考核新规背景下公立医院人力资源管理问题及对策

刘燕棉

医院人力资源是公立医院的核心驱动力，人力资源的质量决定着公立医院能否在频繁变动的环境中稳步前进[1]。国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》 明确突出了公立医院的高质量发展需要聚集人力资源的精细化管理的鲜明导向。2023年1月开始施行的《事业单位工作人员考核规定》（以下简称事业单位考核新规），正是针对目前普遍存在的事业单位人力资源亟需改革的共性问题作出的规定。而公立医院作为医疗性质事业单位，具有高度专业性特征，人员众多且类别复杂，在岗位定责、绩效考核等方面难度较大，更应正视自身人力资源管理存在的不足，并做出相应的完善举措，从而适应事业单位考核新规的要求，促进人事及劳动关系和谐，更好地激发医护人员干事创业的热情，不断提升公立医院人才核心竞争力。

事业单位考核新规对公立医院人力资源管理的影响

1.明确考核内容和重点

事业单位考核新规明确要立足于岗位职责，全面考核德、能、勤、绩、廉。同时，明确考核重点是突出德和绩，把政治标准放在首位。对于思想政治素质差或者职业道德、个人品德等方面存在严重问题的，年度考核应当确定为不合格。

2.明确分类考核

针对事业单位的管理岗、专业技术岗、工勤技能岗三类不同岗位的员工制定各有侧重的考核要求，避免一刀切。

3.明确考用结合

事业单位考核新规要求将考核结果作为员工调整岗位、聘任、奖惩以及续订、终止聘任合同的依据，形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的局面。

4.明确要善于利用信息化手段

事业单位考核新规要求在工作中注重优化工作流程，充分运用互联网技术和信息化手段，高效开展工作。

考核新规背景下公立医院人力资源管理存在的问题分析

1.人力资源管理模式无法适应新发展要求

其一，人力资源管理理念不够科学。实践中，公立医院管理层往往把管理重心放在学科建设和医疗质量提升方面，侧重于医疗技术和运营管理，在人力资源管理方面缺乏足够投入。其二，人力资源管理专业性欠缺。由于公立医院的人才资源集中在医疗护理专业，使得实践中人力资源岗的选人用人方面更加侧重于具有医疗护理或卫生事业管理的专业背景，而此类人员往往缺乏人力资源管理的实践经验和专业理论基础。其三，医院文化建设重视力度不足，医院文化在员工内心的沉淀不够。

2.岗位职责不够细化，考用结合落实不到位

其一，未严格针对不同的工作岗位进行职责的量化分解，使得在平时和年度考评时缺乏相应的岗位职责依据作为量化标准，难以满足考核新规分级分类的要求。其二，绩效考核结果呈现同质化、平均化，较少有员工被评定为“不合格”，“轮流评优”的现象仍然存在，容易造成考核过程“走过场”。其三，考核结果的反馈及沟通机制欠缺。比如，仅将考核表存入人事档案，没有发挥考核结果的“指挥棒”作用，以致员工往往并不清楚考核结果如何得出，如何去改进绩效，进而影响工作能力的提升。

3.信息化程度较低，事务性工作占据时间多

其一，目前部分公立医院的人事事务性工作，比如人员的聘用、劳动合同管理、进出调岗等方面，仍然停留在使用office、wps 等办公软件处理，影响了工作的质量和效率。其二，虽然在办公系统中有人事信息化模块，但仅有考勤、休假、出差审批等申请事项，且与人事管理系统上的人事资料档案、年度考核填报等信息无法对接整合，人力资源信息化难以延伸至招聘、培训、绩效管理等环节。其三，由于人事事务性工作占用的时间多，所以用于思考和落实医院发展战略的全局性人力资源管理工作的时间和精力匮乏。

考核新规背景下公立医院人力资源管理优化对策

近年来，我国医学技术发展迅速且医疗流程有了很大改进，但医患矛盾仍然较为紧张，医护人员的职业倦怠感仍然存在。要从根本上解决这些问题，还需要医院重视人力资源管理，通过丰富的人文关怀形式[2]，主动挖掘人力资源的潜力，调动员工的积极性，才能让员工把工作热情转化为对患者的关怀上，从而打造充满人文关怀的公立医院。党的二十大对干部考核评价也提出了明确要求，公立医院需及时更新并转化为具体改进措施，一方面要遵循事业单位人事管理的普遍规律，另一方面也要结合医院的行业属性。

1.在顶层设计上转变人力资源管理理念

首先，医院管理者要增强人力资源管理理念。院领导管理层要强化管理意识和管理能力，转变管理理念，不搞平均主义，摒弃“大锅饭”式的管理思维；中层管理者要发挥好承上启下作用，除了要转变人力资源管理理念外，还要将高层的人力资源战略转化落地，必要时邀请专业人力资源专家来医院指导咨询；人力资源专岗人员同样需要掌握人力资源各模块专业知识，注重更新和完善与人力资源管理相关的法律法规知识，并提升与其他职能部门和一线员工的沟通协调能力。

其次，要建立有向心力的医院文化。《关于推动公立医院高质量发展的意见》提出要“建设高质量发展的新文化”和“特色鲜明的医院文化”，足以说明医院文化作为软实力的重要性。公立医院要倾力培养员工的归属感及主人翁意识，以人文精神践行人力资源管理，通过员工培训、工会活动、工作实践及科室团建等方式，传递医院文化，不断深化全体员工对医院文化的理解和认同，树立共同价值观，打造团结高效且充满向心力的职工队伍。

最后，要敢于破除人员聘用、职务聘任终身制的固有习惯，通过竞聘上岗、科主任目标考核责任制等方式，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降的用人机制。

2.构建以岗位管理为核心的选人用人机制

首先，在招聘环节上，公立医院各层次人才需求多元，要根据业务发展需求，识别所需员工的特点及技能，本着因事设岗的原则，确保员工类型、数量与岗位特点及工作量相匹配。因此，不仅要扩宽人才招聘渠道，还要有个性化、差异化的招聘流程，同时做好人才服务保障，如子女入学、人才奖项申报等。

其次，当各类人才汇聚于医院后，要明确岗位职责和培训要求。一方面，医院人力资源部门要根据岗位和职能的不同，将员工按照医、护、技、勤进行分类，结合各岗位的具体情况，编写和修订岗位职责或岗位说明书；另一方面，制定培育计划，培育内容应包括专业知识培训、岗位技能培训和人文理念培训等，培育方式根据不同的培养目标实行国内外进修、在职进修和骨干培训等，使员工对自己的职责具备正确、全面的了解。

最后，在考核内容上，要完善以下几方面内容：一是突出对政治及品质道德标准的考核。事业单位需改变过往以经济效益为中心的人才评价标准，推行围绕病人为中心的社会效益评价模式[3]。公立医院以公益性为导向，坚持医学人文关怀，所以要注重对内部员工良好医德医风的培养。二是根据岗位的不同工作任务分别设置专门的考核标准。专业技术岗如医生、护士、医技岗的测评可以体现在专业技术能力、业绩、患者服务的满意度等考核指标上，用数据说话，采取定量指标来反映工作质和量；而行政管理岗，由于业绩难以量化，可运用360 度绩效考核法，通过部门内部评价和跨部门、上下级评价，以及进行个人年度总结汇报，来开展直观且多维度的考核。三是在各个岗位的考核内容涵盖面上，绩效考核指标都应按照事业单位考核新规的要求，着眼于“德、能、勤、绩、廉”，并将考核结果通过4 个档次来体现，即优秀、合格、基本合格、不合格。

3.构建考用结合机制，激发人力资源活力

公立医院必须建立健全绩效反馈和结果运用机制，实现绩效管理的全闭环运行。具体表现为：一是绩效评价后，要通过绩效面谈方式增强内部沟通，从而提高员工自主性[4]。只有通过绩效面谈建立沟通和反馈机制，才能对员工反馈考核结果，肯定工作成绩，分析存在不足，并制定绩效改进计划及下一阶段绩效目标。二是要健全奖惩机制，对考核结果充分运用。如果不将绩效考核结果合理运用于奖惩上，形成能者上、庸者下的用人导向，就容易造成绩效管理难以发挥作用的困境。三是考核结果并不仅仅体现在绩效工资的奖惩上，还要根据医院的具体情况，将绩效考核结果充分运用于职称评审、岗位聘任、评优评先激励及科研激励等方面，充分发挥绩效考核结果应有的指挥棒作用。

4.构建以信息助力人力资源管理提质增效的机制

事业单位考核新规指出，要优化工作流程，注意运用互联网技术和信息化手段。信息化手段赋能人力资源管理需要重点做好以下几个方面工作：一是打破人事数据碎片化、多系统存在的现状，建立统一的人力资源管理系统，涵盖人力资源规划、招聘配置、员工关系、培训、薪酬及考核管理六大模块，搭建在职人员库、退休人员库、返聘人员库，详细记录人员的全生命周期信息，这是实现医院精细化管理的重要载体。二是通过该系统，员工可在线进行职称申报、辞职请假、签订电子合同、自主查询考勤和薪酬、人事工资证明等自助打印以及其他人事业务事项，有助于为员工提供便捷高效的流程办理，从而提高员工对医院人力资源管理服务水平的满意度。三是借助信息化手段提升考核智能化水平，如系统利用设置好的对照数据，对考核对象进行指标监控[5]、年度考核结果智能分析、自动生成评价结果，切实借助信息系统实现考核客观、公平、公正的初衷。

结语

随着现代医院管理制度的推进，医院的人事管理转型为人力资源管理是必然趋势，也是一场“持久战”。事业单位考核新规是激励干部新时代新担当新作为的一个重要抓手，公立医院应当抓住这次改革契机，探索人力资源管理新路径、新方法，充分释放员工潜能，为医院高质量发展注入强劲动力。