成长型企业如何留住核心人才？

马松

在经济形势向好的大环境下，很多创业型企业逐渐步入成长阶段。该阶段的企业需要核心人才在稳定组织架构、技术革新、规范管理等方面发挥重要作用。核心人才的价值高度契合帕累托法则，即20%左右的员工创造了企业80%左右的效益，其在成长型企业中具有重要的战略意义，需要维持其对企业的忠诚度，保持其稳定性。因此，有必要针对性地对如何留住核心人才进行探讨和研究。

成长型企业的特征

根据经济学家鲁志强对成长型企业的定义，成长型企业是在一个时期内具有持续挖掘资源能力、表现整体扩张态势、未来发展良好的企业，就是有潜力、有扩张性能、有后劲的企业。此类企业度过了创业时期的不稳定阶段，具备一定的生存能力且具备较高的发展速度，但同时也面临缺乏完整的战略规划和成熟的管理模式的问题，人才更是制约成长型企业发展的主要瓶颈。由于尚未形成自己的企业文化，此类企业受到“老板”个性的影响较深，很多核心人才由于难以适应“老板”的管理风格而流失。

核心人才的特点

所谓核心人才，就是在企业发展过程中通過其高超的专业素养和优秀的职业操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。这些员工往往处于关键岗位且具有突出的绩效贡献，他们掌握企业的核心资源，具有较强的号召力和影响力。由于上述原因，这些人员很难被替换掉或者替换成本很高。但同时，核心人才也不是一成不变的，例如，企业变更了核心业务方向，之前的核心人才可能不再处于关键位置，而从事新的核心业务的人员转变成为新的核心人才。核心人才是同行业竞争者着力笼络的重点人群。

留住核心人才的措施

鉴于核心人才对成长型企业的重要意义，且充分考虑核心人才具备的特征，笔者对于如何留住核心人才提出如下建议：

招聘环节为应聘者构建客观的期望 作为企业与应聘者接触的首个环节，双方往往会刻意营造高于自身实际的美好条件，企业会彰显自身实力、发展前景并承诺丰厚的待遇和成长空间，应聘者则美化自身过往经历，拔高自身能够为企业创造的价值，从而提高自身的吸引力。在此过程中，企业会侧重关注应聘者的工作能力和技术水平，忽视应聘者与企业在价值观、认同感上的契合度，进而造成应聘者在能力上匹配岗位需求，在理念上不相融合的潜在流失风险。因此，企业应当在招聘过程中，加入对工作动机和工作意愿的考察，甚至加入对工作偏好和工作风格的评估，以便全面掌握应聘者能否长期为企业工作。同时，企业应当向应聘者传递真实有效的企业情况，为其树立正确的心理预期。有些企业为了抢占优秀的应聘者，故意夸大企业的优势、工作条件及福利待遇，误导应聘者形成过高的心理预期，在应聘者入职后又以各种托辞和理由不予兑现，导致其产生强烈的受欺骗感，进而对整个企业的全部管理制度、发展前景等产生质疑，最终选择离开企业。因此，企业有必要在与应聘者交谈的过程中，通过宣传片、宣传册、现场问答和现场感受等途径，向其如实阐述企业的基本情况，并不排斥说明企业的不利条件甚至负面信息，以使应聘者能够理性地做出判断，形成客观的期望。上述做法有可能会降低应聘者对工作的接受程度，但能够较为有效地防止应聘者入职后的离职风险。

持续完善人力资源管理制度 应聘者进入企业并被定位为核心人才后，相应的管理制度要同步协调保障，主要体现在培训培养、绩效薪酬和个人成长三个方面。

在培训方面，除了完成入职培训外，还应对核心人才进行针对性的在职培训。无论核心人才具备多么优秀的自身潜质，在与企业岗位的磨合上还是需要进一步调整。对于提供的培训平台和培训机会，既要适应该员工的优势和意愿，又要契合企业的发展规划，要进行“一人一策”的定制化培训，让其感受到企业对个人的特别关注，不断强化其对企业的信任感。在培训过程中，企业应当着重加强对核心人才忠诚度的培养，向员工传递明确的理念，即高忠诚度的员工能够获得更多更优质的培训培养机会，能够获得更广阔的成长空间，能够掌握更多的核心资源，逐步将提升核心人才的忠诚度转变成为核心人才自觉地对企业忠诚的主动行为。

在绩效薪酬方面，要将公平与不公平进行有效的结合。员工在绩效薪酬方面喜欢进行比较，这种比较既有横向的也有纵向的。横向比较主要来自于与同行业同级别的比较，纵向比较则主要包括与自身以往比较和与上下级之间的比较。具体而言，核心人才会认为绩效薪酬是直接体现其价值的显著表达方式，在同类行业中担任同等级别职务，如果薪酬与其他企业有明显的差距，则会产生比较大的心理落差，从而产生跳槽的想法。另外，如果自身承担较为重要的工作内容，但在绩效薪酬方面没有与其他非核心岗位人员有明显差别，也会令其丧失工作的积极性。这一点也符合马斯洛人类需求五层次理论中的第四层次需求，即对“尊重”的需求，无差别的绩效评价会被核心人才视作无视他们的价值体现，感觉到自身没有被充分认可和尊重。因此，公平是指认可核心人才的贡献并给予对应的回报，不公平则是一个相对概念，指要对有特殊价值的核心人才给予差异化的薪酬待遇。所以，企业应当在制定绩效考核评判标准和薪酬体系结构时，充分考虑拉大差距，以便较为明显地体现出对核心人才的特殊待遇。

个人成长是核心人才最为关注的，符合马斯洛五层次理论中的第五层级需求。核心人才基本不会担心低层次的需求满足情况，而是追求自我实现。成熟规范的企业会针对管理型人才、技术型人才等设置不同的晋升通道，而成长型企业设置的晋升通道还比较单一，大多符合“学而优则仕”的特征。有些人才善于埋头技术攻关，有些则善于业务洽谈，而一旦转为管理岗却显得无所适从，自己的优势无处发挥，还要把主要精力放在团队管理上来，既荒废了自己的专业特长，也影响了团队的建设。因此，企业有必要“量才适用”，充分尊重核心人才的优势特点，并尊重核心人才的自我选择，从而为其提供多元化的职业发展通道。同时，企业人力资源部门还应当根据需要建立核心人才信息库，充分发掘核心人才具备的潜力，在日常绩效评估工作中，多留意核心人才所展现出来的能力，跟踪深入观察，并与其共同制定个人发展规划。通过这样的方式，让核心人才感受到企业在帮助其发现自身没有察觉的优势，进而增强其对企业的忠诚度、信任感和附着力。

及时沟通并引导调整 前文提及，核心人才的定位不是一成不变的，会根據业务变化而有所调整，这种调整会给部分核心人才带来心理上的波动，已经对企业形成的忠诚度和信任可能都会有所动摇，甚至使其变得十分敏感：企业承诺的各种优厚条件还能否兑现，企业没有及时响应自身的诉求是否意味着释放了某种信号……猜疑导致忠诚度降低，进而影响了绩效输出，而低的绩效意味着企业将从关注和激励变为疏离甚至批评，又进一步错误地印证核心人才对形势变化的猜疑是正确的，从而形成恶性循环。

有鉴于此，核心人才忠诚度的培养和形成显得尤为重要。核心人才从入职初期被动地建立对企业忠诚的信念，到入职后对企业不断观察、收集、佐证从而强化这种信念，会经历很长时间的心理变化过程。在这个过程中，也会经历信念的建立、动摇、颠覆、再建立的反复。这就要求企业安排专门的部门或人员，持续性地与核心人才做沟通，从入职前进行客观真实的交底，到政策调整时开诚布公的解读，再到企业面临困难无法兑现承诺时诚心实意的沟通，每个阶段都要向核心人才传达出企业的诚信，这一点对维系企业和核心人才的关系十分重要。如果核心人才认为是与企业沟通不足、对企业政策调整解读不到位，那么其在了解真实情况后，往往会认为双方都有责任，从而导致误会，但原则上还是应当继续保持对企业的信任感，自身做出适应性调整，继续为企业工作，不至于做出离职的选择。但如果核心人才认为是企业故意隐瞒信息，并且对自身提出的质疑置之不理，则其大概率会选择相信企业已经不再值得被信任，从而选择离职。

所以，及时且真诚的沟通是保证核心人才忠诚度的有效手段，而沟通的目的则是引导核心人才根据新形势进行调整。如果没有达到调整的目的，那么沟通就仅仅停留在对话、增进了解、消除误会的层面，没有发挥出预期的作用。沟通的方式有很多，例如召开员工座谈会、一对一交流、管理者前往一线体验并了解真实情况等，在此过程中，应尽量减少信息传递环节，营造直接对话的沟通环境，防止信息在传递过程中出现衰减和失真，此时核心人才的真实诉求才能被有效掌握，也更有助于引导其做出调整，这些调整可以是变更心理期望、改变工作状态、努力掌握新技能等。而且，调整应该是相互的，企业也应当考虑给予核心人才适当的补偿，牺牲部分利益，以谋求与核心人才在价值观上重新达成一致。

营造适配度高的职场文化 这里专门提到了职场文化，有别于常规理解的企业文化，职场文化是公司为员工创造的环境，它在确定工作满意度、人际关系和进步方面发挥着重要作用。它是公司领导力、价值观、传统、信念、互动、行为和态度的综合因素，直接影响员工的情感和关系环境。这些因素通常是不成文的规则，有助于与同事建立良好的联系。每个企业都有自己独特的风格，不同的环境创造不同的职场文化。例如，欧美企业偏重于轻松的人性化管理，日韩企业则等级制度鲜明，而中国在21世纪初所公认的职场文化则又显得很独特，即赢者通吃文化。其实，“赢者通吃”是符合马太效应的，它鼓励平庸的员工积极向上，努力提升自己成为掌握核心资源的人，即成为核心人才。

为了体现企业对核心人才的重视，企业除了在薪酬、成长机会方面对核心人才有所倾斜以外，还应当在日常工作中表现出对核心人才的青睐，多给予其发声的机会，多听取他们的意见和建议，并且应当充分信任他们在业务领域内的专业水平和责任心。作为核心人才的管理者，也要适当予以放权，让核心人才感受到自身在企业里有一定地位，特别是在对事务的决策裁量方面，具备话语权和建议权，具有表达思想的自由度，而不是作为接受指令的机器人，机械地完成上级交办的工作任务。

对核心人才的重视还应体现在晋升奖励的“破格”上，避免论资排辈，对核心人才的嘉奖要及时如实地兑现。此外，还可考虑工作制度以外的柔性关怀，在细节上体现爱惜人才、关心人才、用好人才的态度。以海底捞为例，海底捞创新性地直接给员工的父母发工资，员工做得越好，其父母拿到的工资就越高。对于表现优秀的员工，其父母可以到员工所在地探亲一次并享受在店免费用餐，往返交通费全部报销，该员工还可以获得三天的陪同假。除了柔性关怀外，海底捞给优秀员工实施股权激励，一级以上的员工可以享受纯利润的3.5%作为红利，变雇佣关系为“合伙人”关系，在给予丰厚物质奖励的同时也带给员工充分的自豪感。可见，海底捞在诸多方面下足了功夫，用以留住它所认为的有用之人，并直接推升了员工为企业付出的动力。

企业塑造的职场文化会强烈影响企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、管理方式和组织结构以及企业的控制职能，良好的企业职场文化不仅可以激发核心人才的工作热情，更可以形成“头雁效应”，引导更多的员工向成为核心人才而努力，从而搭建出核心人才的储备梯队，为企业的长远发展提供持续的动力。

综上所述，成长型企业想留住核心人才，应当从机制上创新、待遇上高薪、感情上用心、事业上同心四个方面入手，树立清晰的事业理念和人才机制，从而使人才对企业的发展充满信心，并心甘情愿地与企业共同成长、共渡难关、共享事业。成长型企业能否留住人才，既有机制上的因素，也有环境氛围上的因素，又有管理者素养上的因素，是一个既分散又集中的多种因素复合的结果，但总的来说，是企业要把“以人为本”的理念贯彻到各项具体工作中，为核心人才营造公平、公正的竞争环境，让真正的德才兼备的人脱颖而出，切实体现企业对核心人才的人格尊重，才能赢得核心人才对企业的高度忠诚。

作者单位：深圳市龙华建设发展集团有限公司