基于价值链视角的企业财务分析研究

黄宏志

摘要：企业在当今的竞争中要获得长足的竞争优势和发展，需要深入分析其价值链，实现企业价值最大化。文章站在价值链视角，打破传统财务分析方法，将价值链与财务分析手段相融合，把财务分析活动延伸至整个企业的经营活动价值链条中，通过阐述如何搭建基于价值链视角的财务分析框架，介绍具体价值链财务分析方法，并针对性地提出价值链机会点，以帮助更多的企业运用这一管理会计工具，实现自身价值创造的最大化，提升精益化管理水平。

关键词：价值链；财务分析；财务管理；经营管理

一、引言

目前市场竞争日趋激烈，新型的商业模式层出不穷，产业链上的环节日益增长。企业只有深入分析其价值链，才能在市场竞争中占得一席之地，在竞争方面才能长期获得较高位置。将价值链和企业管理从价值链视角出发，两种理念进行战略性合成，结合成本动态因素分析长期利益驱动下的价值成长情况，进而了解价值链提升的机会点，从而帮助企业降本增效，提升长期竞争优势的现代管理工具。本文分析了基于价值链视角的企业财务分析搭建框架，以及价值链分析的方法，旨在帮助更多的企业通过价值链财务分析进而提高争力，获得长足的发展和壮大。

二、企业价值创造、价值链与价值链视角财务分析

一个企业的价值链在不同层面的理解各有不同，企业要在市场上获得成功，需要善于满足顾客需求才能创造足够的价值。这是一种为满足顾客需求而设定的一系列创造价值的经营活动的集合体，从原材料到成品、从生产到销售、从研发到服务，形成一个由此及彼、由内而外的价值链条一直传递下去。在这个过程中企业一定会面临着来自各个方面的竞争压力，也是这类压力促使企业创造出更加深刻的价值体系，并且能节约更多成本，这样企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，此即波特竞争战略中的差异化或低成本战略。

基于价值链各个环节之间资源消耗、价值创造而展开的财务分析，即为价值链视角财务分析，由此帮助管理者识别价值链、价值链各种经营活动的相互关系、了解价值链成本动因和创造价值的机会，实现长久的竞争优势。

三、传统财务分析与价值链视角财务分析的比较

（一）分析目标不同

传统的财务分析目标主要服务于当下企业财务结果、业绩完成情况和差异分析，对于企业远期战略目标实现、提高决策水平、提升业绩和利润水平帮助有限。而价值链视角财务分析着眼于企业战略定位，通过分析价值链上成本动因和增值要素，通过分析、找出、消除非增值环节，提高增值环节的运营效率，提升增值环节的价值创造，降低增值环节对资源的占用和消耗，以最大化程度优化企业价值链，从而提升企業在市场中的竞争力，实现战略目标。

（二）分析立足点不同

传统的财务分析立足点主要从管理会计报表出发，如分析盈利水平主要从毛利润率、净利率出发，分析费用主要是财务费用、管理费用出发，并不完全遵从企业的经营活动作业链。而价值链视角财务分析以企业价值链为主线条。企业内部价值链的分析立足于企业一系列的经营环节，确定各个环节的资源消耗与价值创造，并根据企业的战略目标进行资源配置优化，让各个竞争环节的关系重置；并分析企业不同环节价值链细节，立足于企业外部环境，包括上游供应商、下游经销商、市场竞争对手，以发现改进机会，扬长避短，同时为企业上下游、横向的资源整合提供决策依据。

（三）分析对象不同

传统的财务分析的分析对象主要是财务数据，而价值链视角财务分析，由于需要分析企业内部价值链、外部价值链，因此势必不能仅依靠于研究企业内部财务数据。在针对企业内部价值链进行分析时，除了应用财务数据以外，还会涉及大量非财务的业务数据，由此来确定每个经营环节的成本与效益，比如分析生产环节时除了分析生产成本以外，还需要看产品合格率，由此以确定是否成本效益匹配；在针对企业外部价值链进行分析时，则还需要运用到上游供应商准时交货率、下游分销商渠道覆盖率等企业外部数据，进行综合价值链的分析和评价。

（四）分析方法不同

传统财务分析方法中比较常见的有偿债分析、营运分析、盈利分析等，但都是基于财务数据，因此和企业经营活动的联系不紧密。价值链视角的财务分析以杜邦分析法为起始点展开，对财务指标进一步以基于业务的驱动因素进行分解，比如零售销售额，可以进一步分解为客流量、转化率、客单价，随后分析延展至业务指标和数据分析，最终将企业战略规划、经营活动与财务分析指标整合起来，形成整个财务与业务价值链融合的分析模型。

四、价值链财务分析搭建框架

价值链财务分析由分析企业竞争战略、分析企业价值链、分析价值链上的成本动因与增值指标等构成基本框架，并最终指导企业的运营改善和竞争力提升。

（一）分析企业竞争战略

价值链财务分析根据不同的步骤进行，首先要做的是确立并分析企业竞争战略。财务管理不应以追求成本降低为唯一目标，也不应以盲目扩张、一味提高销售为最终目的，企业相关人员更多的是要明确市场竞争中企业的客户分布情况以及市场战略，只有这样才能有目的性地调整价值链上各个作业的成本管理和价值增值关系，使企业经营活动、价值链、资源配置与企业的战略管理相配合。波特（Michael E. Porter）于1980年指出，差异化战略、目标聚集战略、成本领先战略构成了企业的基本竞争战略。成本领先战略体现在把经营成本降到最低限度，继而可以提供更低的价格来获得竞争优势；差异化战略指提供独树一帜的产品或服务，这些特色可以给产品或服务带来附加值；目标聚焦战略指针对某个目标市场和客户进行竞争的战略。由此可见，不同的战略带来的价值链分析重点是不同的，成本领先战略要求更加聚焦在降低成本，因此财务分析工作中，需要深入挖掘每个经营环节降低成本和提高效率的机会点；差异化战略则更加聚焦在价值创造，因此财务分析工作中，首先需要确定本企业的差异化核心竞争力，如技术上的独特性、创意的设计、顾客服务等，由此重点分析如何优化资源分配，长久保持或者强化该价值创造，持续打造前后环节的价值协同创造。

（二）分析企业价值链

由于各个企业所处的行业不同、开展的业务不同、因此每个企业的价值链有所不同，比如餐饮业和制造业价值链就不同。因此每个企业应当依据自己所处的行业特性和业务流程，识别出对于自身成本与效益有重大影响的经营环节和价值链，绘制本企业的价值链。以典型的制造业为例，如图1所示，明显看出企业价值链分析涉及企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链的分析。

（三）分析价值链上的成本动因与增值指标

企业要控制成本、提升价值，实现降本增效目标，就必须找到每个经营环节的成本动因和增值指标，加以分析并进行优化，最后实现价值链上各个环节的成本效益比下降，实现利润的提升。企业经营过程中不同环节的成本不同的原因主要和成本动态因素相关，分析这一因素，企业可以找出影响成本高低的关键经营活动，并针对性地进行改善，降低成本；增值指标是每个经营环节所产生的收益或者价值的衡量指标，通过增值指标的衡量，企业可以优化资源配置，不断改进产品或者服务，以达到效益的提高，优化成本效益比。

（四）识别价值链机会点，实现企业竞争优势提升

在实际分析中，需要结合企业战略目标对价值链的成本动态因素进行分析，并将价值链和相关指标不断优化，精准识别机会点，指导企业的营运持续改进、降本增效，最终帮助企业扩大其竞争优势并实现其战略目标。

五、企业价值链要素识别与财务分析方法

（一）内部价值链关键要素分析

以典型的制造业为例，企业内部价值链包含了研究开发、生产制造、市场营销、自营渠道销售、仓储配送和售后环节。每一个价值链环节又由不同的生产要素所构成，例如生产制造环节，涉及采购原材料、厂房车间建设、操作工人班组和培训等生产要素。在内部价值链关键要素分析时，需要依据不同的生产要素，分别识别其成本动因与增值指标，再有针对性地对各个要素识别机会点进行持续的改进。需注意的是，通常生产要素对应的增值指标并非唯一，因此需要根据企业的战略目标、行业标杆企业通行惯例、自身情况，在多个指标中进行权衡、取舍或者加权综合评价，以客观评估该价值链环节价值创造是否符合战略定位。

具体企业内部价值链、要素构成、成本动因、增值指标、综合评判指标以及价值链机会点如表1所示。

（二）纵向价值链关键要素分析

纵向价值链分析包括针对上游供应商和下游分销商的分析。

1. 上游供应商分析

从传统意义上，供应商一般指在价值链上位于上游的提供产品（或零部件）的企业。企业和供应商的关系不仅对于企业的生产安排至关重要，更能以相对低廉的成本完成对顾客的价值传递，从而增强企业的成本领先优势。在供应商选择环节，采购成本是许多企业考虑的首要因素之一，但是除去价格因素之外，还需要考虑供应商交货的产品质量、交货及时性和售后服务。因此针对供应商管理和分析，可以依据企业的侧重度，综合上述几个指标赋予权重，制作供应商考核表，以供不同的供应商横向比较选择，或者同一个供应商持续的追踪。供应商考核满意度M=α×价格水平考核+β×质量合格率考核+γ×准时交货率考核+δ×售后服务考核，其中，α、β、γ、δ为权重分配，α+β+γ+δ=1， 各個权重的分配通常取决于企业对于供应商的侧重点和行业内的通行惯例。（1）价格水平考核。首先明确：平均价格比率＝（供应商的供货价格 - 市场平均价 ）／市场平均价×100%。可以和市场类似产品的平均价进行比较算出平均价格比率，再针对不同的比率，结合行业和企业实际情况，1分为最高价格，10为最低价格，给予1～10分考评。代入上述公示中。（2）质量合格率考核：代表了供应商提供的产品品质的好坏。同样给予质量合格率1～10分考核，质量合格率越高，考核得分越高，可以结合多个期间内平均质量合格率作为考核给分依据。质量合格率=（合格产品数量 / 产品总量）×100%。（3）准时交货率考核。代表了供应商能否及时供货。同样给予准时交货率1～10分考核，准时交货率越高，考核得分越高，可以结合多个期间内平均准时交货率作为考核给分依据。交货准时率 ＝准时交货的次数/总交货次数×100%。（4）售后服务考核。考核供应商的配合度、服务质量与售后服务水平，通常是定性考核，常见评判内容有沟通手段、反馈信息时间、合作态度、售后问题解决时间长短等，企业可以根据自身需求，给每个评判内容不同的权重，得出满分为10分的考核，同样代入上述公示中。供应商考核满意度M可以用于对企业各个供应商管理。满意度越高的供应商，代表其供货越稳定、价格越具有优势、供应链优势也越大，企业可以考虑建立长期战略合作关系，以进一步取得成本优势。

2. 下游分销商分析

分销商可以帮助企业迅速扩大销售网络、提升品牌在市场中的影响力、提高市场份额，因此下游分销商选择对于提升企业竞争优势也非常重要。下游分销商往往是直接接触到目标客户的媒介，同时也是企业品牌在目标客户中的露出，代表了企业品牌形象，因此应结合企业的品牌定位、竞争战略，作出分销商考核分析。分销商考核分析主要考量内容包括：（1）有序竞争和规范价格体系，确保执行品牌企业的分销价格政策，不以恶意竞争方式打击其他分销商；（2）店面环境与服务，符合品牌企业的执行标准和品牌定位；（3）渠道覆盖率，分销商在全国范围内的覆盖率和运营能力，评判分销商是否有强大的分销网络，帮助品牌企业快速提高市场渗透率；（4）合理库存，很多品牌企业注重分销商的销售额完成情况，合理库存也需要关注，经销商过高的库存会造成潜在未来的货物滞销、折扣过深清库存、销量萎缩、产品生命周期提前结束。类似于供应商考核分析，企业可以结合上述考量内容，通过定性和定量的方式，制作分销商考核分析表，并据此选择合适的分销商，以可持续的方式扩大品牌市场份额和竞争优势。

（三）横向价值链重点要素解析

在企业生产经营过程中，同类产品的企业之间竞争十分常见，分析竞争对手的价值链，能对其成本进行基本预测，然后进行数据对比分析。但是这些数据获取也绝非易事，要分析以上数据，就只能通过竞争对手上报的公开数据进行分析，这样也能对竞争对手的战略目标、业绩情况、价值链的优势与劣势、竞争对手动态，得出相关数据后，结合企业自身的战略目标进行改进，争取本企业在竞争中获得最大优势。同时还可以采用标杆法，标杆法即为选取市场行业中绩优的企业，针对价值链进行评估，找出本企业和绩优企业的差距，从而持续改进缩小差距。通常企业还可以助力一些外部的咨询公司，来给予企业更多关于行业内标杆企业和竞争对手的战略、价值链、业绩以及针对本企业的具体建议，持续提升竞争优势。

六、结语

价值链视角的企业财务分析融合价值链管理和战略分析理念，而分析成本动态因素，能帮助企业找准价值链提升的机会点，再结合企业增值分析，帮助企业降本增效，提升长期竞争优势的现代管理工具。

参考文献：

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[2]卫颖.基于价值链视角的现代企业财务分析研究[J].会计之友，2017（02）：39-43.

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[4]李守武.管理会计工具手册（第二册）[M].北京：中国财政经济出版社，2016.

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