车险经营的五项核心能力

肖燕婕

摘要：最近几年来，随着我国社会经济的飞速发展，人们的物质生活水平显著提升，城市化建设进程明显提速，越来越多的人开始选择购买车辆进行交通出行。现阶段我国车险经营业务正处于高速发展、备受社会各界广泛关注的状态，并且由于外部影响因素愈发多元，导致车险经营市场环境变得越来越复杂。具体而言，越来多的车险经营主体涌现争占市场份额，加剧了车险经营业务市场的竞争激烈程度。此外，客户需求及要求的不断提高，增加了保险公司所承担的社会责任感。现阶段多数保险企业都充分认识到要在激烈的市场竞争中谋求长远发展，就需要提高自身的车险业务经营能力，创新获取最佳经济效益的经营模式。对此，各大保险企业都在积极调整自身发展战略，以期从追求产业规模转变为追求经济效益及社会效益。

关键词：车险经营；保险企业；核心能力

一、车险经营市场现状分析

总体而言，现阶段我国的车险经营市场仍然处于发展初期、探索阶段。虽然车险经营市场中的业务规模不断拓宽、客户投保便捷性及服务水平显著提升，但是其经营发展模式不成熟、市场竞争行为不规范等问题也逐渐暴露出来。此外，当前我国车险经营市场正处于升级转型的关键时期，各保险企业跟紧时代发展步伐对自身的经营理念、经营管理模式等进行了调整。其中客户服务水平、市场营销手段、销售渠道、市场定位、市场竞争策略、可持续发展战略、内部控制管理举措、人力资源管理模式等进行了革新，各保险企业之间的经营发展差异化日趋明显，追求经济效益第一、严格遵守行业规范、加强内部管控的经营理念正稳步推动保险企业进行升级转型与持续发展。

第一，监管力度不断强化，市场环境呈现出向欣向好局势。我国保监会于2008年正式出台了《关于进一步规范财产保险市场运营秩序的工作方案》，其中主要以治理财产保险市场为工作重点内容，着重整顿车险经营市场。以加强保险企业内部管理力度及市场监察为抓手，以期规范我国财产保险市场运行秩序与整体环境，现阶段已经取得了显著成效。近几年中国保险协会面向所有车险经营企业推行了车险自律倡议书，对当下车险市场秩序进行了深度规范，整个车险经营市场呈现良好发展局势。

第二，细分了市场竞争考核标准，市场竞争格局趋于稳定。近几年来，我国车险经营市场中不断涌现新型经营主体与中介渠道，车险经营市场竞争愈发激烈。一方面车险业务经营价格继续作为保险企业争夺市场用户的主要手段。但是由于部分客户投保意愿已经“心有所属”，进而增加了车险经营市场竞争的复杂性；另一方面，车险经营企业不断加强了自身的偿付能力，对市场客户进行细分也成为了当前市场竞争主要模式。保险企业的综合实力在市场竞争中逐步显现，在较长一段时间内车险经营市场整体发展格局都将趋于稳定。

第三，经营理念所有轉变。在经历了长期发展及激烈的市场竞争之后，多数保险企业对于车险经营产生了深刻认识，逐步将经营模式由产业规模导向性转变为效益导向性、从内部导向转变为客户导向、市场导向。强化经济效益与社会效益已经成为了当前保险企业的共识，市场中的车险经营理念逐步趋于成熟。

二、车险经营的五项核心能力

进入2021年以后车险综合改革，市场经营主体通过精准定位价格、合理控制成本、完善客户服务等方面提高了市场竞争力，但是在短期内车险经营改革引发了一系列问题，如费用管理压力增加、销售人员与代理中介之间的利益冲突等都会加剧车险市场竞争。车险经营能力水平的高低对财产险公司的经营成效至关重要，随着新一轮费率改革来临，如何保持车险高质量发展，需具备五项核心能力。

三、高质量的企划发展能力

加强政策研判，行业动向分析，预判对公司发展带来的影响。着力提升对市场的洞察与敏锐力，在行业限速的背景下，结合公司发展目标，不断提升对市场及政策的研判能力，积极主动参与行业规则制定，确保政策对公司发展的正向影响。

深入评估公司渠道销售能力，盘点公司可使用资源，整合资源优化战术。盘点公司各项可使用资源，并对资源进行整合使用，打好资源组合拳，坚持有效益经营主旨不变，优化战略定位及战术优化，提升公司市场竞争力。

结合经营目标，制定关键举措。根据年度经营目标，充分分析现有能力状况，结合资源盘点制定详细的工作举措。同时在坚定发展方向与实施路径的同时，关注行业发展变化对当期带来的影响。及时掌握市场动向，队伍状态，资源供给情况，阶段性调整优化应对措施。

强化业务发展指导，掌控业务发展节奏。对经营目标分机构、分客群、分新旧车、分团队等进行细化分解，并按周对企划目标进行回溯评估调整，有效掌控条线业务发展节奏、发展方向，不断提升对分公司业务发展的指导能力、统筹能力，不断提升企划精准度。

四、高品质的经营聚优能力

强化“优”的概念，统一“优”的评价方法，规划“优”的实施路径，让“优”的能力要求贯穿到公司的各个关键环节。全面提升公司优质客群的市场份额，以更加均衡的结构，稳住区域市场的盈利性与全面性。把控市场成长性，布局新能源市场，在规模成长与经营稳定中不断寻求平衡，以“优”的能力去应对市场与经营之间的需求。

（一）聚焦优质客群稳固车险经营核心能力

1. 以家用车客群为核心夯实车险发展基盘

不断强化家用车新车业务发展能力，产渠协同，深化车商渠道经营，有效提升家用车新车份额。一是以目标为导向，合理分配新车保费任务，确保份额稳步提升。二是提升送修资源运用效能，关注资源互换中新车占比，提升新车保费占比。三是研判宏观经济对新车销售量与销售模式的影响，指导团队调整合作模式，拓展新车获取渠道。四是实行店面分类管理，开展日监控、周通报督导机制，设置店面责任人，开展强有力考核督导。

全面提升家用车存量业务掌握能力。一是持续深化落实续保全流程管理，明确数据分配规则，监控数据使用效能。二是推动提前续保模板使用，用好续保模型，全面提升存量业务掌握能力。三是细化管理维度，在存量管理上深化运营指标提升，以关键指标提升确保经营目标达成。

拓宽转入业务渠道加强转保质量控制。一是明确销售团队战略布局，拓宽转入业务渠道。二是以企划目标为导向，合理制定分公司转保保费任务，确保整体份额稳步提升。三是在考虑区域差异需求的基础上重点严控高风险转入业务流入，强化转保业务质量控制。

2. 优化业务结构确保优质非家用车平衡发展

坚持重点客群发展不动摇前提下，优化客群发展规划。一是做好优质非家用车发展规划，从资源获取与平衡角度出发，确保经营目标达成。二是有效发挥公司传统优势，提升优质非家用车尤其是非营业客车承保份额，巩固区域竞争核心地位。三是特别关注县域市场客群多样性，在坚持核心目标一致前提下，统筹区域特性，差异化制定城区与县域经营目标，既要激发中心区域快速提升能力水平达成核心目标，又要保持县域市场活力与发展潜能。

3. 重点关注新能源车发展确保公司新能源车市场地位

一是布局新能源车新车市场，转变传统合作模式，提升服务，拓宽新车来源，提升店内新车份额。二是对新能源车中两个家用车与营业客车两大客群占比的把握，在统筹总量的同时优化占比。三是联合精算部不断强化新能源车精算风险定价数据的回溯和修正，准确定位高风险新能源汽车，通过对公司新能源车精算结果的应用，有效控制高风险新能源车发展，降低公司新能源车经营风险。四是提前预判新能源销售商在次新车续保上的差异，更多思考针对新能源车次新车在增值服务方面的附加。

（二）聚焦优质客户提升优质客户维系能力

强化规模效益品牌发展，各项资源重点向规模效益品牌倾斜。一是明确定位规模效益品牌。二是将各项资源重点向规模效益品牌倾斜，确保规模效益品牌市场竞争力。三是狠抓规模效益品牌来源，开展强有力考核督导，不断提升店内份额。

关注各客群中优质客户，明确客群中优质客户留存与占比。一是明确优质客户判断标准，以个体风险差异区分，改变固有简单评价思维模式。二是以精算赔付率为基准，在参考历史理赔数据的同时兼顾发展潜力、质态改善、内控能力等方面，完善客户评价标准，让结果赔付率指导向前瞻性赔付率转化。三是关注各客群中优质客户续保率，稳固盈利基础。

以客户更高潜能为方向，培养高价值客群。一是关注年轻客户需求变化，在营销模式上创新。二是以车险为客户引流主产品，关注客户更多保险保障需求，拓宽产品供给。三是针对高价值客户在常规增值服务基础上制定差异化方案，满足客户不同需求。

（三）聚焦险种组合提高业务改造能力

通过险种组合，改善业务抗风险水平在原有险种组合基础上优化产品组合，提升整体业务抗风险水平。针对高风险客戶，在定价与风险匹配原则下，指导销售前端改造客户风险等级，以满足客户更低价格与更多保障的需求，实现公司与客户的双赢。

（四）聚焦经营效益过程管理提升盈利能力

围绕全年盈利目标，确保保单年综合成本各项指标在合理区间。重点关注保单年成本率、赔付率等成本指标变化情况，对引起变化的因素要做到心中有数，并客观评价变化是否在预期范围内。综合考虑区域市场差异，将费用、系数等各项资源用好用足，确保各项资源满足各分公司经营目标顺利实施，各项指标在合理区间内波动。

五、高精准的资源配置能力

建立专业化人才队伍培养机制，理顺资源整合配置逻辑，以提升市场竞争力为目标，全面统筹资源配置管理。建立资源政策发布-调整-回溯的闭环调整管理机制，不断提升政策对标的精细度及精准性，不断提升市场费用资源配置的准确性和使用效能，在有限空间内创造无限效益。

（一）建立定价人员培养机制加强定价队伍建设

加强定价技能培训，在实战中不断总结经验，提升定价岗队伍专业能力，同时做好定价后备人员培养。建立市场价格收集反馈机制，及时收集市场价格信息，建立顺畅的市场价格反馈通道，确保公司定价政策保持足够的市场竞争能力，确保定价资源在合规前提下得到充分利用。

（二）做好条线费用预算配置管理有效增强费用资源配置

不断优化销售费用标准化管理，做好费用预算配置管理。不断优化费用申请、审核、配置、使用的标准化管理流程，严格费用管控，确保上下联动，做好条线费用预算配置管理，不断提升费用预算配置使用的精准性，有效增强费用资源的使用效能。

确保团队费用配置及使用的准确性与合理性。加强对销售团队费用的管理，保证渠道费用的准确性与合理性，根据业务质量实行差异化的费用政策，防止费用使用粗放，效能不高。

形成销售费用定期回溯调整机制。强化日、周、月回溯，对费用配置与实际需求形成偏差时能及时发现纠偏，有效增强费用资源配置的准确性。

发挥渠道互补，用好用足竞争组合手段。坚持效益经营，指导好基层管理人员用好定价政策、费用资源、送修资源、增值服务、绩效考核五种竞争组合手段，确保公司市场竞争力。

六、高安全的风险识别与控制能力

加大对合规知识培训力度，提高对风险的识别能力与管理意识，通过人工核保与核保机器人运用，提升核保效能与核保质量。建立风险数据“核查-整改-整改情况反馈”的闭环管理机制，及时防范化解存在的风险，提升公司承保风险识别管控能力。

做好承保风险管控工作，进一步提升车险核保服务效能。根据管控需求不断提升核保风控能力，进一步扩大RPA车险核保机器人处理的业务类型，以科技赋能提升车险核保服务效能。不断夯实承保资料真实性、完整性，提升核保质量和效率，发挥核保规则对业务管控要求的支撑。

重点关注提升监管合规方面的风险管控能力，有效提升风险数据整改效能。重点强化监管合规类业务核保，下发风险数据整改。严格审核标准，确保监管合规类业务的审核符合要求。组织开展承保质量专项交叉检查，提升分公司承保质量及承保合规水平。

建立培训与处罚制度，提高责任意识。定期组织销售一线员工学习承保基础知识，正确认识风险及风险带来的后果，建立合规底线意识。根据风险状况区分等级，建立处罚制度，严肃合规纪律。

践行“承保+减损+理赔+赋能”新逻辑，强化与理赔、合规部门协同，形成承保、理赔、合规风险闭环共管机制。不定期与理赔、合规部门就承保风险、理赔风险、高风险业务管控等问题召开会议，业务前端加强管控，理赔端发现风险及时反馈，合规部门提供合规管控建议，强化协同，形成风险共管机制。

七、高融合的团队建设能力

销售团队建设是公司经营管理的核心落脚点，渠道建设的完善程度是公司是否穩健发展的基础，各销售渠道应根据不同的销售场景明确发展定位，互为补充，稳定公司整体的经营发展。

（一）线上化服务团队

深挖线上服务团队价值，实现提质增效。通过持续增员，稳固团队人力，固化、优化运营环节，提高运营效能，建立公司可直控的高效能团队。

充分增员，优化结构，强化队伍建设。一是充分增员，持续开展增员工作，完成全年线上化团队有效人力目标。二是优化人力结构，降本增效。优化中后台团队长、销售助理配置，提高人均保费服务劳效。三是持续建设新兵营，加强新人关怀和培训，提升留存率，为团队发展不断充实人力。

强化过程经营管理能力，提升队伍效能。一是深耕数据拨打，精细化数据跟进过程，从数据的分配率、拨打率、平均有效通时、平均提前拨打天数等，全面提升使用效率。二是持续提升队伍劳效，提高数据拨打频次、通时通次劳效、提前签单能力。

强化培训质检力度，提升销售能力。加强团队长的质检抽检力度，提升坐席话术技巧。升级培训课程及课件，总结优秀团队长、坐席经验，提升培训水平。

（二）车商修理厂团队

优化车商修理厂团队管理，提升渠道新车优势，推动渠道快速发展。通过完善团队日常管理，强化资源利用效能，发挥新增客户主渠道能力。

加强事故车资源整合，提升维修资源使用效率。一是加强渠道理赔协同，每日跟踪查勘员案件推送情况，对成功率持续较低人员重点督导，保证团队维修资源流失率下降。二是加强分公司与支公司联动，做好资源使用规划，提升资源调度目的性。特别是在支公司主攻重点车商或品牌份额时，整合力量调度资源，提高使用效率。三是总结完善维修技术，提高点对点送修成功率。

提升新车市场研判，突出车商团队新车获取能力。提高4S店内新车份额，提高4S渠道新车业务占比。加强对新车销售市场调研，及时掌握销售情况，根据新车市场以及品牌情况等，对重点经销商集团划定重点品牌店面，集中团队、送修、费用等资源确保店内新车份额。

强化团队销售活动管理，提升队伍能力。一是持续推进活动量管理，完善店面责任人，进一步加强车商团队人员管理，强化人员巡驻店、送修确认、店内信息收集等必要工作的执行，发挥活动量管理核心作用，重视车商和修理厂团队一对一销售责任人配置达成率。二是开展车商人员核心能力提升建设，包括业务开拓能力，谈判能力，加强单店业务及送修管理，提高店面责任人与理赔人员协同，重视修理厂团队驻店/巡店考勤合格率。

强化修理厂团队建设，推动渠道快速发展。一是增加有产能合作修理厂数量。形成当地修理厂市场地图，持续推进分公司辖内重点修理厂孵化，实现每个区域合作修理厂覆盖率超50%，且有一到两家重点合作修理厂店面。落实V车店的推广工作，全面对接服务平台，做好服务对接落地工作，协助修理厂利用增值服务留存客户。二是拓宽转保业务通道，提升渠道家用非新车贡献度提升。

（三）直营销团队

建强直销团队，提升综合金融销售能力。拓展营销团队，壮大公司自有销售力量。通过组训队伍培养提升公司有组织销售能力，稳固公司核心长板。

明确增员计划，培育公司第三支柱。一是深刻领会渠道发展平衡的内在需求，结合区域市场状况，以增加市场竞争多样性为目标，加快直营销团队建设，弥补渠道平衡短板。二是不断增员优质销售队伍，持续开展团队优胜劣汰。在现有增员渠道上，继续挖掘新的有效增员方式，动员全公司开展增员。细化增员成本管控，实现精准、有效增员，严格按照基本法标准配置管理岗人员，建立高绩效销售人员人才库和留人机制，确保高绩效销售人员不流失。

强化组训队伍建设。一是开展区域组训培养计划，提高组训对销售团队覆盖率。二是利用组训强化对团队的日常管理，始终让团队凝聚在一起。三是狠抓优秀组训能力提升，提高组训队伍综合技能，强化培训赋能，同时通过对全省各渠部条线管理岗培训，梳理渠道管理逻辑，通过分级分类对应团队人员打造“培训+辅导+训练→销售”的工作模式，完善销售培训体系和机制，增加培训供给量，为公司销售队伍能力素质持续提升提供了有力支持。

加大政策支持力度，激发队伍活力。一是根据团队销售对象与资源禀赋的不同差异化制定竞争策略。加大政策支持力度，特别是县域团队的扶持力度，帮助团队培育初期的信心与活力。二是开展阶段性营销活动，制定活动方案，强化主推产品的时点营销，同时配套对应的专员活动激励，确保团队管理和销售能力培训落地基层团队，有队伍、有抓手。

（四）农网团队

聚焦关键核心能力，全面增强农网发展动力，实现乡镇区域覆盖。

多渠道联合增员，逐步向乡镇渗透扩建队伍。一是匹配增员激励方案，强化团队培训，实现人力规模提升。二是完善KPI指标考核内容，聚焦各阶段重点指标，引导销售人员按阶段要求开展工作。三是通过建设兼职组训队伍，加强销售培训支持，助力农网产能提升。

充分利用农险协保协赔政策和联学共建机制，赋能农网团队。强化事业部内部农险农网队伍协同融合发展，全面提升团队销售展业能力和服务能力。

（五）法人渠道团队

立足法人渠道客户特点及展业场景，强化法人团队车险拓展能力及服务能力。

根据法人渠道政、企客户需求及特点，分行业类别制定产品供给及服务方案，建立车险产品线与法人渠道部门的协作、联动机制。制定法人渠道个性化资源配置方案，优化法人团队资源配置能效，实现信息对称、政策同步，推动有力，举措有效。

建立法人渠道团队车险拓展专项激励机制。以坚持高质量发展为导向，通过基本法专项奖励、渠道拓展费用、机构拓展费用等路径，建立法人渠道团队车险拓展专项激励机制，进一步提升法人渠道团队车险展业积极性。

强化法人渠道团队车险发展考核。通过落地法人渠道基本法车险任务考核及机构部积分管理办法中对车险任务完成情况的评分，实现车险发展压力在法人渠道层层传导，确保法人渠道车险任务达成。

参考文献：

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（作者单位：中国人民财产保险股份有限公司贵州分公司）