业财融合视角下企业营运资金管理存在的问题及改进建议

摘 要：近年来，西方国家大力引导制造业回笼，经济产业全球化面临冲击。外贸环境恶化加之新冠疫情冲击，导致我国经济增速放缓、年轻就业群体失业率有所上升、居民消费乏力，我国汽车行业面临巨大的经营压力，特别是商用车销量下滑，市场环境不容乐观。汽车企业只有不断加强精细化管理，提高营运资金效益，控制资金流动风险，才能确保安全发展。本文从业财融合的视角对企业营运资金管理进行探讨和分析，期望汽车企业能够根据自己的经营特点优化业财融合措施，通过制度流程设计及信息化工具提高企业的经营效率，为企业稳定发展提供重要保障。

关键词：业财融合；营运资金管理；财务信息化

汽车企业作为整车研发、制造生产和销售的公司，属于重资产企业，在激烈的市场竞争中，一方面要跟随行业发展动态不断提高研发技术、拓展销售市场，另一方面要注重于企业内部管理，任何企业都需要关注营运资金管理，它是企业持续发展的重要条件。在有限的资金下，汽车企业需要做好营运资金规划，对研发、销售等方面的投入必须把握好方向，才能帮助企业占领市场，获取经营利润，从而走向更好的发展道路。现代化社会下，大部分汽车企业的经营规模相对较大，为进一步提升财务管理质量，业财融合是企业改革财务工作的必然趋势，将成本管理、资金管理从事后核算、分析提前到事前预测、事中把控并保证经营目标的达成。

一、业财融合及营运资金

1.业财融合

业财融合简单来说就是财务管理与业务管理的有机整合。从企业战略目标出发，充分利用信息化技术，优化业务管理流程，加强业务信息流、资金流互通共享。财务工作为业务管理提供数据支持、运营分析以及实现风险管控，业务工作要将业务数据实时反馈给财务，协助财务提高运营分析质量和资金运营效益，从而实现企业经营目标。业财融合是促进企业财务管理转型、满足经营发展需求的重要手段，在实施业财融合过程中，相关财务人员和业务人员在加强本岗位专业知识学习的同时应拓宽知识范围。财务人员要对业务工作的流程、内容及整体行业发展动向有所掌握，并熟练使用信息软件，便于更准确有效地设计业务数据统计方案、参与前端业务管理环节以及提高数据分析质量，形成可以合理使用的分析结论。业务人员要了解企业资金管理要求，在数据反馈等方面与财务设计口径一致，并充分支持财务参与业务管理，规划业务实施。

2.营运资金

营运资金是企业维持日常经营活动的各类资金，流动性较强。营运资金是企业的“血液”，一定程度上决定着企业经营的成败。汽车企业作为重资产制造型企业，营运资金投入巨大、涉及业务链复杂，更应当做好营运资金管理，提高流动资产周转效率。企业对营运资金的管理情况能够反映对其抵抗风险及获取收益的水平。当企业的流动性资产比例较高时，其抵抗风险能力不一定较强，需要从业财融合的视角进一步分析其流动资产构成，若是存货占比较高，需分析企业存货构成、周转率、客户回款周期，切合采购、生产、销售业务环节分析存货周转率状况及形成原因，采取针对性管理措施提高营运资金周转效率。从流动负债来看，业财融合视角下流动负债比率高不一定流动性风险高，需根据企业在行业产业链话语权、账期管理及流动负债是否负担利息等情况，对流动性风险进行管控。

在業财融合模式下汽车企业对营运资金的管理需深度介入业务流程管理，以比亚迪为例，其商用车经营模式主要包括订单生产和标准车型研发生产。在订单生产的模式下，客户下达产品订单，从产品成本测算开始，财务人员就应参与测算工作并贯彻营运资金全过程管控要求，成本测算过程中还要与商务、销售和售后加强对接，考虑供应商供货周期和付款要求，以及客户资信状况、回款周期、付款方式是否合理等因素，测算出产品总成本，与采购和技术研发讨论降本方案，正式生产前对营运资金使用进行规划。在整车制造所需的各零部件采购成本已经通过降本方案确定后，采购部门按照生产需求进行采购，此时财务需要持续跟进原材料供应和生产周期，确保采购、生产环节成本消耗控制在测算标准水平，订单交付后配合销售和售后及时跟踪客户回款状况，落实营运资金的全过程管控。当公司进行标准车型的研发生产时，企业产品规划部、销售部应定期评估标准车型的市场情况，与技术研发部沟通产品改进提升方向以提高市场占有率。业财融合模式下财务要转变思路，利用信息化工具提高标准车型产品成本核算准确性，特别是制造费用分摊，积极参与产品评估过程配合相关成本优化工作，这也是做好营运资金管理的重要环节。

二、业财融合模式下汽车企业营运资金管理存在的问题

1.传统成本方法不能有效支撑产品成本管控

首先，部分汽车企业传统的成本方法已经不能有效支撑企业产品成本管控，从而影响营运资金管理。传统成本核算中核算产品成本考虑的仅仅是产品的制造成本，核算结果不利于领导者决策使用，因为它忽略掉了许多成本费用，比如资金占用成本、市场疲软可能导致的停工损失等，这些都是会直接影响企业未来资金状况的成本费用，传统核算中是没有考虑到的。其次，企业对间接费用分摊中，材料消耗定额设置多根据以往的经验设置、模具费分摊也没有考虑该产品未来的市场情况，容易导致模具费单个产品分摊偏高或偏低。最后，企业新开发零部件是常有的事情，新开发零部件的成本很难准确预估，但等到供应商招标落地后，这类零部件成本的确定对企业来说也是十分具有挑战性的。汽车企业只有不断完善成本核算工作，才能快速有效识别降本空间，做好营运资金管理。

2.业财融合深度不够，营运资金未做到全过程管控

目前，部分汽车企业业财融合深度不够，业财融合工作浮于表面，不利于营运资金管理工作的推进。一方面，企业对业财融合工作没有搭建完善的工作体系，只是粗略提出了相关管理理念，导致财务实际工作没有改善或提升，仍然遵循传统的工作模式；另一方面，业务与财务之间的衔接和配合度不够，业务数据与财务数据的对接存在问题，财务需要对接的业务环节过多，工作量较大，其与采购、技术研发、商务及销售等业务部门对接时，就一个项目的业务数据财务可能就需要反复向业务部门确认核对，信息沟通交流环节相当烦琐，因为企业信息系统可能不够全面，部分数据更新还没来得及上系统，导致财务工作推进效率低，业务部门的信息就会与财务部门的信息不对称，在营运资金管理上，可能出现采购物料价格与实际现金流不匹配的现象，财务对业务的监督管控不到位。而商务和销售部门以提高部门业绩为目的，在客户付款方式的审核上不够严格，导致财务这边核算出的资金成本较高，且已经无法谈价。虽然获得了更多的业务，但可能对企业的效益并不会有太大的积极影响，甚至影响资金的流动性。营运资金管理没能实现全过程监控，对项目所有环节的兼顾没能实现。

3.考核激励机制不健全，业财融合驱动乏力

当前，大部分汽车企业针对财务人员的绩效考核都是由部门直接经理进行打分，部门经理会从工作完成情况、部门工作绩效、部门人员的稳定性等方面对个人绩效进行综合评分。在企业推进业财融合建设后，如果还采用单一的考核方式，未免缺乏激励作用。部门经理对本部门整体工作负责，营运资金管理只是其中的一个模块，业财融合下财务人员加强营运资金管理需要与其他业务部门共同配合进行，他们在这方面的工作完成情况应该是和业务部门联动的，业务部门不配合、拖延，财务也无法及时获取数据、了解一线业务情况并及时提出解决措施。所以，企业要补充完善考核机制，确保考核机制对工作具有针对性，以避免目前部分企业存在的不良现象。比如，财务只是定期与业务对接、核算成本、完成财务分析，至于是否实现财务与业务的融合、工作结果是否有用、是否有进一步工作措施等关键性工作没有考核，不利于推动各部门积极开展相关工作。

4.管理人员专业能力不够全面，提升業财融合需要人才支撑

现阶段，汽车企业中真正懂业务的财务人员很少，因为汽车企业所涉及的业务工作广泛、复杂，特别是针对技术研发部分，财务人员没有专业的指引很难深入了解，导致其在营运资金管理上效果不佳。具体来说，企业内部没有形成浓厚的业财融合工作氛围，财务与业务只是将工作的对接、交流当作任务来完成，没有意识到这是提高工作质量的重要途径，而财务除了与业务部门对接，更要对各产品线领导负责，向产品总监汇报成本利润情况，如果财务人员没有深刻了解产品，只是单一的计算成本，对成本管控缺乏敏感，容易造成企业对项目的投资额高但实际收益低，影响资金回收周期，进而影响营运资金管理效率。总的来说，财务等管理人员专业能力局限于财务专业知识，对业财融合下的营运资金管理是极其不利的。

三、改进建议分析

在业财融合背景下，汽车企业财务人员对营运资金的管理应从各业务环节入手，在企业各业务环节建立信息共享机制，财务人员参与到业务环节中并执行监督控制职能。

1.加强财务成本核算

汽车企业要加强成本核算，设置运营管理口径的成本核算方案，在传统成本核算基础上，将原材料、存货、销售回款周期等占用资金的成本费用进行考虑并根据适当的比例计算资金成本。比如客户付款方式为验收后三个月一次性付清，那么企业需要考虑车辆出厂到验收的时间和验收到付清款项的时间，计算资金占用费用以及质保金等资金被客户占用的费用等，从而更合理地评估利润情况。如果客户占用资金时间较长，则会直接降低企业的营运资金水平，财务需要将相关情况告知销售部门，让销售部门尽可能与客户谈判以减少资金占用。同时企业可以根据设备投资测算的回报率、生产设备负荷缺口比率考虑停工（机）成本，在考虑模具分摊成本时将市场情况纳入考虑范围，避免模具分摊过高或过低，提高单个产品的模具费计算准确性。对于新开发零部件产品，企业可以进行价值分析，将原价分析值、行业平均水平进行综合考虑，设置招标底价，规范成本确定标准，更好地管控采购成本。汽车企业成本核算工作将会影响领导的决策，间接影响企业未来的现金流情况。

2.促进业财融合深度，推动营运资金全过程管控

汽车企业要提高业务与财务融合的深度，促进财务积极参与到各业务环节中，实现营运资金的全过程管控。首先，企业要制定规范的业务融合工作流程，明确财务在营运资金管理中的参与环节和工作内容，通过工作指引促进业财融合。财务人员可以加入审合同环节，评估订单风险，审核合同中的质保年限、合同价款是否含税、回款方式、交付期限是否存在风险，并为业务部门提示风险。财务参与到销售回款环节，督促销售，及时跟踪订单回款进度，检讨回款落后原因，监控资金运行状况以及参与到降本计划落实中，定期与业务部门核实降本落实情况并向领导汇报，以进行下一步工作。其次，汽车企业要根据自身的经营情况搭建信息系统，打通财务数据与业务数据的接口，比如建立超级BOM，各业务模块责任人自动将自己负责的数据按照标准传输至系统，财务这边就能从系统导出完整的BOM，避免财务人工收集，提高工作效率。最后，在信息系统模块中将资金管理、存货管理、成本管理、销售管理、采购管理等模块进行联动，财务就能够通过系统直接对营运资金进行动态监管，从材料采购到销售进行管控，提升管理质量。

3.提升财务人员工作能力、培养财务BP

在营运资金管理中，财务人员首先要对公司所在行业和公司有明确的了解。具体来说，财务人员首先要对行业政策有明确了解，比如新能源汽车销售，国家是否有相关补贴，针对不同车型、不同销售情况，国家补贴、地方补贴会是多少，是否存在退坡风险等，这将直接影响企业未来的销售收入和营业利润。同时，财务人员要尝试分析行业规模，预测现在和以后的市场销售的规模和增量，预测现在行业产品的单价和销售趋势。根据行业情况从销售、产品线了解市场产品供需情况、分析产品特点及变化。熟知企业上下游供应、零部件来源，包括主要物料、价格、付款方式和周期、产品BOM等，从而更好地判断企业是否有能力占用供应商资金，提高自身的流动资金水平。财务BP需要第一时间知道最新业务消息，推动和监督业务进度等。财务人员要转变观念，参与项目管理、参与经营分析、参与预算测算，确认业务目标的依据，推动业务目标达成，在项目营运资金的管理上凸显财务的管控职能。

4.健全激励考核机制，提高业财融合积极性

针对企业考核激励机制不健全的问题，汽车企业就应该逐渐完善相关考核激励机制。企业实施业财融合，就要把业财融合纳入日常工作的考核项目，最好是将相关工作成果进行量化。比如，对财务人员而言，要求财务人员每天写工作记录并持续跟进，可以按月度统计财务分析支持领导决策的数量，包括对成本的分析、对资金使用的分析等方面，以此作为统计其工作贡献的一种方法，并根据数量统计个人得分情况，在部门内进行排名。另外，企业初步实施业财融合过程中必然会遇到诸多问题，比如信息系统方面和业务数据提供等方面，企业应当将这部分问题的发现与解决纳入绩效考核，避免绩效考核过于单一、脱离工作实际。

四、结语

总的来说，汽车企业实施业财融合是企业财务管理未来发展的必然趋势。企业必须做好营运资金管理，营运资金的流动性及风险等直接决定企业是否能够稳定生产销售。在业财融合模式下企业管理营运资金获得了更多的优势，在数据共享、资金效益管理等方面仍然可能出现问题，需要企业不断解决和优化，以进一步保障企业目标利润的达成，提升财务管理整体质量，为企业持续健康发展提供重要保障。

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作者简介：向林（1990.07— ），男，汉族，重庆市云阳县人，本科，中级会计师，研究方向：资产管理、业财融合、成本管理。