从失败中领悟

小林一雅是小林制药现任会长，前社长。作为小林制药第二代社长小林三郎的长子，他1976年就任第四代社长，带领小林制药从医药产品批发向卫生日用品和医药产品制造商转型，并成功推出了“安美露”“波乐清”“暖宝宝”等在世界范围内拥有忠实客户的产品，实现了公司连续23年净利润增长，是小林制药发展史上的重要人物，也是小林制药首位对外公开其经营秘诀的经营者

小林制药过去曾有过多次巨大失败。若是在公司的快速增长期，即便一个新品失败了，多半也能通过立即撤退的方式及时止损。但是有一点要注意，当一个公司经历了这些失败之后依然获得持续成长时，就容易产生骄傲情绪而忘却谦逊。正因如此，我一直在公司内部强调保持谦逊的重要性。

警惕畅销带来的骄傲

小林制药主要有两个重大的失敗案例，我把它们当作教训反复告诫员工。其中一个失败案例与保丽净假牙清洁片（现由葛兰素史克日本有限公司销售）有关。这是小林制药史上最大的一次失败。

保丽净假牙清洁片最初是由美国布洛克医药公司在美国进行生产和销售的。我在美国留学的时候就知道这款产品，当时也想过什么时候可以由小林制药进行销售，因为我认为老年市场在未来的日本会变得非常重要。1970年，我们成功地与布洛克医药公司建立了业务合作关系，由小林制药担当日本总经销商。随着销售步入正轨，我们在1976年以各占50%的出资比例成立了合营公司小林布洛克。

当时的小林布洛克除了保丽净假牙清洁片，还生产和销售保丽净假牙稳固剂和舒适达防过敏牙膏。这两款产品都是当时的日本还没有的独特产品，因此小林布洛克如愿实现了快速增长。但是到了1995年，也就是公司成立快20周年之际，布洛克医药公司突然发出通告要求解除合营关系，这对我们公司来说简直就是晴天霹雳。

解除合营关系的前一年，保丽净假牙清洁片已经超越爽花蕾和波乐清，成为小林制药的顶级品牌。当时仅保丽净假牙清洁片的销售额就有约70亿日元，加上其他产品之后，销售总额约100亿日元。但是，随着合营关系的解除，我们失去了这一切。

那之后我们历经了万般痛苦，终于完成竞争产品泰护净假牙清洁片的开发并开始投产，不久之后这款产品就成长为小林制药的主力产品之一。但就日本国内销售份额而言，仍是保丽净假牙清洁片独占鳌头，泰护净假牙清洁片位居第二。想要弥补这个差距绝非易事。

一般来说，合营公司很难持久，看看周围也鲜有成功案例。直至今日，日本的合营公司数量依旧不多，或许也说明了这一点。但我特别困惑的是，小林布洛克原先作为其中鲜有的成功案例，为什么还是不得不面临解除合营关系的命运呢？

仔细想来，我们认为的成功只是对小林制药而言的成功，对布洛克医药公司来说却是另一回事。保丽净假牙清洁片、保丽净假牙稳固剂和舒适达仍然是布洛克医药公司自己的品牌。这些产品越畅销，它们在日本的知名度就越高。所以我们误以为这些是小林制药做出的贡献，但这其实只是我们的骄傲自大和自以为是。

我们认为，只要公司的销售额在稳步增长，对布洛克医药公司来说就应该没有任何问题。然而，布洛克医药公司却深感不公平，因为他们觉得只有小林制药公司在赚钱。这样的状况持续了十几年之后，他们对小林制药变得越来越不信任。

因为进展顺利就忘乎所以，然后栽了大跟头，这样的事情在任何时代、任何地方都很常见。就小林制药而言，我们对于利润分配上逐渐产生的巨大差距缺乏认真对待和深思熟虑，直到被指出之后才想着做出改变。这种自以为是的运营方式带来的结果，让我尝到了巨大的挫败感。

回想起来，当时市场营销和广告宣传费用的投入全都是由我们公司自己来决定的，完全没有考虑到布洛克医药公司管理层的想法。诸如此类的原因，导致他们的管理层对我们公司十分不满，然而我们却完全没有理解这一点。最终，我们表示理解并同意了对方的主张，于1996年6月解除了合营关系。造成这种情况的主要原因，也可能是缺乏沟通。虽然我们每年会举行两次合营公司董事会会议，但是全都流于形式。原本应该由布洛克医药公司和小林制药共同协商的营销策略和利润分配等问题，也都完全没有讨论过。即使在今天，这仍然是值得我们反省的地方。信任是经营活动中不可或缺的部分。就小林制药而言，肉眼可见的结果就是损失了约100亿日元的销售额。这一年，小林制药生产部门的全年销售额大约为570亿日元，相当于损失了原收入的17%以上。

不要轻易涉足自己不懂行的生意

除了保丽净假牙清洁片这个案例，我还在医疗器械业务中遭受过巨大的损失，是由于不了解一线情况下作出错误判断导致的。

小林制药除了经营医药产品和卫生日用品，还与美国医疗器械制造商华润巴德公司（以下简称巴德公司）成立了合营公司Medicon来经营医疗器械。巴德公司是我在美国留学期间东奔西走的过程中结识的一家公司。1972年，小林制药与以药品代理商为中心的集团共同出资成立了进口和销售巴德公司医疗器械的日本Medico公司，之后发展成了由巴德公司和小林制药各出资50%的合营公司Medicon。

尽管小林制药没有医疗器械方面的知识，但它的全年销售额还是增长到大约250亿日元，医疗器械业务已经成为小林制药的“第三大支柱”。

利润方面小林制药和巴德公司分配得很好，业务进展一帆风顺。但是从2013年开始，随着日元的快速升值，Medicon的经营变得困难起来。就在这个时候，巴德公司向我们提出了想要100%出资独自经营的要求。经过反复的谈判，小林制药公司最终在2015年将所持股份全部卖给了巴德公司。事实上小林制药也认为，即使继续开展医疗器械业务也没法指望它与现有业务产生协同效应，因此可以说这是在展望了各自的未来之后，以双赢局面撤出业务的案例。

最终出问题的，是我们在看到Medicon的成功之后新创立的另一个医疗器械业务。在Medicon成立20年之后的1992年，小林制药成立了一个医疗器械事业部（小林Medical），决定进入其他领域医疗器械的销售业务。我们以总代理商的身份，从美国和欧洲进口医疗器械，然后进行销售。

当时多元化经营的风气悄然兴起，小林制药也开始把医疗器械业务作为多元化经营的一环，以总代理商的身份开始经营。在这之后的业务进展很顺利，全年销售额也增长到大约100亿日元。不久，我们便想从销售进阶到医疗器械制造，想亲自进行医疗器械的生产。因此，我们收购了一家美国医疗器械制造商，不过业务开展得并不顺利，在亏损了大约40亿日元之后将其卖掉了。这次我们没能从中吸取教训，转头又收购了另一家美国医疗器械制造商，然而业务开展得依然不顺利，结果又在亏损大约40亿日元之后对公司进行了清算。

我们在两次收购中总共损失了约80亿日元，而其中的责任全在于我，第一次是我担任社长的时候，第二次是我担任董事长的时候，两次做出收购指示的都是我。

人们常说，同样的错误不要犯两次。也许是因为有了第一次的失败，第二次收购时我其实并没有太大兴趣。这家美国医疗器械制造商，我从未到医疗现场进行过实际考察，也完全不了解这些医疗器械被应用于医疗现场的可能性有多大。虽然这个项目也是经过董事会同意了的，但是董事们也都不懂医疗器械。大致的情况就是“既然董事长或社长想做，那就听他的吧”。

回头想想失败的原因，还是我们把手伸向了没有协同效应的领域。当时流行的多元化经营，实际上就是进入没有协同效应的领域。小林制药最初从事的医药产品和新加入的医疗器械虽然同属医疗行业，但小林制药终归是面向普通消费者的医药产品制造商。

最大的不同是销售对象，医疗器械是卖给医院的。面向普通消费者和面向医院，两者的销售方式和销售路径完全不同，即使是我们公司生产的医药产品也无法卖给医院。医疗器械也是同样道理，我当时并未意识到，以小林制药的技术经验去销售医疗器械会非常困难。换句话说，我们进入了一个不熟悉一线情况的领域。

而在此时，我们已经有了在Medicon上的成功经历。Medicon在医疗器械业务上取得的成功使我们确信，收购其他医疗器械公司也不会有问题。由于Medicon与小林制药没有协同效应，我们最终将其出售给了巴德公司。虽然没有协同效应也卖得很好，是因为产品本身很好。因为产品很独特，所以即便是由不熟悉该行业的小林制药来销售也会有买家。巴德公司负责产品开发，Medicon负责销售，可以说这次的成功是因为产品本身。

与此相反，在那之后小林Medical收购的公司，因有很多其他的竞争公司，凭借小林制药的技术经验，销售情况并不理想。这是因为我们没有看清产品的真正成长潜力就进行了收购，瞄准的是大池塘里的小鱼。

这归根结底还是因为我缺乏医疗器械的相关知识，对于医疗器械的一线情况不够熟悉，在没有掌握现场信息的情况下就作出了判断，偏离了“现场主义”。缺乏相关知识就意味着无法自己说了算。生意没有那么容易做，不可能交由别人来做就能取得成功。如果是自己不懂行的生意，即使想通过投入资金来使公司获得发展，最终也只会是徒劳。

隐藏在“氣派的总部大楼”里的陷阱

所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，即使是一个小小的洞穴也能导致大堤的坍塌。

那是2000年在大阪府茨木市新建研究所时发生的事情。在那之前，小林制药的研究所和工厂在同一个地方。那时，研究所非常小，随着公司的发展壮大和研发人员的增多，研究所的办公场所逐渐变得局促起来。

研究所是小林制药的心脏。那时大家已经开始讨论是时候建一个新研究所了，于是我们决定让它变成现实。又大又宽敞的新研究所终于竣工，在落成仪式上，我面向搬到新研究所的全体研究人员，提醒大家：“我们的工作靠的不是环境和设备，而是你们各位。切不可骄傲自满，不要有‘比起以前气派多了，真了不起的想法，我们的工作靠的是各位，这栋楼是不会制造产品的。”

我反复强调这些话，持续为大家敲响警钟。然而不可思议的是，在接下来的几年里，我们反而开发不出优秀的新产品了。直到现在我仍然认为，新研究所的落成带来的自满情绪是很大的原因。公共空间越大，沟通就越困难，大家就越不知道彼此在做什么。如果无法了解彼此的状况，那么即使想协助对方也无从下手。我认为这样的结果就是，我们会陷入一个无法取得好成果的负循环。

当我们在2009年搬迁公司总部时，“成长陷阱”也在等着我们。由于旧总部办公室不够，有好几个事业部只能分散在旧总部附近，为了将它们整合起来，创造一个便利舒适的职场环境，我们把总部搬到了旧总部对面。

我当时是反对搬到这个新总部的。我所认为的是，即使现在的总部有不方便之处，新总部也不一定非得是自己公司的大楼，租赁办公楼就足够了。我之所以会这么想，是因为我真的很害怕像建新研究所时那样，大家都沾沾自喜，觉得“小林制药真了不起”，这种骄傲自满逐渐蔓延开来，最终会导致公司业绩下滑。

尽管如此，最终我们还是决定新建一座总部大楼。不过，当时我施了一个苦肉计，我提议找一家大型房地产公司来建，而不是由小林制药来建，大家也都同意了。所以，我们现在的总部大楼的土地虽然归小林制药所有，但大楼是从大型房地产公司租赁的。还有一点就是，在搬迁时我们限制了搬进总部大楼的员工人数，有一半左右的员工不在总部大楼而是在附近租赁的场所办公。想到很多员工因为建新总部而兴奋的心情，我感到非常抱歉，但这是为了避免重蹈新建研究所时的覆辙不得已而为之的管理决策。我们有时也会听到诸如“一建新房，家人就生病了”之类的发生在普通家庭中的故事。当你盖了新房子，亲戚和周围的人都称赞你“真了不起”，于是你也逐渐觉得自己“做了一件了不起的事情”而高估了自己，这个时候就会产生疏漏。

普通家庭的新房故事，或许有人认为这是迷信。但至少就小林制药而言，我坚信因新建总部带来的骄傲自满与我们的业绩下滑是有关联的。

自古以来，大阪的生意人在被问及生意如何时，越是生意兴隆的人，就越是会回答“马马虎虎啦”。我希望小林制药的员工在被客户称赞“了不起”的时候，能够真心诚意地回答一句“哪里哪里，我们才刚起步”。

俗话说“骄兵必败”，我不认为我是仅凭一己之力就扩大了公司业绩，而是靠着我的客户以及诸多相关人员才实现了这一目标。对此我心存感激，所以决心要做一家既谦逊又充满自信的公司。俗话说“稻穗越是饱满，头垂得越低”，我也想做一家从员工身上都能看到如此谦逊态度的公司。

为了保持这样谦逊的态度，作为董事长，我想我有责任把那些应该深刻反省的失败事例透明公开，作为对未来的经验教训好好地传承下去。

反复传达：不要骄傲，保持谦逊

在小林制药公司，如果遭遇了失败就一定会召开会议进行总结。对于重大的失败，我们会在执行董事会上进行总结，而其中多数是因为骄傲自满、不谦逊的行为所致。

“这我知道”“这种事情不可能发生”“这事不用担心”——这些骄傲会招致失败。

如果你能更加谦逊地思考，就会发现值得反思的地方，比如“我当时应该这样做才对”。在进行员工培训时，我们非常重视如何贯彻这一点。

2020年春季，日本新型冠状病毒的流行导致口罩供应紧张。小林制药也生产口罩，但是制造口罩用的无纺布无法从中国购入，所以生产一时间陷入了停滞。还有部分口罩以往是直接进口成品的，这期间也无法供应销售了。之所以会出现这种情况还是因为骄傲自大，心想着：“小林制药这么大的厂家，不可能买不到无纺布。”

如果不是那么骄傲，哪怕有一点“也许买不到无纺布的情况随时都有可能发生”的危机管理意识，就会变得小心谨慎，在紧要关头的应对方式也会完全不同，可以通过分散进口无纺布的方式来规避风险。

在董事长这个位置上，我常常会收到各种各样的关于经营风险的信息。我感觉其中大部分的失败还是源自骄傲自大。

对待合作企业和交货方，当然也要保持“谦逊，不骄傲”的态度。

说得更具体一点就是，我们要始终不忘考虑谈判对象的立场，在给对方留有余