小微网络直播企业内部控制存在的问题及对策

李楠?林佳辰

二十大报告中明确指出：为了我国高质量发展，实现经济合理增长，重心应该放在进一步畅通供给侧和需求侧的循环互促上。而供给侧的当务之急是要助力小微企业运营和发展。提高公司内部控制质量，是提升企业价值的着力点。各小微企业管理者应加强重视企业内部控制问题，按照“全面客观，兼顾成本效益，合理规范”的原则提升企业内部控制质量。文章以M公司为例，对小微网络直播企业内部控制存在的问题进行了分析，并提出了优化内部控制的相关对策。

一、小微网络直播行业概述

（一）小微企业概述

小微企业，是根据工信部、国家统计局、发展改革委和财政部发布的《中小企业划型标准》，以企业营业收入、从业人员和资产总额的规模为划分依据，把不同行业企业划分为大型企业、中型企业、小型企业和微型企业四类，小微企业可以理解为其中的小型企业和微型企业。工业小微企业，年度应纳税所得额不超过30万元人民币，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元；其他小微企业，年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元。

2019年中国人均GDP登上1万美元的台阶，目前正前行在从中等收入迈向高收入的征途上。在这一过程中，我国需要具有外向竞争的大企业作为“踏板企业”完成登梯，也需要中小微企业的高速发展夯实经济增长的微观基础。大量中小微企业的涌现，对经济增长起到至关重要的作用。很多“踏板企业”往往是新兴企业和民营企业，它们正是从中小微企业迅速发展壮大而来。

大量的中小微企业，特别是微型企业，包括那些个体工商户，都是民生型企业。吸纳了大量的就业人数，是我国解决就业难题和推动社会经济发展的坚实基础。若没有不断涌现的中小微企业，便不会有不断崛起的新兴大企业，踏板就难以铸成。因此，内部控制从来就不该仅限于上市公司或大中企业。

（二）网络直播行业概述

网络直播是指以现场视频的方式，主播通过自身才艺技能表演展示，并与观众互动获得打賞，这是一种互动性视频娱乐体验方式。

网络直播大致可区分为：PC网络秀场直播期（2005年—2011年）、泛娱乐直播期（2012年—2015年）、游戏直播兴起与发展期（2015年—2017年）、整合期（2018年—至今）。

早期兴起的网络直播由于没有严格的监管，内容尺度相对较大，后来通过互联网监管和“剑网行动”等一系列整顿而走向了低谷期，行业开始洗牌。2011年以后，监管环境的改善，以及直播平台对内容调整，网络直播迎来新一轮有序的发展。直播内容从原来的秀场模式，发展为泛娱乐等多元化内容。这一期间娱乐直播快速发展，并吸引了各路互联网、文化产业资本进入。2015年、2016年是娱乐直播的风口，映客、背靠360的花椒直播、腾讯的NOW直播等纷纷成立，“千播大战”盛况空前。然而随着2016年监管对直播行业要求趋严，并重申直播平台需要具备《网络视听牌照》，行业开始大幅洗牌。中间再次经历了两年多的暂时低谷期后，直到2020年才迎来了又一次的全新发展时期。

二、 M公司内部控制的现状及存在问题分析

（一） M公司基本情况

M公司是一家注册在江苏省扬州市的文化传媒有限公司，公司成立于2017年，目前注册资本为100万元人民币，拥有员工31人，在当地属于小微企业。该公司的股权结构相当清晰，股东由两位自然人股东构成，其中一位具有60%的股权。公司成立五年以来，M公司从并未形成过完备的内部控制体系。M公司内部组织架构如图1所示。

M公司各个部门职能安排如下：

总经理1名，由最大控股人兼任，负责重大事件、重大问题的决策。

人事部共1名员工，负责在各大招聘平台和日常“扫街”，寻找合适且有意愿从事直播工作的主播或者运营。

财务部共1名员工，负责提供各项财务报告以及进行日常成本和费用的核算。

运营部共7名员工，负责主播的日常生活，主播直播前、中、后的一切服务工作（包括但不仅限于开播前妆造、灯光，开播中直播间运转，下播后与主播总结、探讨甚至是指导直播间的运营情况），和新人主播一起参与运营的培训。

主播部共21名员工，负责娱乐直播以及下播后与玩家聊天互动。分为生活区、日常区两个区域，其中日常区分为早班、晚班。生活区即住宿制主播，共计6人；日常区即正常六小时工作制，早班主播7人，上播时间为上午九点至下午三点；晚班主播8人，上播时间为下午五点至十一点。

M公司各部门在实际运转中职能划分十分模糊，职责也并不明确。且公司内部上下级的日常沟通和交流很少，因此在很多方面都存在着改进和提升空间。

（二）内部环境现状及存在问题

1.组织结构

M公司各部门间没有明确的层级关系，但因各部门负责人间工作关系不紧密，相互配合存在十分严重的问题，虽然层级简单，但实际工作效率并不高。

M公司将财务、后勤、部分运营等多项职权都交付于一人行使，甚至出现了运营部由运营主管与财务部主管两人共同领导的局面，没能依据各岗位的独特性明确划分各职位职责，使岗位与岗位间相互制衡的局面被打破，给公司的未来发展，尤其是财务安全带来了巨大隐患。而该公司作为典型的家族企业，“肥水不流外人田”等落后的管理理念比较深重，管理方式较为感性，缺乏理性思考，从而一定程度上挫伤了普通员工工作积极性。另一方面也使公司内部缺少凝聚力。

2.人力资源

M公司员工人数少，企业规模小，组织结构简单扁平，人力资源管理难度因此相对较低。但该公司管理者的综合素质不高，特别是专业素质方面需要迫切加强。

在M公司中，公司管理者只有一人拥有大学学历，没有人学习过专业的管理知识，更没有人了解企业内部控制。因此，M公司的管理者在知识结构、能力结构等方面仍需提升。该公司所需人才主要是网络运营人才与主播，由于工作内容的原因，所以M公司对招聘员工的学历与工作经验要求不高。由此可以看出该公司从上到下能力水平参差不齐，对包括内部控制在内的管理知识的认知太少。

3.利益驱使

M公司创业初期资金规模受限，曾多次出现收不抵支的状况。所以当公司步入正轨开始盈利后，赚取最大利益成了它的经营目标。想要最大化赚取利益，健全的规章制度无疑阻碍了这一目的。M公司认为自身组织结构简单、业务单一，又是“家族式”企业，便不愿也不需要健全内部控制制度，对自身进行控制。

（三）风险评估现状及存在问题

M公司的风险评估比较落后，其未对自身进行系统剖析，也未对周围环境进行有效分析。在这种摸黑过河的情况下，M公司既对自身可能遇到的风险浑然不觉，也缺乏未雨绸缪的思维。

1.财务风险

近年来，国家一直在大力扶持小微企业的发展，各项利好政策频出，但是小微企业融资困难这一长久问题从未根本性解决。M公司作为万千小微企业中的一员，企业规模小，资产总额不高，信用评级低，促使其在缺乏资金时，会选择向亲戚朋友借贷，用于日常经营周转。资金周转率低，企业财务风险较大，同时也加剧了内部环境的恶化。

2.经营风险

在直播行业，M公司作为小微企业因手续简单、入行费用较低，使得同类型公司数量较多，企业间竞争十分激烈。在没有自己的特色与创新、一流服务质量的情况下，面对不稳定的社会经济大背景，M公司的企业经营存在着一定的风险。

（四）信息沟通现状与问题

M公司组织结构简单，各部门间的信息沟通相当便捷，但是在对外披露信息时，存在一些问题。

1.信息披露

M公司几乎从不对外披露信息，也缺乏对外披露信息的动力。因为不存在上市融资等问题，而M公司的会计信息使用者又主要是税务部门和政府机关，所以该公司对外披露会计信息较为被动。

2.会计信息质量较差

会计信息质量较差。M公司作为小微企业，由于企业资金有限，会计人员的专业水平不高，会计核算体系不太健全，导致在会计核算过程中会存在一些问题，使得会计信息的质量较差。

（五）控制活动现状与问题

M公司只设置了两级管理层，且半数员工都是家庭成员，甚至一些时候事无巨细全部由最大控股人决定。这种管理模式相当落后且混乱，使得员工执行力不高，效率低下，一定程度上阻碍了企业的发展。

（六）内部监督现状与问题

M公司领导者对员工的日常监督相对散漫，属于“三天打鱼，两天晒网”的状态。公司很多日常事务由财务部主管代为处理。受财力、人力限制，M公司既无法成立专门的内审机构，也没有定期聘请会计事务所对公司的财务报告进行审计和监督，因此无法有效实施内部控制。

三、M公司内部控制优化对策

（一）内部环境优化

1.加强对小微企业领导者的教育

要加强对小微企业领导者的教育，提高企业领导者的管理水平。让企业领导者充分意识到建立完善的内部控制制度的重要性与必备性。政府可以在给予小微企业大量利好政策的同时，通过进行专业的网上授课、线下实践交流等措施，教授其先进的管理知识，在思想政治方面引导其成为勇于承担社会责任、敢于创新实践的现代企业人。既保证其发展目标的正确性，也确保了其对国家政策的理解，为不断崛起的新兴大企业提供充足且优质的后备军和种子选手。

2.完善对员工的选拔与培训机制

尽可能摒弃“家族式”人才选拔模式，在招聘环节杜绝熟人引荐直接入职现象，严格把关招聘环节，以保证员工的整体素质以及工作积极性。同时可以引入合理恰当的竞争与激励机制、绩效评价机制，促进员工工作积极性。

（二）风险评估优化

建立健全风险控制体系。企业员工要对业务经营活动中的各项风险进行准确识别，还要进行大量的相关资料信息收集，分析风险点，汇总所有数据结果，对各环节风险点进行准确的把控。风险识别后，对所有风险点按轻重程度进行排序，最后针对各风险点的影响程度、发生概率等问题采取相应的处理措施。

（三）信息与沟通优化

1.积极主动对外披露财务信息

M公司会计信息的使用对象主要是税务和国家宏观调控部门等，而为了达成节约成本等目的，该公司未主动向其他部门披露信息，这使得企业的财务报表可能无法及时、准确地提供给相关的信息使用者。M公司应积极主动对外披露财务信息。

2.完善外部監督体系

外部监督体系要加强对小微企业信息披露真实性的监督。会计师事务所应当在竞争过程中，严守职业道德，使以会计师事务所为主的社会监督能够起到合理有效的作用。政府监督则需要进一步督促会计信息披露真实性，建立健康、良好的市场经济环境。

3.定期召开全体员工会议

为了加强各部门间的通力合作关系，增强员工工作积极性与凝聚力，全体会议给各部门员工沟通交流提供了良好的平台。员工既可以梳理阶段性工作任务和目标，也可以汇报阶段性的工作进程，同时也能让上下级员工进行有效交流，方便及时发现问题并协调解决。

（四）控制活动优化

1.建立各部门、各岗位之间的相互制约机制

按照工作岗位合理分工，形成各部门、各岗位相互制约机制。以便进一步减少“家族式”企业存在的弊病对企业发展的影响，如此也有利于将企业开支与家族开支彻底划分界限，确保企业财产与家族财产的相对独立性。

2.明确岗位职责

明确规定各岗位的工作范围、权限与责任。所有公司人员，包括管理层在内，必须在职权范围内尽职尽责地行使职权并承担相应的责任。尤其是财务部门的职权划分既要清晰明确，也要公正公开。

（五）内部监督优化

1.加强企业领导者与员工的沟通

小微企业领导者可以通过与核心成员的沟通交流进行日常监督。M公司内部层级少，组织规模小，公司领导者完全可以通过与各部门主管的日常沟通交流来了解当前公司现状，也可以直接控制企业经营。

2.组建企业内部审计机构

虽然M公司受到财力、人力等多方面限制，目前仍未设立专门的内审机构，但是为了促进企业长期健康稳定发展，并提高企业的抗风险能力，企业应尽快建立内部审计机构，保障内部控制的有效性。

（作者单位：郑州航空工业管理学院）