业财融合助力国企转型发展策略探析

林瑜

【摘要】业财融合是一种现代化的管理理念，要求将企业业务信息及时反馈给财务部门，并通过财务管理指导企业业务实际，以此来提升企业效益。本文在阐述国有企业业财融合重要性的基础上，分析业财融合问题，并针对性地指出国有企业推进业财融合、实现企业转型的具体措施，期望能助力国有企业持续稳定发展。

【关键词】国有企业 业财融合 转型发展

新常态下，我国经济发展呈现出中高速、优结构的特征，这些新的变化对我国经济的发展带来较大影响。为更好适应经济环境及社会环境的变化，企业需要摒弃传统思想，改革经营管理模式。国有企业在我国经济发展中起到关键作用，直接关系着国有资产的保值增值，基于业财融合推动企业转型已经成为国企可持续发展的内在要求。

一、国有企业业财融合的重要性

（一）业财融合是国企转型需要

国企改革是落实“做大做强国有企业”方针的重要举措，我国要求积极推进国有企业改革工作，实现国有企业转型发展。在此背景下，国有企业积极开展了一系列改革工作，一定程度上增强了国有企业发展的内生动力。在国有企业改革发展背景下，按照业财融合理念实现财务、业务的融合，不仅能有效解决传统财务管理问题，而且能在国企发展中形成财务、业务相互影响、相互促进的新局面，对于国企做强做大具有积极作用[1]。

（二）业财融合有助于实现精细化管理

传统管理模式下，国企财务管理的重点集中在财务数据的整合和财务报告处理上，使得财务管理人员受财务会计业务缠身，很难关注国企的成本效益和价值创造。同时受财务、业务缺乏衔接等因素的影响，国企职工对于外部市场环境的变化不敏感，这使得国企在市场竞争中的优势地位逐渐下降。新时期，通过开展业财融合，企业财务管理工作得到了业务层面的支撑，而在开展业务工作时，财务数据为具体业务决策的实施提供了指导，有效满足了国企财务、业务管理的现实需要，提升了国企管理的精细化水平。

（三）业财融合有助于提升国企效益

国有企业是我国国有资产经营管理的关键主体，其经营管理的目标是实现企业效益价值最大化，促进国有资产的保值增值。在国有企业发展过程中，若财务管理与前端业务工作联系不紧密，则业务生产中的成本信息、订单信息和质量信息就不能准确地反馈到企业的财务部门，容易引起企业财务管理工作的偏差；反之若实现财务、业务的有效衔接，则企业管理者能准确地完成资源配置和生产方式调整，进而有效地控制成本，增加国企效益，推动国企持续稳定发展[2]。

二、国有企业业财融合问题分析

（一）专业信息不对称

信息融合是业财融合的基础所在，只有真正做到业务、财务数据的融合，才能在准确数据的支撑下，实现国企财务管理和业务生产的有效控制[3]。目前，国有企业虽然在自身的经营管理中强调业财融合，但是事实表明，国企业财融合中专业信息不对称的问题依然明显。譬如，在国有企业内部，一些业务部门人员不太了解各项会计科目，对于周转率、净利润率等具体指标的内涵、计算和控制方法知之甚少；同時一些财务人员也不了解企业采购、生产的具体流程，造成了部门间专业信息不对称的问题。一定程度上，这种专业信息不对称还会形成信息壁垒，严重地影响了业财融合工作的开展效率和质量。

（二）融合计划推进缓慢

为推动业财融合的快速开展，国有企业需要制定相关计划，这在一定程度上为业财融合创造了有利条件。然而现实情况表明，国企存在业财融合计划推进缓慢的问题。一方面，在国有企业内部，仍有部分职工受传统经营管理理念的影响，不能切实有效地执行相关的政策要求，使得具体的推进跟不上业财融合的整体规划。另一方面，业财融合计划的推进，需要重视业务、财务两个层面工作要点的控制，从业务前端实现业务、财务的融合。但是在当前的经营管理中，国有企业忽视了对新技术、新理念和新方法的应用，导致业财融合整体缓慢。

（三）业财融合信息管理缺失

国企业财融合中存在信息管理缺失的问题。一方面，在国有企业改革条件下，依托信息技术开展企业财务、业务信息管理已经成为一种发展趋势，但是在国企转型中，有部分国企认为信息技术平台的建设会增加企业的经营成本，致使国企在业财融合信息一体化平台层面的建设较为滞缓，降低了企业财融合信息管理的效率。另一方面，在实际管理中，受管理者职业素养不突出等因素的影响，国企业财融合存在信息准确性较低、网络安全隐患严重等问题，限制了国有企业的发展。

三、依托业财融合推进国企转型的路径

（一）选择适合企业的业财融合模式

实现业财融合能有效地推进国有企业转型，确保国有企业经营成本与效益的有机统一。在初期阶段，国企应重视业财融合模式的科学选择，为后期具体的融合工作奠定良好基础。目前国内企业财融合模式大致可分为两种形式：一是安排财务人员进入业务流程，在参与国企业务全过程经营中开展财务工作，通过“感同身受”的体验为业务部门的决策提供支撑；二是挑选具有较高财务管理知识技能且业务熟练的人员，组建专业的业财融合团队，开展企业的业财融合工作。国企需要对自身的资金、人才、资源等情况进行有效分析，结合企业实际选择合适的业财融合模式。同时一旦确定业财融合模式后，国企需要结合自身的战略目标和转型方向，做好业财融合的规划，满足管理需要。此外在全新业财融合模式下，国有企业需要做好财务、业务部门的沟通管理，通过完善的信息流支撑业财融合工作开展。

（二）做好业财融合监督指导

科学开展监督指导工作，能有效避免业财融合中的错误和缺陷，提升业财融合的实效性。对此，在业财融合初期，国企首先需要对企业的业务、财务管理理念进行更新，在全面、全过程及精细化管理理念的支撑下，制定业财融合管理制度，实现业财融合过程约束。其次，国企业财融合人员需要结合目标，制定相应的监督管理标准，对企业业务、财务管理及业财融合中的方法应用情况进行监督，及时发现不足，并加以改进。最后，在对国企业财融合进行监督的基础上，国企管理者应结合监督结果对企业职工实施指导，并从业财融合内容、要求、方法、目标等多个层面开展业财融合人员培训工作，满足国企业财融合及转型发展需求。

（三）深化信息技术融合应用

在开展业财融合的同时，国有企业应深化信息技术应用，创建数字化的业财融合管理平台，以提升业财融合的效率和质量。在信息技术的融合应用中，国企首先需要认识到信息技术对业财融合工作的影响，有意识地增加资金和资源投入，通过引进先进设备、设计功能软件系统等方式，为业财融合信息化管理工作的开展奠定良好基础。

其次，在利用信息技术推进业务、财务深层次融合时，国企管理人员还需要在信息技术的支撑下，对业务、财务管理的具体内容进行梳理，设定业财融合后的控制指标，并考虑各个指标的具体权重，真正将业财融合信息化管理工作落到实处。

最后，在使用信息技术后，国企管理者还需要在信息技术的支撑下，系统化收集、整理企业业务、财务数据，在保证数据全面性、准确性的同时，更应通过网络安全防护手段内的应用，提升企业财数据的安全性，提升国有企业财融合的效率和质量。

（四）深入业务前端推进业财融合

从业务前端出发推进业财融合，既是国企业财融合的要求，也是企业转型发展的内在需要。基于这一要求，在国企业财融合中，还需要注重以下要点的控制。

其一，在企业业务开展中，业财融合人员需要将全面预算管理作为切入点，对企业业务过程中的各种资源要素进行全面、全方位、全过程预算，助力企业战略目标实现。

其二，国企开展业财融合的目的在于降低成本，提升效益，以此来实现国有资产保值增值。为实现这一目标，在业财融合中，国企还需要重视全面成本管理工作的开展，最大限度地降低企业每个部门、每个生产环节的成本，达到降本增效的目的。

其三，在积极考虑企业业务实际的基础上，管理者需要将资金管理作为重点，统筹企业业务流程中的资金应用。如融资是企业投资活动开展和稳步经营的关键环节，在业财融合模式下，国企可采用首次公开募股（IPO）的方式来进行融资管理，这一方式不仅能募集资金，吸引投资者，增强流通性，而且提高了企业知名度和员工认同感，完善了企业制度，有利于保证企业经营管理的稳定性，有效促进企业改革发展目标实现。

（五）加强业财融合过程管理

国企业财融合过程中，首先，管理者需要建立系统完善的管理体系。在该体系下，管理者需要明确国企转型发展的目标，结合该目标制定系统完善的管理制度，实现国有企业业财融合的有效约束。

其次，在业财融合过程管理中，国企还需要强化内控管理。在全新的内控体系下，管理者需要优化自身业务、财务管理的组织结构，以具有较高专业素养的复合型人才搭建企业业财融合管理框架，并落实责任管理，提升业财融合管理实效性。

最后，在国企转型过程中，国企管理者还需要重视业财融合风险管理工作，应按照识别、监控、分析、控制的流程完成风险，确保国有企业业财融合过程管理的规范性、有效性。

（六）实施业财融合效果评估

要进一步提升国企业财融合水平，助力国企转型发展，国企管理者还需要制定系统完善的业财融合管理效果评估机制，在该机制下开展具有较高水平的业财融合评价管理工作。一方面，新时期新任务，尤其需要企业从业务拓展、财务目标实现、企业效益、转型成果、社会影响等多个层面开展业财融合效果评估工作，并确保评估结果的准确性、全面性。另一方面，在完成业财融合效果评估后，国企需要重视评估结果的有效应用，持续改进企业财融合问题，提升业财融合的综合效益。

结语

通过业财融合能更好地实现国企的精细化管理，提升国企管理水平和经营效益。新时期，国企管理者只有深刻认识到业财融合的积极作用，结合企业实际分析业财融合问题，并针对性地创新方式方法，实现业财融合全过程、全要素系统管理，才能有效提升业财融合的管理水平，助力國有企业持续稳定发展。

参考文献：

[1]盛峰.国有企业推进业财融合的必要性及实施路径分析[J].财讯，2020（32）：14-15

[2]罗云舜.国有企业业财融合中的问题及应对探究[J].财经界，2021（27）：119-120

[3]陈志飞.管理会计在军工企业财务转型中的应用——“业财融合”赋能财务管理体系调整改革案例与实践[J].中国总会计师，2020（2）：42-45