国企职工差异化薪酬激励的长效机制

蔡剑进

在市场经济快速发展背景下，国企面临诸多的机遇与挑战，而要在激烈的市场竞争中把握机遇高质量发展，关键之处在于企业的人才。党的二十大报告中指出，人才是第一资源。人力资源是企业发展中的珍贵资源和重要推动力，也是企业战略管理层面的重要构成元素。于国企而言，若想合理配置人力资源从而充分发挥人力资源作用，则需做好人力资源激励工作。鉴于此，文章围绕国企职工激励实践展开研究，主要分析职工差异化薪酬激励长效机制，以切实提升企业人力资源利用率，增强市场竞争力，促进国企长足发展。

一、引言

伴随社会经济快速发展，国企若想在现有的市场环境下抢占更大的发展地位，展示竞争优势，则需要做好内部管理工作。这一过程中，针对职工进行差异化薪酬激励非常关键，可极大程度提高人力资源管理水平。国企职工工作态度和工作品质对国企发展具有重要作用。通过对国企内部人员的激励，可以激发其工作积极性及内生动力，更好地发挥其主观能动性，进而推动国企又好又快高质量发展。为了实现这一目标，国企便需要制定行之有效的差异化薪酬激励机制，突出薪酬激励长效机制作用，达到凝聚国企向心力、提升职工积极性和创造性的效果。

二、薪酬激励长效机制概述

所谓薪酬激励，就是指国企利用一定手段，了解职工心理需求，制定出一套合理的激励制度和措施，通过满足职工发展需求以激发其为国企提供更为优质的服务，从而达到职工和国企共同发展的目的。薪酬激励理论，关于激发人们动力的一种学说，其结果表明员工工作效率与员工工作态度密切相关，激励理论注重全面分析人的不同需求，在此基础上制定有效的方式，将人的主观能动性调动起来。最有代表性的是西方学者从激励内涵和激励过程两个方面进行探讨，其中需求型激励理论主要有需求层次理论、双因素理论、ERG理论，过程性动机理论主要有弗洛姆预期理论、洛克理论、莱瑟姆理论等。

三、国企职工差异化薪酬激励机制的重要性

1.有利于为吸引人才提供便利。人才的引进是国企发展的关键因素，在国有企业中通过薪酬和福利激励，可以有效地提高对人才的吸引力。当前，大多企业均按照国家有关法律法规和准则来设計按劳分配制度。通过实施薪酬与福利激励，可以有效促进企业内部各岗位职工的发展，使其更直观地体会到工作的真正价值，从而帮助职工实现人生理想和自我价值。同时，科学合理的薪酬与福利政策可以吸引大批优秀人才，增强国企市场竞争力。

2.有利于为留住人才提供保障。国有企业实施职工差异化薪酬激励机制，发挥巨大的激励作用，对于挽留高技能人才和高素养人才极具现实意义，而且有利于建成相对稳定的职工队伍。将差异化薪酬作为激励员工的核心，更有利于衡量员工对企业发展的价值，全面激活员工个人潜力，提高其对企业的认同感和归属感。总之，国企职工差异化薪酬激励长效机制对促进职工和企业长远发展均具有重大意义，而且更利于提高企业竞争力，避免企业出现人才流失问题。

3.有利于为激励人才提供动力。在国企内部推行差异化薪酬激励机制，可以让职工更好地感受到来自企业的关怀，让其意识到自己的工作得到了企业认同，从而获得更可观的工资和福利。可见，合理的薪酬激励机制可以让企业职工积极性得到提升，使其在工作过程中更加专注，这不仅有利于全面激活国企职工潜能，更有利于发挥国企职工的作用，对推动企业持续发展具有重大影响价值。

四、国企职工差异化薪酬激励长效机制优化策略

1.做好各项基础数据的管理。在国企针对职工进行差异化薪酬激励时，制定长效机制工作过程中，需要加强对各项基础数据的管理。例如，管理技术工人薪酬时，其具有一定技术能力，从事生产作业，具有一定创造性劳动能力。在知识经济时代，部分企业结构主要是技术知识密集型，技术工人劳动强度、智力水平不断提升，其技术水平成为制约企业发展的重要因素，而企业若想增强自身竞争力，必须把核心技术转化为核心产品。技术人才薪酬制度以“基础工资+绩效工资+计时计件工资”为核心，其特征是按职工工作数量和质量来确定报酬，并及时调整固定报酬的固定比率。在考虑到年度提高一定的劳动效率的前提下，以用单位销售收入为基准，作为确定薪酬总额的依据，技术工人必须通过提高工作强度来提高整体的薪酬水平。

在具体针对基础数据进行管理时，要做到下面几点。一是对新兴行业实施模拟部门管理，根据其产能初步形成、产品初步形成规模的现实，企业在组织、人员上进行统筹安排，并大力发展多能工，以适应小批量、多品种的灵活作业需求，提高劳动生产率。在薪酬激励方面，将员工薪酬与效益相结合，并在考虑到年度提高一定的劳动效率的前提下，以效益所得的工资含量为标准。二是对现有行业执行模拟任务。一方面，在监督部门完成上级任务时，提高员工工作积极性。另一方面，还要对员工工资进行全面考核。员工工资增长与效益收入、加工收入、毛利、劳动生产率等指标的增长速度相关联，并采取相应的监管措施，促进企业积极减员，减少用工成本，达到既定的经营目标。三是在特殊产品制造企业中实施工资总额与劳动量相结合的制度。同时，还采取“增人不增资”“减人不减资”的经营模式，按商品总工时的数量来决定员工的总工资，从而提高员工的劳动能力。四是加强对控股子公司宏观调控与经营指标的监管，与职工签订生产经营责任状，将其工资总额与企业的经营效益相结合，并将劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率等相关的人力资源管理指标纳入量化指标，注重强化监督。

2.细化特殊项目和特殊员工的薪酬管理。在国企中，研究开发人才属于特殊员工，是企业生存与发展的必要资源。根据岗位支付、能力支付、业绩支付的总原则，采用不同的评估因素和维度，对不同岗位、不同层次的研发人员进行薪酬要素的设计，并在此基础上提出如下的建议。一是对人力资本进行补偿，在进入这一行业之前，大部分研究人员都会投入比普通员工更多的人力资本，这意味着其需要更长时间和更多投入，而在进入这一行业之后，其需要更多时间来学习和提升自身能力，所以投入要比普通的技术人员多，工资也要比其他人更高一些。二是人才匮乏原则，工资水平取决于市场的供需，由于缺少资源，所以其价值应该比普通的劳动价值高，如果没有高的工资水平，就无法吸引和留住高水平的研究开发人才。三是对特殊人才给予充分尊重，如果企业具有长期发展目标，在人才这一方面要增加整体的投入量，通过薪酬来凸显职工的基本价值，在工作中创造良好工作环境过程中，使广大科研人员得到尊重，并鼓励其自主创新。

根据以上原则，在研发人员薪酬结构的设计中，在实施“基本工资+绩效工资”的前提下，针对特殊人员设置科研项目奖励机制，结合特殊人员工作难度、工作进度、工作质量以及工作贡献值，合理设置激励标准，从而激励国企内部更多研发人员肩负起科研工作的重任。例如，先对项目进行评价，按项目所承担的项目性质进行分类。同时，按照项目研发难度、技术要求、领域深度、外部竞争压力等因素，将项目分为 A、B、C、D四个级别，每一个项目在一年内均需要评审一次，并且由专业主管部门人员负责，项目总奖励和项目级别之间息息相关，如果项目级别相对较高，奖励也就越多。执行奖金的分配和分发，原则上项目组成员不得少于项目总奖金的60%，其余的支持人员不得少于30%。

3.优化工资结构。一方面，整顿职工的工作级别。国企在生产经营中，要为不同岗位员工提供有效支持，使其在规定的时限内实现企业经营目标。企业内部的层级顺序主要按照职位高低来划分对应员工，从而在推动企业内部工作中发挥积极作用。首先，注重规范岗位，在实施管理政策时，应根据岗位的不同，制订相应的规章制度，以保证各岗位的规范性。在此种大背景下，要求专业人士对各个部门的工作性质有一个明确的认识，强化开展全面的分析与调查，考虑到企业不同岗位及各个岗位职工综合素质，保障岗位和职工间高度契合，不断提高企业运营效率以及整体的管理能力。其次，合理衡量岗位，国有企业工作人员需要全面调研各岗位责任要求和职工实际情况，针对类似的岗位进行对比分析，并且做出规范性评价，更有利于专业人员在衡量岗位薪酬时做出合理的决策。再其次，调整员工标准与测量岗位，根据企业实际情况，确定岗位等级，并在员工综合评价时，适当调整员工薪酬，激励其提升生产效率和质量。

另一方面，薪酬结构要从根本上解决工资结构与分配问题，国企要从根本上消除目前工资中的不合理现象，并积极地调整企业内部结构，根据实际情况制订一套完整的工资结构。在薪酬结构的制订中，要重视考虑不同岗位的素质要求、能力要求、风险评估情况以及岗位职责，针对岗位定位、岗位发展趋势和岗位利益等因素进行全面研究，并结合职工工作现况，善于通过岗位绩效来激励职工。通过对各影响因素的综合分析，可以使工薪分配制度的科学化、合理性、激励员工积极工作、维持公司的稳定、可持续发展。企业主管的差异化薪酬激励设计可以遵循下列途径。一是设计不同工资级别，针对不同岗位的职工设置不同薪酬水平，并且重视结合实际情况，适当提高或降低薪酬，以避免业绩不能太高或太低的现象发生。二是制定不同的工资结构，企业可以针对职工薪酬展开市场化改革，确保薪酬结构主要由绩效风险、年薪等构成，市场人员和非市场人员在薪酬构成方面需要保持一定的差异，例如市场化高管薪酬构成比例为50%：40%：10%，固浮比为50%：50%；非市场化高管薪酬构成比例为30%：55%：15%。同时，系统预留界面，公司已步入规模化发展阶段，将会考虑增加任期奖励模式，鼓励企业主管更多地关注企业中长期发展。三是工资水平适合于不同发展阶段，如某一上市公司第一次对国企领导实行市场化薪酬制度，上面也有不同考量，如果工资太高，企业发展速度跟不上，想要重新制定薪酬制度，就会变得很困难，甚至很有可能无法留住优秀的专业经理人，而如果起点不夠高，没有相应的管理机制，很难吸引到专业经理人。

4.制定多元化的薪酬体系。在企业里，管理者就是“大脑”，经营发展的方向、短期战略、日常生产经营的指挥和协调，都是由这些“大脑”来完成的，尤其是核心管理者，对公司的经营有着举足轻重的影响，所以，这些员工的报酬激励也是企业绩效的关键所在。

首先，实行年薪制，即每年确定职工年薪工资，而工资多少则由职工能力、业绩和贡献来决定。每年工资制度以“基础工资+绩效工资”为主，其中基本工资是职工基本工资，以每月为单位支付，绩效年薪是企业职工获得的一种激励型薪酬，通常采用每月预支和年终结算的管理办法。通过实行年度薪酬管理，中长期激励可以使经理更多地企业的长远发展。又如，还可年终分红，就是将其企业核心员工手中的股份，作为企业的一部分，企业可以根据员工的表现、压力、贡献来决定。此种激励模式优点是把职工利益与企业年度运营收益联系起来，使员工更多地把精力放在企业利润和绩效上。再如，实施股权激励，指企业核心职工通过各种途径获得企业股份，实现职工与企业发展的共同利益，从而形成以股权为基础的股权激励和约束机制，为企业长远发展服务。在实行股权激励时，必须明确其核心目标，并强调其非现金分配。通过使用股权激励方式，能最大限度满足企业核心人才的基本需求，在确定股权激励对象基础上，强调其重要性，并对其进行有效控制，才能真正发挥其应有效力。

其次，建立个人工资和福利分配体系。根据员工发展需求，考虑其需要的报酬和福利。国有企业制定薪酬与福利体系，不仅要看职工能力，还要把握其需求，为其提供更适合其发展的差异化薪酬激励制度。一方面，可以对职工的福利需求进行问卷调查，了解其具体需求。另一方面，在设计员工工资福利体系时，也要有针对性，例如年轻的职场新人可以设计旅游、购物卡等各种优惠。

再其次，实行分层级的薪酬激励机制，构建薪酬监督体系。在建立科学薪酬与福利激励机制、个体化薪酬与福利分配机制后，国企应针对企业实际状况，采用差异化薪酬激励机制。在按比例分配基础上，针对职工对企业的贡献和业绩，制定特定工资和福利计划。例如，按照一定贡献比例进行奖励，可以保证职工工作积极性。建立健全的薪酬监督体系，以保证薪酬与福利得到满足。企业内部应健全薪酬与福利绩效考核，强化企业薪酬与业绩考核的科学性与精准性，避免出现漏发、少发现象，使其得到切实落实，并发挥积极效果。

五、结语

在社会不断发展背景下，国有企业需要做好转型工作，才能进一步适应新时期社会经济发展未来的严峻挑战。此种形势下，国企必须抛弃传统薪酬结构，实行差别化薪酬制度，符合新时期国企职工激励工作改革的现实需求。但是，目前在国企职工差异化薪酬激励长效机制应用过程中存在众多问题。因而，就需要国企考虑职工实际情况，优化国企岗位，保障人尽其才，在调整岗位基础上针对工资发放结构加以革新，真正增强职工差异化薪酬激励长效机制的有效性和灵活性，发挥其激励职工的现实作用。通过此种方式，能切实发挥此种激励机制的作用，从而吸引和留住人才，并全面发挥企业职工能动性，保障企业职工工作效率和潜力显著提高。

（作者单位：漳州市飞虹发展有限公司）