对标；若能够获取其他同行企业的评价数据，则可以开展横向对标。通过纵向、横向对标，能够更客观地对企业的供应链绩效情况进行评价。

“三高”全面发展理念聚焦质量、效率、效益企业发展的3 个关键因素，以高水平作为3 个因素的定位要求契合航天企业的主责主业生存之本。航天企业供应链的管理和运行水平与“三高”发展息息相关，航天企业应从供应链绩效指标的选取和评价入手，紧紧锚定“三高”发展目标，在同一指标体系下对标国内外优秀企业，找出企业自身和上下游相关方的薄弱点，从财务、顾客、流程、学习与成长等方面快速补齐短板，快速提升高质量保证成功、高效率完成任务、高效益推动航天强国和国防建设的总体水平，为我国航天事业作出更多、更大的贡献。