团队自省：促进团队学习的反思过程

周婧然 陈景秋

摘 要：   团队自省，是一种能多样化影响团队发展与产出的团队过程。尽管该领域被广泛研究，但仍缺乏对其效用及作用机制的整合。基于此，文章首先总结团队自省的内涵、测量工具、操作性定义及效用；再基于团队学习理论，提出团队自省作用于团队任务绩效和创新绩效的双通道模型。最后，指出该领域的未来研究方向包括优化团队自省的问卷测量、深入探索团队自省的中介机制及边界条件、比较不同文化下的团队自省和探究团队自省对新型团队的有效性等。

关键词：  团队自省；团队学习；团队学习演变过程；团队涌现状态

中图分类号：  D 630

文献标志码：   A

Team Reflexivity： A Reflective Process That Promotes Team Learning

ZHOU Jingran CHEN Jingqiu

（Antai College of Economics and Management， Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200030， China）

Abstract：  Team reflexivity refers to a team process that influences team development and output. Despite extensive research in this area， there is still a lack of integration of the effects and underlying mechanisms of team reflexivity. This article summarized the construct， measurement， operationalization， and outcomes of team reflexivity. In addition， based on the team learning theory， a dual-path model illustrating how team reflexivity affects team task performance and innovative performance was proposed. We provide suggestions for future research including： improving the measurement of team reflexivity， deeply exploring the mediated mechanisms as well as boundary conditions of team reflexivity， comparing team reflexivity in different cultures， and detecting its effectiveness on new teams.

Key words：  team reflexivity; team learning; team learning process; team emergent states

團队自省，是一种通过促进团队学习使得团队高效运作的团队互动形式，最初用于军事任务、航空机组和医疗手术等团队，针对他们遇到的复杂环境，帮助成员反思和吸取经验并形成解决隐患的方法行动（Allen， Reiter-Palmon， Crowe， & Scott， 2018; Weick， Sutcliffe， & Obstfeld， 2005）。

面对外界环境剧变、工作复杂化等挑战，现代企业开始实施柔性管理，而团队则是承载柔性管理的主要实体。为帮助团队成员更好适应工作、促进成员积极协作、支持组织高效运转并提升最终绩效，团队自省被引入管理领域。尽管近年来团队自省被广泛应用，但该领域的发展成果仍缺乏系统梳理，尤其是作用路径方面，这有碍于它在实践与理论上的深入完善。

因此，本文将全面回顾团队自省的国内外研究，通过由浅入深的总结， 形成整合的团队自省双通道模型。为此，我们基于Web of Science、Google Scholar和中国知网，用若干英文（team reflexivity、team debriefing、after-event review和after-action review）和中文关键词（团队自省、团队自省性、团队反思和团队自反）检索截至2020年5月发表的文章，经筛查共获得121个结果，具体信息如图1所示。

1 团队自省的概念和测量

一方面，团队自省作为学术构念，表示团队成员对团队目标、策略和流程等共同反思和相互沟通的程度（West， 1996）。早期自省的测量中，West（1996）以及Swift和West（1998）均采用单一结构对团队共同反思和相互沟通的程度进行测量。随后，Carter和West（1998）根据反思内容的不同，将团队自省进一步区分为任务自省（task reflexivity）与社会自省（social reflexivity），并以此为基础编制了两个维度的团队自省量表。

另一方面，团队自省是一种团队互动方法，表示成员基于一定流程来调整团队计划和行动以适应外界环境的过程。该过程包括反思（reflection）、计划（planning）和行动/适应（action or adaptation）三阶段（West， 2000; West， Garrod， & Carletta， 1997）。实验操作中，团队自省的实施流程趋于一致（如， Chen， Bamberger， Song & Vashdi， 2018; Gabelica， Van den Bossche， De Maeyer， Segers & Gijselaers， 2014; Pieterse， van Knippenberg & van Ginkel， 2011）。 通常团队成员会根据书面指示进行结构化的团队自省，步骤包含：第一，回顾团队的任务目标和经历等，并根据绩效反馈将实际与预期结果相比较；第二，详细阐述并举例说明任务过程中进展顺利和不顺利的方面，并分析原因；第三，总结经验，思考能改善团队任务结果的措施，并尽可能具体地树立新的任务目标和制定新方案。

上述操纵性定义反映出，团队自省过程本质上具备自我解释（self-explanation）、数据验证（data verification）和反馈（feedback）三种功能（Ellis & Davidi， 2005）。随后，Eddy、Tannenbaum和Mathieu（2013）细化了团队自省的功能，包括：（1）反思与自我解释，即成员会通过回顾来评估实际与预期结果的异同，并分析和阐释影响绩效的行为；（2）数据验证、反馈与信息分享（information sharing），即成员能提出与任务相关的见解（即反馈），而后在团队间促成信息共享，使成员在做出决策前能验证自己持有信息的准确性； （3）目标设置/计划（goal setting or action planning），即激发团队自我纠正，对改善任务执行过程提出建议并制定前瞻性计划。显然，团队自省的功能与过程是相互联系的，正如前述功能就覆盖了West等人（West， 2000; West et al.， 1997）提出的“反思”和“计划”两阶段。部分量表只针对团队自省过程进行测量（如，Hoegl & Parboteeah， 2006；Patterson et al.， 2005），而其他量表则同时包含反映自省功能和过程的题项（如，Schippers， Den Hartog & Koopman， 2007）。

中国学者郭胜忠和王有智（2010）基于Schippers等（2007）的量表进行修订，得到一个过程维度及两个内容维度。他们发现，尽管外国学者开发的量表中基于深度不同将反思阶段划分为两个维度，但中国样本中未发现其内部差别。张文勤和孙锐（2012）则基于多个国外的自省量表（Carter & West， 1998; Schippers et al.， 2007; Swift & West， 1998）及国内企业员工访谈，编制了高新技术企业团队的自省量表，既强调对不同内容的自省，又强调自省的功能与过程。当前主要自省量表如表1所示。

此外，团队自省与团队学习密不可分。从定义来看，Slavin（1996）和Edmondson（1999）認为团队学习是信息交换和反思不断迭代循环的过程， Kozlowski和Bell（2008）则强调团队学习聚焦于通过团队自控和反思过程实现团队改进。由此可见，反思本身就是团队学习的重要成分。还有研究者指出团队自省具有循环迭代的特点，即前一阶段自省获得的反馈，为当前团队自省步骤提供信息，并产生新反馈作用于后一阶段（Konradt， Otte， Schippers & Steenfatt， 2016），因此团队自省也是不断促进信息交换和学习的。为此，很多学者将团队自省定义为促进团队学习的过程（如， Decuyper， Dochy & Van den Bossche， 2010; Schippers， Homan & van Knippenberg， 2013; Widmann & Mulder， 2018），认为它为团队学习者提供了系统分析他们行为对绩效影响的机会（Ellis & Davidi， 2005）。

2 团队自省的效用

由于团队自省是促进学习的过程（Eddy et al.， 2013），因此它能带来积极的团队结果。一方面，团队自省促使成员回顾目标和工作过程（Matsuo， 2018; Weiss， Kolbe， Grote， Spahn & Grande， 2016），通过自我解释和数据验证来澄清行为和结果间的关系，以此帮助成员有效地从经验中学习，提高反事实思维（Derue， Nahrgang， Hollenbeck & Workman， 2012）和面临挑战的灵活性（Messmann & Mulder， 2015），并加深成员对团队未来目标与任务的共同理解（Pieterse et al.， 2011），该学习过程将最终提升团队绩效和其他有效性。另一方面，团队成员在自省过程中通过质疑某些惯例的工作流程，促进双回路学习（Vashdi， Bamberger， Erez & Weiss-Meilik， 2007），提升学习氛围，深化团队内部信息共享（On， Liang， Priem & Shaffer， 2013），整合成员间的知识差异，拓展团队对不同知识领域的理解（Chen， Zhang， Zhang & Xu， 2015; Li， Li， Lin & Liu， 2018），从而激发创新。

2.1 对绩效的效用

通常，团队自省会提升团队绩效。在相关研究中， 研究方法包括问卷法（如， 孙卫、尚磊、程根莲、刘民婷， 2011; Tjosvold， Hui & Yu， 2003）、实验法（如， Villado & Arthur， 2013）和质性研究（Schmutz， Lei， Eppich & Manser， 2018）；对绩效的评估有自我评价（如， Schippers et al.， 2003）、他人评价（如， Andres， 2011）及客观数据（如，Ellis， Mendel & Nir， 2006）等；研究样本广泛，包含各国大学生（如， Anseel， Lievens & Schollaert， 2009; Pieterse et al.， 2011）及多行业——软件（如， MacCurtain， Flood， Ramamoorthy， West & Dawson， 2010）、医疗（如， Schmutz et al.， 2018）、金融服务（如， 张珣、徐彪、彭纪生， 2012; Shin et al.， 2016）及化工（如， Schippers， Den Hartog， Koopman & van Knippenberg， 2008）等的企业员工。研究方法和样本多样性为团队自省对绩效的积极影响提供了普适性证据。然而，有学者提出应考虑团队自省对绩效效应的边界条件。Schippers等人 （Schippers & Homan， 2009; Schippers et al.， 2013）验证团队自省对团队绩效的作用取决于初始绩效，只有当初始绩效低下时，自省对绩效的积极影响才显著。

2.2 对团队有效性的效用

Hackman（1987）认为团队有效性的评价方式主要包括团队工作的产出（即团队绩效）、团队成员从工作中体验到的满意感，以及团队在未来继续运作的能力。基于此，本文的团队有效性指除团队绩效外能体现团队高效运作的其他指标，例如方案的技术质量 （Hoegl & Parboteeah， 2006）、决策质量（decision quality; 刘喜怀 等， 2016; van Ginkel， Tindale & van Knippenberg， 2009）和团队交互质量（team interaction quality; Andres， 2011）。大部分基于不同样本和方法的研究均支持团队自省正向影响团队有效性（如， Carmeli， Sheaffer， Binyamin， Reiter-Palmon & Shimoni， 2014; De Dreu， 2007; Lyubovnikova et al.， 2015）。但杨卫忠、葛玉辉和王祥兵（2012）证明团队自省与团队有效性具有正U型关系。他们认为，可能是不充分的反思和信息论证过程导致信息掌握不全和决策质量下降；而只有当自省程度足够高时，团队自省与团队有效性才会有正向关系。最近还有研究证明团队自省对工作倦怠（包含情绪衰竭、愤世嫉俗、低个人成就感三个维度）有缓解作用（Andela & Truchot， 2017; Chen et al.， 2018），这从另一角度为团队自省促进团队有效性提供了证据。

2.3 对创新的效用

有研究表明团队自省促进创新（如， 江静、杨百寅， 2016; De Dreu， 2002; MacCurtain， Flood， Ramamoorty， West & Dawson， 2009）。这些研究大多采用问卷法（如， 刘文兴， 2014; Lee， 2008; Lee & Sukoco， 2011a），极少运用实验法（如， Reiter-Palmon， Kennel， Allen & Jones， 2018）；研究样本主要来源于企业（如， 吴茜， 2017; Tjosvold， Tang & West， 2004）或社會组织（如， Marques-Quinteiro， Curral， Passos， Lewis & Gomes， 2019），极少利用学生样本（如， Shin et al.， 2016）；但创新的构念类型丰富，包括团队创新、创意与实现（ideation and implementation）、创造性绩效和创新开放性（openness to innovation; Farnese & Livi， 2016）等，大多由不同量表测量（如， 刘文兴， 2014; 马永远， 2015; Lee， 2008; Lee & Sukoco， 2011b），少数由客观数据（如，Chen et al.， 2015; MacCurtain et al.， 2009）或外部专家（如， Schippers， West & Dawson， 2015; Shin et al.， 2016）衡量。

另外，团队自省对创新的效应会受到团队工作特征的调节。Urbach等（2010）发现当团队自省水平高时，工作复杂性会减少创意（ideation）；反之则会增加创意。他们解释为：高水平自省和工作复杂性对团队成员的认知资源有过度需求，而个体的认知资源有限，为此他们除了履行职责无法再思考创意。Schippers、West和Dawson（2012）证实物理工作环境质量正向调节团队自省与团队创新的正向关系，并且自省对创新的促进仅出现在工作量大的情况下，而团队自省对团队创造力的效应也受初始创造力制约（徐振亭、罗瑾琏， 2014）。

3 团队自省的作用机制

团队自省不仅在概念上被认为是一种促进团队学习的过程，研究者也证实了团队自省通过团队学习来体现其效用（如，徐振亭、罗瑾琏， 2014）。例如，Schippers等（Schippers & Homan， 2009; Schippers et al.， 2013）多次验证自省通过团队学习对团队绩效有积极影响。

而Bell、Kozlowski和Blawath（2012）提出的团队学习理论将团队学习划分为两方面： 第一，团队学习演变过程（team learning process）。团队成员通过交流讨论，实现团队内部信息交换与处理，形成集体性知识（Ellis， Hollenbeck， Ilgen， Porter & West， 2005; Wilson， Goodman & Cronin， 2007）并提升相应技能。第二，团队涌现状态（team emergent states）。伴随学习演变过程，团队成员会产生认知和情感性心理变化，例如团队目标导向（Bell et al.， 2012）、自我/团队效能（如， Coppens， Verhaeghe， Van Hecke & Beeckman， 2018）。Bells等（2012）指出涌现状态构成了团队氛围，影响团队规范成员行为、共享信息的方式等，在一定程度上塑造学习过程并作用于团队结果。基于此，我们认为团队自省也会通过行为过程本身和相伴的心理变化两条路径来影响多种绩效。

3.1 学习演变过程

基于团队学习理论（Bell et al.， 2012），可从以下视角理解团队自省通过学习演变过程对结果变量的效用。

其一，行动调控过程（action regulation process）的视角，强调学习演变过程是为实现工作目标而不断调整的动态过程，包括任务片段（task episodes）、过渡阶段（transition phases）及行动阶段（action phases）（Marks， Mathieu & Zaccaro， 2001）之间的循环。任务片段指团队完成某次任务的全过程；不同任务片段间会有过渡阶段，成员会评估上一片段中的行动有效性，并为新片段的任务做准备（如设目标、定策略）；行动阶段则出现在任务片段中，成员通过监控目标实现、团队协作等情况，调整并努力实现目标。在团队自省过程中，成员共同回顾上一工作任务的过程，根据实时监控所获得的反馈信息，分析实际与预期结果的差距，吸取经验并针对下次任务调整或制定目标与新计划，该过程类似于行动调控过程的过渡阶段；而团队自省还包括在任务进行时，成员根据任务实施的实际情况进行行动调整，这则类似于行动阶段。

Gurtner等（2007）证明策略沟通（strategy communication）和策略实施（strategy implementation）在自省与团队绩效之间起到正向中介作用。策略沟通类似于过渡阶段，策略实施类似于行动阶段，而团队自省的作用也会影响到任务片段的最终状况。Eddy等（2013）使用了包含过渡和行动阶段的团队过程量表，证实团队自省促进团队过程，进而促进团队绩效。Konradt等（2015）则基于行动调控过程，证实了自省与团队绩效之间正向关系的作用机制：团队自省首先经历过渡阶段，形成共享心智模型，再经过行动阶段，最终体现为团队绩效提升。在他们的研究中，过渡阶段主要指团队自省的“反思”步骤，而行动阶段主要指“适应”步骤。另外，王智宁等（2019）证明团队自省会通过个体水平的自我管理促进员工的创新行为，其中自我管理指个体主动设定目标、采取行动、监控和评估自身绩效并做出相应调节等一系列行为。

其二，信息处理模型（information processing model）视角，强调学习演变过程是从信息获取到加工（编码、储存到形成记忆），再到最终提取出来的过程（Ellis et al.， 2005）。Wilson等（2007）也指出信息共享、存储和检索代表了小组学习行为的全过程。纵观团队自省过程，从反馈、反思到制定新计划，始终伴随着信息流动，离不开信息获取、解释、储存等过程，尤其是成员间的信息共享，它保证成员间能够分配新知识，使这些知识成为团队的共享“财富”。因此，高质量的信息处理过程是团队自省促进不同结果的必要条件。

当前研究为信息处理过程中介机制提供了支持。De Dreu（2007）基于信息处理动机视角，证明在团队自省与合作性结果相互依赖的交互项对团队有效性的作用中，信息共享具有中介作用。他们认为，团队成员感知的合作性结果相互依赖会为任务相关信息的开放性交换奠定基础，而团队自省作为一种系统化信息处理过程，能进一步帮助成员整合信息并得到完成任务的新方案。van Ginkel等（2009）证明团队自省通过成员共同感知信息细化对决策的重要性到团队信息细化（information elaboration）的链式中介，最终促进团队决策质量提升。Pieterse等（2011）则证明团队自省与团队的学习/绩效导向多样性的交互作用对团队绩效具有积极影响，但在学习导向多样性强化作用下中介变量为团队信息细化，而在绩效导向多样性作用下中介变量则是团队过程效率。两项国内研究也支持团队知识共享（张毅、游达明， 2014）和团队信息资源交换（刘文兴， 2014）中介团队自省和团队创新之间的关系。

3.2 团队涌现状态

Marks等（2001）将描述团队认知性、动机性及情感性状态的心理变化统称为“团队涌现状态”，它的产生很难具体到某一时间点并且会随情况而变化。基于Decuyper等（2010）和Bell等（2012）的团队学习理论，涌现状态包含共享认知（shared cognition）、团队效能、心理安全、凝聚力和目标导向。团队自省作为促进团队学习的过程，同样会引发成员的涌现状态。研究证明团队自省能够提升团队/个人效能感（如， Coppens et al.， 2018; Villado & Arthur， 2013）。Pearroja、Orengo和Zornoza（2017）也提出团队自省与反馈相结合时，会促进团队凝聚力，而这些涌现状态又进一步影响团队自省，最终体现在绩效上。因此，团队涌现状态是团队自省作用于不同结果变量的第二条路径。

首先，共享认知中介。共享认知可分为共享心智模型（shared mental models）与交互记忆（transactive memory; Nellen， Gijselaers & Grohnert， 2019）。共享心智模型指团队对于任务要求、流程和角色职责的共同认知（Converse， Cannon-Bowers & Salas， 1993），强调团队成员拥有知识的重叠程度；交互记忆代表团队共享的用于编码、存储和检索分布在成员间的信息的系统（Wegner， 1987; Wegner， 1995; Wegner， Giuliano & Hertel， 1985），強调成员拥有特有知识的同时还知道其他成员拥有什么知识（Kozlowski & Bell， 2008）。共享认知会促进团队协作和决策 （DeChurch & Mesmer-Magnus， 2010），因此自省能通过它来促进团队结果。实证研究也为共享认知的中介作用提供了证据。Gurtner等（2007）研究证实共享心智模型在自省与团队绩效的正向关系间具有中介作用。刘文兴（2014）证明共享心智模型会中介团队自省对团队创新的促进作用。Konradt等（2015）则验证了以下链式中介：团队自省首先经历过渡阶段形成团队心智模型，再转化为任务心智模型，经过行动阶段最终体现为团队绩效提升。还有研究提出包容型领导与团队自省的交互项通过团队心智模型的中介，对员工反馈寻求行为具有影响（刘冰 等， 2017）。而对于交互记忆，虽然暂无证据显示它会中介团队自省与团队结果的关系，但它却是团队自省产生学习效果的重要前提（如，史丽萍 等，2013）。

第二，团队效能中介。团队效能是成员共享的对“能够成功完成任务”的整体团队信念（Bandura， Freeman & Lightsey， 1999; Kozlowski & Ilgen， 2006） 。高水平效能感使得团队成员投入更多精力与时间于团队行为，在面对挑战性目标时更加坚韧（Gully， Incalcaterra， Joshi & Beaubien， 2002）。Ellis等（2010）认为自我效能通过建立有效的认知模型来解释人们的表现，在自省过程中促进绩效评估，进而提出改善方法，因此是团队自省和绩效间的重要中介。罗瑾琏、门成昊和钟竞（2014）证明团队自省通过团队效能感促进团队创造力。

第三，團队心理安全中介。团队心理安全是成员所共享的“安全感”信念，即相信在团队中公开讨论对团队的看法或提建议等是安全的（Edmondson， 1999）。团队心理安全营造了支持性人际氛围，使得团队成员更坦率地参与自省、分享信息和讨论棘手问题，进而提升团队自省的效用。研究显示团队心理安全感能够正向调节团队自省对员工创新行为的正向关系（吴茜， 2017），这从侧面证明团队自省和团队心理安全之间的密切关系。

目前仍缺乏将目标导向和凝聚力作为中介的研究。但从定义看，学习目标导向侧重于通过学习新技能来提升自我，拥有该导向的团队会更主动地进行信息交换（Gong， Kim， Lee & Zhu， 2013），从而能在一定程度上提升团队自省有效性。而凝聚力指团队成员对共同承担任务责任的信念，与团队绩效显著相关（Beal， Cohen， Burke & McLendon， 2003），它同样会在自省过程中起积极作用。因此，目标导向与凝聚力也可能是团队自省作用于不同结果的中介变量。

4 研究总结与展望

本文基于近二十年的研究成果，在总结团队自省定义、测量、效用及边界条件的基础上，从“团队自省是促进团队学习的过程”的观点出发，结合团队学习的理论，提出了团队自省对团队结果的双通道中介机制，最终模型如图2所示。

但该领域还值得深入分析，具体可从以下几方面展开：

第一，优化团队自省测量及实验操纵。尽管已有量表同时衡量自省的多个阶段，但目前重点仍在“反思”维度，且偏重反思的程度而非质量；另外，自省的操纵化定义止步于制定计划，而忽视了行动/适应步骤。因此，未来可针对团队自省的内涵完善相应的测量工具，同时拓展其实验操纵。

第二，明晰团队自省效用边界和团队涌现状态机制。尽管大量证据证实了团队自省效用，但少数研究暗示该效用存在边界，例如团队初始绩效会使自省效果不再显著。另外，目前还没有研究证明团队目标导向、团队凝聚力和心理安全感在团队自省效用中的作用。因此，未来可进一步探索影响团队自省效用的调节变量及上述可能的中介变量，丰富该领域研究，同时提升其在实践中的适用性。

第三，探究自省在新型团队中的效用。已有学者证实跨学科团队的自省效用（如， Reiter-Palmon et al.， 2018），这为研究带来新思路，即关注一些新型团队（如虚拟团队，指成员为了相同的目标而聚集合作但却分布在天南地北的团队形式）的自省是否与其他团队存在差异，它将如何促进团队有效性等。

第四，比较不同文化下团队自省的有效性。尽管有国内学者已开发适合中国的自省量表，也采用中国样本进行了团队自省效用研究，但暂无探索文化（如集体主义）对团队自省实施与有效性影响的研究，然而具有典型性的中国文化值得关注。因此可将文化纳入团队自省研究，进而明晰团队自省的适用范围，提升其实践价值。

参考文献：

［1］  ALLEN J A， REITER-PALMON R， CROWE J， et al. Debriefs： teams learning from doing in context［J］. American Psychologist， 2018， 73（4）： 504-516.

［2］ WEICK K E， SUTCLIFFE K M， OBSTFELD D. Organizing and the process of sensemaking［J］. Organization Science， 2005， 16（4）： 409-421.

［3］ WEST M A. Reflexivity and work group effectiveness： a conceptual integration［C］// M A West， Handbook of. 1996.

［4］ SWIFT T A， WEST M A. Reflexivity and group processes： research and practice［M］. ESRC Centre for Organization and Innovation， 1998.

［5］ CARTER S M， WEST M A. Reflexivity， effectiveness， and mental health in BBC-TV production teams［J］. Small Group Research， 1998， 29（5）： 583-601.

［6］ WEST M A. Reflexivity， revolution and innovation in work teams［J］. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams， 2000， 5.

［7］ WEST M A， GARROD S， CARLETTA J. Group decision-making and effectiveness： unexplored boundaries［J］. Parasitología Latinoamericana， 1997， 59（4）：123-131.

［8］ CHEN J， BAMBERGER P A， SONG Y， et al. The effects of team reflexivity on psychological well-being in manufacturing teams［J］. Journal of Applied Psychology， 2018， 103（4）： 443-462.

［9］ GABELICA C， VAN DEN BOSSCHE P， DE MAEYER S， et al. The effect of team feedback and guided reflexivity on team performance change［J］. Learning and Instruction， 2014， 34： 86-96.

［10］ PIETERSE A N， VAN KNIPPENBERG D， VAN GINKEL W P. Diversity in goal orientation， team reflexivity， and team performance［J］. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2011，114（2）： 153-164.

［11］  ELLIS S， DAVIDI I. After-event reviews： drawing lessons from successful and failed experience［J］. Journal of Applied Psychology， 2005， 90（5）： 857-871.

［12］ EDDY E R， TANNENBAUM S I， MATHIEU J E. Helping teams to help themselves： comparing two team-led debriefing methods［J］. Personnel Psychology， 2013， 66（4）： 975-1008.

［13］ HOEGL M， PARBOTEEAH K P. Team reflexivity in innovative projects［J］. R & D Management， 2006， 36（2）： 113-125.

［14］ PATTERSON M G， WEST M A， SHACKLETON V J， et al. Validating the organizational climate measure： links to managerial practices， productivity and innovation［J］. Journal of Organizational Behavior， 2005， 26（4）： 379-408.

［15］ SCHIPPERS M C， DEN HARTOG D N， KOOPMAN P L. Reflexivity in teams： a measure and correlates［J］. Applied Psychology， 2007， 56（2）： 189-211.

［16］ 郭胜忠，王有智.团队反思量表的中文修订［J］.中国健康心理学杂志， 2010， 18（11）： 1348-1350.

［17］ 张文勤，孙锐. 高新技术企业中的团队反思：量表开发与两层次验证［J］.科研管理， 2012， 33（10）： 26-36，105.

［18］ SLAVIN R E. Research on cooperative learning and achievement： what we know， what we need to know［J］. Contemporary Educational Psychology， 1996， 21（1）： 43-69.

［19］ EDMONDSON A. Psychological safety and learning behavior in work teams［J］. Administrative Science Quarterly， 1999， 44（2）： 350-383.

［20］ KOZLOWSKI S W J， BELL B S. Team learning， development， and adaptation［J］. Group learning， 2008： 15-44.

［21］ KONRADT U， OTTE K-P， SCHIPPERS M C， et al. Reflexivity in teams： a review and new perspectives［J］. Journal of Psychology， 2016， 150（2）： 151-172.

［22］ DECUYPER S， DOCHY F， VAN DEN BOSSCHE P. Grasping the dynamic complexity of team learning： an integrative model for effective team learning in organizations［J］. Educational Research Review， 2010， 5（2）： 111-133.

［23］ SCHIPPERS M C， HOMAN A C， VAN KNIPPENBERG D. To reflect or not to reflect： prior team performance as a boundary condition of the effects of reflexivity on learning and final team performance［J］. Journal of Organizational Behavior， 2013， 34（1）： 6-23.

［24］ WIDMANN A， MULDER R H. Team learning behaviours and innovative work behaviour in work teams［J］. European Journal of Innovation Management， 2018， 21（3）： 501-520.

［25］ 陳如意. 创业团队异质性、团队反思对团队效能的影响研究［D］.无锡：江南大学，2013.

［26］ URBACH T， FAY D， GORAL A. Extending the job design perspective on individual innovation： exploring the effect of group reflexivity［J］. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2010， 83（4）： 1053-1064.

［27］ 劉冰，齐蕾，徐璐.包容型领导对员工反馈寻求行为的跨层次影响研究［J］.管理学报，2017， 14（5）： 677-685.

［28］ 刘喜怀，葛玉辉，赵丙艳.TMT团队过程、团队自反性对决策绩效的影响［J］.管理评论， 2016， 28（1）： 130-140.

［29］ DE JONG B A， ELFRING T. How does trust affect the performance of ongoing teams？ The mediating role of reflexivity， monitoring， and effort［J］. Academy of Management Journal， 2010， 53（3）： 535-549.

［30］ SHIN Y， KIM M， LEE S-H. Reflection toward creativity： team reflexivity as a linking mechanism between team goal orientation and team creative performance［J］. Journal of Business and Psychology， 2016， 32（6）： 655-671.

［31］ SUNG S Y， RHEE Y W， LEE J E， et al. Multilevel social predictors of employee feedback-seeking behavior： a cost-benefit perspective［J］. Social Behavior and Personality， 2019， 47（2）.

［32］ SCHIPPERS M C， DEN HARTOG D N， KOOPMAN P L， et al. Diversity and team outcomes： the moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity［J］. Journal of Organizational Behavior， 2003， 24（6）： 779-802.

［33］ DE DREU C K W. Cooperative outcome interdependence， task reflexivity， and team effectiveness： a motivated information processing perspective［J］. Journal of Applied Psychology， 2007， 92（3）： 628-638.