新形势下企业人力资源管理存在的问题及优化策略分析

付建利

［摘 要］如今的社会进入了经济快速发展的时期，如何在经济腾飞的背后做好管理工作，让管理服务于经济持续性提升是重要探讨课题。企业人力资源关系到人力成本支出、人才价值、企业展开发展等重要板块，剖析其中的问题并结合工作经验予以对策梳理关系到企业青春活力的焕发。本文以此为切入点，以笔者所在的公司为例，探讨新形势下企业人力资源管理优化策略，希望可以为本企业和同类型企业提供一些优化人力资源的启示。

［关键词］新形势背景；人力资源；建筑企业；优化对策

［中图分类号］F27 文献标志码：A

为了寻求新的突破和发展契机，很多企业都对人力资源管理注入了更多的精力和财力，希望通过政策的引导、制度的辅助及人员的配合为企业储备一支敢打硬仗的人才库。目前很多企业的人力资源管理框架和理念已经有所改善，为企业的持续性发展奠定了良好的基础，但是受到种种因素的影响，在时效方面依然需要加强，本文将对此予以剖析，揭露企业人力资源管理短板，提出应对措施，刺激企业可以在新形势下焕发青春活力。

1 企业人力资源概述

人力资源管理是指企业就人才价值发挥而采取的一系列管理活动及相关政策，具体工作包括员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、员工去留、员工关系、员工健康、员工安全等。其中融合了一定的企业管理方法，是对“人”的一种考量、设计和培养，有利于实现人力资源管理，推动企业经济效益提升和稳定发展。

经过企业人力资源管理，企业的人力、物力可以实现最优化的设计，当然这也是一个十分复杂的管理活动，毕竟人的思想比较多元化、行为比较多元化，如何能结合他们的能力、兴趣和基本现状实现人尽其才，同时又可以节约一定的人力成本，都是该项工作需要考虑的问题。

2 新形势对建筑类企业人力资源的新要求

新形势下建筑行业有了更多元化的责任和更加光明的发展道路，如何能够抓住机遇，正视自身不足，从人力、财力等方面不断地自我完成，并为新时代责任的履行奠定坚实的基础是值得探索的。其中，人力资源管理是重要支撑手段之一。如今很多企业也开始尝试进行结构调整、总量控制、成本考量和效果凸显等问题，希望可以在人力资源管理中有所创新和突破。

3 新形势下建筑企业人力资源管理现状——以中铁二十五局集团第三工程有限公司为例

3.1 人力资源现状

3.1.1 年龄分析

目前三公司40岁以下职工780人，占比58.77 %，按照国际惯例，属于年龄结构中年化企业，是创效最佳阶段，因为人员相对稳定且经验积累较完善（50岁以上人员占比40 %屬于老年化，三公司50岁以上人员185人，占比13.7 %）。

3.1.2 专业技术、技能等级分析

公司现有高级职称106人，中级职称335人，初级职称416人，未聘97人，中高级占比47.48 %。高级技师3人，技师14人，高级工183人，中级工16人，初级工113人，普工70人，技能工占比30.06 %。占比数据说明作为目前施工企业来讲，公司具有专业技术、技能的人才比例较为合理，但不算先进。

3.1.3 资质数据分析

公司现有一级建造师107人，（占比8.07 %）二级建造师34人，造价工程师17人，试验检测师20人，安全工程师11人，以上人员占比全公司比例14.24 %。公司人员考证比例和公司规模及产值基本合理。

3.1.4 定员定岗分析

根据公司2023年计划产值48亿确定项目定编定岗的管理人员数是911人。目前统计公司2022年12月底实际现场人员954（不含本部、物业管理中心、资产运营管理部、在外助勤人员）。说明公司的一线人员数量是充足的。

3.1.5 岗位人员分配分析

从人员结构分析来看，技术人员（含现场施工、测量、实验人员）、财务计合、安置、物资设备、综合人员比例基本合理，但有优化空间。

3.2 人力资源管理举措分析

2018年以前，公司因内外部因素交织，大量人员离职，其中公司班子成员和管理骨干多达147人，造成中层缺失、人才断档。2018年，公司新一届党委班子直面人心不稳、人才流失严重、队伍整体素质不高等突出问题，提出了“关注、关心、培养、留住”人才发展理念，采取了一系列行之有效的举措，大量人才脱颖而出，44人回流公司上岗，公司2019年、2020年、2021年、2022年人员流失率分别为3.16 %、2.56 %、2.20 %、2.18 %，保持在较低水平，中层及管理骨干人才流失控制在个位数。主要举措如下。

第一，持续深入的理念宣贯。坚持“关注、关心、培养、留住”理念，并持续深入开展理念宣贯，使广大干部职工将这一理念入脑入心，自觉运用于人才队伍建设各项工作。

第二，改革薪酬分配机制。制定了《中铁二十五局集团第三工程有限公司员工岗位职级套改实施方案》《薪酬管理暂行办法》《津补贴管理暂行办法》《公司技能合同工和劳务派遣员工的岗位职级套改方案》等，进一步完善、规范了薪酬制度。公司薪酬倾向一线职工和技术人员、倾向偏远艰苦项目，职工人均收入从2017年的7.84万元增加到2022年的14.14万元，住房公积金缴纳比例已由原8 %调整到11 %。

第三，注重企业人文关怀。一是建立职工轮岗积分制。根据职工在项目实际工作年限和距离计算积分，并定期公示，积分排名靠前的可以根据自身需要就近选择上岗项目部。二是制定《鼓励干部职工赴外地项目工作若干措施》，增加了偏远地区工作奖励，鼓励双向探亲，探亲次数由2次增加到4次；28岁以上大龄未婚青年职工可优先调至离家较近项目，给予2年时间解决个人问题。

第四，营造公平公正的人才发展环境。一是推行人才遴选竞聘制度。开展项目经理遴选、兼职党支部书记遴选、机关岗位竞聘。二是拓宽人才发现渠道。构建基层发现、一线推荐人才模式。多渠道从项目基层一线考察和培养企业发展需要的人才。三是严格考核监管机制，建立全员考核体系。对公司全员进行量化考核并分类排名，排名后3 %且低于基准分的人员退出现有岗位。四是清理长期不在岗人员，盘活人力资源，同时推行定岗定编并奖罚兑现，改变人浮于事的被动局面。

4 新形势下企业人力资源管理中存在的问题——以中铁二十五局集团第三工程有限公司为例

4.1 缺乏建筑类企业针对性的人力资源管理理念

建筑行业与其他普通行业不同，其需要的人力资源数量大、规模大，因此在人才价值挖掘方面的需求就大，员工是否能人尽其才关系到建筑行业项目建设的成败，同时也关系到整个企业在人才运用方面成本的高低。當前，建筑类企业已经在逐步提升人力资源管理理念，在其中不断地注入高效、创新、绿色等理念，但是建筑类行业对于人力资源的要求不仅如此，如何扩大高质量的人才队伍、低成本、高效率地进行留人、多花样地开展培训、开展建筑行业的专业人才培训等都是需要关注的焦点。因此，当前可以说重视意识足够，但是针对性还尚有所缺乏。

4.2 目前绩效考核评价体系不够科学

绩效考核评价体系的构建是为了让考核更有效率，更好地助力人才价值发挥。当前建筑类企业也在逐渐完善考核评价体系，希望可以更加综合、高效、专业。但是目前的体系虽有但缺乏科学。如指标不够多元化、评估手段传统且单一、没有彰显建筑行业特色等都是问题所在。新时代的建筑行业人才结构多元化、年龄多元化、培训内容多元化，因而考核评价体系也应当考虑全面，分层次、分岗位、分项目，力求高效、全面、科学。

4.3 激励方式单一

在人力资源管理中，激励制度必不可少，这是让人才能够充分发挥自我价值、推动个人不断成长的措施之一。但是为了让这种效果更加凸显，应当不断地优化激励制度，拓展激励方式，让员工感受到新颖、有意义，这样才可以激励他们一路前行。但是就目前建筑类企业的人才激励方式还是多以物质激励为主，单一的激励方式难免出现员工热情降低、期待降低、工作效率降低的状况。因而如何让激励方式遍地开花，起到更高的人才价值激励作用值得思考。

4.4 人力资源管理缺乏信息化手段渗透

如今已经进入了信息化的时代，各行业都在尝试渗透信息化因素，如信息化的管理理念、信息化的管理技术等，这些可以在提高效率、降低人力成本的同时提高建筑相关工作的安全系数。但是部分建筑企业的信息化手段渗透不够，比如，电子档案整理以手工为主，缺乏信息系统的使用，人力资源管理缺乏信息管理平台建设，依然以传统的开会、培训为主。同时，人力资源信息的共享平台建设也不足，因而不利于人才选聘、培训、考核和流动等工作的开展，信息手段的不普遍也让各种沟通交流工作缺乏高效性。

4.5 人力资源培训深度不足

人力资源培训是为了更好地优化员工工作态度、提高他们的工作能力，这是根本性目的，也是企业降低成本、提高运行效率的基础工作。但是就当前来看，建筑企业的人力资源培训缺乏深度，形式化严重。各种培训会议虽然照常召开，但是从内容到形式，传统阴影都比较严重，培训内容也都是老生常谈的东西，如安全或者进度管理等。面对日复一日的重复，员工的兴趣度和融入欲望必然降低。如何让培训有深度、吸引人、有效果，则是未来人力资源管理者应当不断思考的问题。

5 新形势下企业人力资源管理的优化策略

5.1 更新管理者的管理理念

对于建筑企业来说，承担着更多的社会责任，在考虑自身经济效益提升的同时，也要不断与时代接轨，人力资源管理的优化是必然的，但是结合新时代赋予的责任调整管理理念，让管理理念与时俱进，与国家发展同步才是关键所在。因此，建筑类企业的人力资源管理者应当积极学习国家相关政策方针，了解建筑行业当下的发展要求和未来发展趋势，从而更好地更新思想，践行时代特色下的人力资源管理。同时，不断更新创新、高效、多元的人力资源管理方式方法，让其具有前瞻性、吸引力，从而实现科学竞争、人才成长、资源合理调配等效果。

5.2 完善高技能人才考评体系

一是逐步建立分层分类的绩效考核体系，各层次目标的设定要科学、可操作，能抓住关键绩效指标。其中，项目部这一层次要与成本、资金回收率、技术创新、进度、质量、安全、文明施工等指标切实挂钩，不能流于表面。二是对于职能部门、经营部等能量化的尽量量化，不能量化的要细化。三是合理确定各层次的考核频次，对专业化经营部、物业公司一般实行年度责任承包考核，对项目部实行季度、关键节点、完工考核。对职能部门实行月度、季度、年度考核［1］。

5.3 设计多元化的激励机制

激励方式从主要内容上分为精神激励和物质激励两种，有利于实现互补和创新。物质奖励可以是绩效、奖金；精神奖励可以是职称晋升、岗位晋升、企业公众号宣传，甚至可以单位出面解决员工个人某些困难。这样的融合激励能激发员工的工作热情［2］。

5.4 增强人力资源信息技术渗透力度

在人力资源管理中渗透信息技术是一种效率突破、形式突破。具体而言，可以建立针对建筑行业的人力资源管理平台、共享平台，让人力资源管理实现板块化、模块化、智能化。在人力资源招聘、人力资源管理和人力资源考核方面引入多种信息技术作为辅助，让各个环节通过信息技术实现沟通。比如，人才常规培训可以通过线上模式展开，这样不仅可以节约建筑行业职工遍布各地的桎梏，还可以实现低成本的远程培训。

5.5 探索建立符合“95后”“00后”的培训教育方式

经过调研可以发现，“95后”“00后”个性突出，他们喜欢真实和直接，喜欢体验与参与，创新思维和实践能力比较强，拒绝“画大饼”，希望有阳光的未来。因此，针对他们的培训教育可以通过如下几个方面着手。第一，明确培训价值。“95后”“00后”都非常注重自身利益，面对企业培训，他们关注的是对自己的帮助与提升，因而设计有意义的培训主题，直截了当地让他们感受到培训价值，这样他们才有欲望听下去。第二，“95后”“00后”的好奇心较强，韧劲也比较突出，面对问题喜欢刨根问底，因此在培训方式上可以选择体验式的模式，如情境构建、实战模拟，让他们直接参与，增强体验感。第三，培训结构的考核一定要注重多元化、开放性，除了基础知识点的考核，需要融入更多开放性的空间，让他们自由发挥，激发他们的内在潜能，让培训的延展度获得提升。

参考文献

［1］宋威迪. 国有企业绩效考核指标体系的优化设计［J］. 中国市场，2022（5）：152-153.

［2］夏永丽. 激励机制在企业人力资源管理中的应用［J］. 商展经济，2022（4）：144-146.