心理契约视角下民办高校高层次人才管理策略

摘    要：文章针对当前民办高校高层次人才管理中存在的问题，基于心理契约理论提出解决策略，即搭建科研平台、转变管理方式、制定多元化考核评价机制及提升管理服务质量等，不断增强高层次人才的认同感、归属感、荣誉感，以期为民办高校的高效高质发展提供借鉴。

关键词：心理契约；民办高校；高层次人才

中图分类号：G647      文献标识码：A      文章编号：1002-4107（2023）06-0046-03

作者简介：陶信伟（1985—），男，安徽当涂人，三亚学院人事处高级经济师，研究方向为人力资源管理。

近年来，在国家政策的大力支持下，民办高校取得了长足发展，一批优秀的民办高校相继获得了硕士学位授予权，办学层次显著提升。然而，民办高校在高层次人才队伍建设方面仍面临严峻挑战，尤其是高层次人才的流动和流失问题，已成为当前制约民办高校可持续发展的重要因素。文章基于心理契约理论，从民办高校高层次人才的特点出发，针对民办高校高层次人才管理中存在的问题提出解决之策，以期为民办高校高质量发展提供参考。

一、心理契约理论概述

与通常意义上的文本契约相比，心理契约属于“未书面化的契约”，是存在于组织与个体间的一种“内隐式契约”。心理契约是由一系列心理期望构成的，这种期望既有组织对个体的期待，也有个体对组织的知觉，因未明确表达，因此，这种期望还会随着个体的心态和外界环境的变化而发生改变。魏峰、张文贤结合国外心理契约研究成果，从广义和狭义两个层面对心理契約进行界定。其中，广义的心理契约是指组织和个体通过书面、口头、组织惯例及规章制度等形式，对彼此双方的义务形成较为主观的认识和理解；狭义的心理契约是指个体凭借对组织制度和文化的认知，自发形成对组织应尽义务的一系列信念的总和，包括个体对组织的认同感、归属感、荣誉感等[1]13。

目前，国内学者不仅从概念、理论模型、测评方法等维度对心理契约进行深入的理论研究，而且更注重对心理契约在企业管理和企业文化建设中的应用的探索，其中也包括对高校人才管理的探索。例如，刘爱华、梅方青针对高校青年教师的心理特征，从心理契约的角度探讨了激励高校青年教师的方法，如稳定的薪酬制度、职业发展激励制度、人性化管理制度等[2]；江忠华从心理契约视角，分析了高校教师的主导需求与心理契约的特征，提出从文化、情感、发展、成就4个方面构建良好心理契约的策略[3]；陈杰运用心理契约理论探索了促进高校外籍人才引进的建议与对策，包括包容支持的社会环境、客观公正的评价机制、高效细致的组织沟通、科学公平的激励体系等[4]。民办高校如何利用心理契约理论更好地发挥高层次人才在学科建设、人才培养、科学研究中的引领作用，既是民办高校发展之需，也是民办高校人才队伍建设之要。

二、民办高校高层次人才的主要特点

（一）身份标识：高学历、高职称、高水平

一般而言，民办高校高层次人才通常是对具有副高及以上职称或博士学位的人员的统称。他们在长期的受教育过程中不仅具备了产出原创理论成果的能力，而且在个人专业领域也取得了一定的研究成果，能够独立或带领团队开展科研和教学工作。此外，民办高校高层次人才的另一个标识就是高水平。例如，民办高校聘请的各类文化学者、企业高级管理人员、民间艺人、作家、导演等。虽然这些高层次人才可能没有高学历或者高级职称，但他们在某些领域已经取得了很高的成就。他们进入民办高校后，同样可以在日常教学、人才培养和社会服务等方面发挥积极作用，因此，也理应属于民办高校高层次人才的重要组成部分。

（二）职业特征：高平台需求、高创造性、高稀缺性、高流动性

1.高平台需求。高职称和高学历的高层次人才在长期的学术积淀后，已经在某一学科或某个方向上取得了一定的成果，而高水平的高层次人才也已经在某些领域取得了较高成就。因此，当他们进入民办高校后，所需的不仅仅是一个教职岗位，更是一个可以发挥他们才干和学识的平台。

2.高创造性。民办高校高层次人才作为学校科研创新的主力军，要承担各级、各类科研项目，而这些科研活动需要高层次人才付出大量的时间和精力，同时也要求高层次人才具有更高的创新性和更强的创新能力。以三亚学院为例，每年省级以上科研项目和核心期刊论文大多是由高层次人才承担和发表。

3.高稀缺性。高层次人才的稀缺性主要源于3个方面：一是高层次人才的培养需要付出长期的时间成本，以讲师晋升教授为例，一般需要10～12年；二是高层次人才的成长对主体的要求非常高，不仅要有理想、有信念，更要有毅力、有专研，只有这样，才有可能成长为高层次人才；三是高层次人才要善于学习，尤其在知识日新月异的今天，如果不能及时更新自己的知识储备，掌握最前沿的动态，就会随时面临被淘汰的风险。

4.高流动性。高层次人才的稀缺性导致各类高校对高层次人才的争夺日趋激烈，同时，相比于公办高校的“铁饭碗”，民办高校大多采用合同聘任制的形式，对高层次人才而言缺乏安全保障，加之长久以来的社会偏见，导致民办高校高层次人才流失严重，流动性高。廖冰等人在对某校200名高层次人才进行问卷调查后发现，在高层次人才流失风险指标中，高校的人才政策占比最大，为46.1%[5]。这也意味着高校能否给予高层次人才更高的平台、更好的待遇将直接影响高层次人才的去留。

三、民办高校高层次人才管理中存在的问题

（一）民办高校难以满足高层次人才对高平台的需求

由于民办高校发展时间普遍相对较短，与一流公办高校相比，在实验室建设、科研水平、师资力量、教学成果等方面还有诸多不足，无法满足高层次人才对科研平台的需求。目前，许多高层次人才进入民办高校后，主要还是承担繁重的教学任务，或是参与高校的各种教学改革项目，无暇开展科学研究，在个人专业发展上停滞不前。另外，在省级以上科研项目的立项上，民办高校所获得的项目数量也普遍偏少。缺少重点科研项目等平台支持，民办高校高层次人才开展科研工作的积极性就会大打折扣，久而久之，其很难在民办高校获得成就感，对民办高校的认同感也会随之下降，不利于民办高校高层次人才的稳定和长久发展。

（二）名目繁多的工作安排增加了高层次人才的负担

在国家大力开展“双一流”建设的背景下，民办高校也在锐意进取，通过开展慕课教学改革、推行课程思政、制定课程地图等形式努力适应新时代国家对高校人才培养的需求，不断提升自身的办学水平和办学层次。同时，民办高校还面临着各类教学评估、硕士点申报、新专业申报等发展性任务，而这些工作由于对参与者的综合素质和专业水平要求较高，因此，大多会安排高层次人才牵头和负责。这势必会挤占高层次人才的课余时间，增加他们的工作负担。不合理的工作安排不仅不会提升民办高校高层次人才的工作效能，反而会使他们对工作产生厌恶感和无助感，降低他们对民办高校的组织认同感。

（三）单一的评价机制不利于高层次人才的职业发展

民办高校对高层次人才的认定主要是以学历、职称及各种荣誉称号进行评定的。这种相对单一的评价机制并没有考虑到不同学科、不同专业的特殊性，易造成对高层次人才评价的偏差。例如，以舞蹈、动画、播音主持等艺术类专业为例，国内拥有相关专业博士点的院校本身就极少，如果还以是否具有博士学位来评定，就会有失公允，这也势必会降低这类高层次人才的工作积极性。此外，许多民办高校对高层次人才的学术成果非常看重，而其师德、人品等并没有得到足够的重视，这与新时代国家所倡导的立德树人理念有所偏离。实践证明，高层次人才的发展离不开科学的跟踪评价机制和有针对性的培养机制，只有构建完善的评价机制，才能最大限度地发挥高层次人才的价值，从而有效推动民办高校高质量可持续健康发展[6]。

（四）对高层次人才的服务质量还有待进一步提升

当前，民办高校对高层次人才的管理主要还是以“事”为主，在规章制度的建设上仅限于满足高层次人才日常工作和教研活动的实际需要，对高层次人才“人”的关心不足，尤其是在服务质量的顶层设计和统筹协调发展方面还不完善。为了满足短期发展任务，民办高校一般只关注高层次人才的工作产量，而不注重提升对高层次人才的服务质量，缺乏长远的发展规划。另外，在日常服务过程中，一些民办高校只讲规章制度，对高层次人才遇到的实际难题，常常一言以蔽之。这种机械化的服务模式虽然有时可以解决高层次人才对“事”的需求，却忽视了对凝聚人心、厚植情感的培育，不利于提升高层次人才对民办高校的归属感。

四、基于心理契约理论的民办高校高层次人才管理策略

（一）搭平台：多维并举打造高层次人才发展空间

S. 罗宾逊（S. Robinson）、 M. 克拉茨（M. Kraatz）和D. 卢梭（D. Rousseau）在对心理契约的内容进行实证研究后，发现了影响员工心理契约的7个要素，即丰富化的工作内容、满意的薪资水平、公平的成长机会、顺畅的晋升通道、充分的工具和资源、极具吸引力的福利及支持性的工作环境[1]14。其中，对民办高校高层次人才而言，“充分的工具和资源”就包括民办高校为其提供各种发挥才华和能力的平台，给予他们足够的发展空间。近年来，许多民办高校通过积极搭建校企合作、校政合作平台，为高层次人才争取各类企业实践和项目开发的机会，取得了良好的效果。例如，2021年，马鞍山经济开发区与皖江工学院签订了《战略合作协议》，通过深化产学研合作，让许多高层次人才的成果得到有效转化和落地，真正实现了“资源共享、优势互补、合作双赢”。民办高校通过搭建科研平台，不仅让高层次人才有了施展才华的平台，满足他们对事业发展的需求，同时，也让高层次人才对民办高校的教育事业产生信心，进一步增强了他们对民办高校办学宗旨和育人理念的认同感。

（二）转方式：为高层次人才营造和谐的工作环境

心理契约理论认为，“支持性的工作环境”有助于企业与员工之间构筑更加和谐的关系，从而让员工获得对企业的归属感，更好地融入企业文化。因此，民办高校不仅要为高层次人才提供自我发展的平台，也要为高层次人才营造良好的工作环境。一方面，民办高校管理者要充分考虑高层次人才的实际情况，在保障他们完成日常教学工作的同时，不过多地占用业余时间，让他们有时间、有精力开展科研活动。另一方面，民办高校管理者要转变传统的管理风格，采用更加人本化的管理方式，鼓励高层次人才参与学校的建设和发展，增强对高层次人才的情感投入，使其加深对学校的感情。此外，还要充分发挥基层工会组织的作用，对高层次人才普遍关心的子女教育、衣食住行等问题，经常性地给予关心和照顾，解决他们的后顾之忧，让他们感受到学校的温暖，更加安心地投入到民办高校教育事业之中。

（三）多元化：构建科学的高层次人才考核评价机制

考核评价机制是激活和激发民办高校高层次人才活力的重要渠道和有效手段。为了更好地发挥民办高校高层次人才的引领作用，同时构筑更加公平、公正的成长平台，创新和完善民办高校高层次人才考核评价机制已势在必行。当前，许多民办高校对高层次人才的评价主要以定量的方式为主，即按照科研得分和教学得分进行评价。这种单一的评价机制虽然具有一定的合理性，但已无法满足当前高层次人才的发展需求，尤其是无法突出高层次人才的核心价值，容易引发高层次人才的反感和抵触，造成人才流失风险。面对这一情况，民办高校应充分认识高层次人才的特殊性，在追求“效益”的同时，也要注重“价值”的挖掘，即对高层次人才的考核评价应综合考量知识传授、成果转化、社会服务等方面。民办高校在制定高层次人才考核评价机制时，应着眼于学校发展战略，以育人为导向，遵循科学性、合理性、公平性。对一些特殊学科和专业，应采用定性与定量结合、短期成果与长期效益结合的动态评价机制，发挥高层次人才在学校人才培养战略中的长期性和引领性作用。

（四）强服务：优化服务水平提升高层次人才满意度

心理契约理论的核心要义是提高员工的满意度。为此，民办高校应从以下4个方面提升对高层次人才的管理质量。一是以各类科研平台为抓手，构筑民办高校高层次人才使用新高地，同时发挥民办高校自身学科优势、制度优势，强化顶层设计，制定更加科学合理的高层次人才发展规划；二是努力打造一支懂理论、精业务的人力资源管理团队，根据当前民办高校高层次人才的特点，有针对性地开展服务工作，同时，创新管理模式，深入贯彻落实“以人为本”的管理理念，不断提升民办高校人力资源管理的质量和水平；三是在加强高层次人才引进的同时，也要着重优化对高层次人才的培育和使用，最终实现民办高校高层次人才“引得来、留得住、用得好”的新局面；四是不断完善民办高校高层次人才配套服务机制，要利用民办高校体制新、机制活的优势，在为高层次人才提供“极具吸引力的福利”和“满意的薪资水平”的同时，注重提升管理温度，加强情感投入，努力营造“聚人心、汇共识、重人才”的良好氛围，增强高层次人才对民办高校的归属感，不断提高高层次人才的满意度，从而形成更加稳固的合作关系。

参考文献：

[1] 魏峰，张文贤.国外心理契约理论研究的新进展[J].外国经济与管理，2004（2）.

[2] 刘爱华，梅方青.基于心理契約的高校青年教师激励策略研究[J].理论月刊，2010（1）：186.

[3] 江忠华.基于高校教师心理契约特征的激励策略[J].江苏高教，2017（6）：73.

[4] 陈杰.心理契约理论在高校外籍教师引进中的应用[J].江苏高教，2020（11）：43.

[5] 廖冰，谢海涛，褚家佳.高层次人才流失风险识别、测度与防控机制研究[J].黑龙江高教研究，2020，38（11）：42.

[6] 刘怡.高校高层次人才管理质量提升策略研究[J].黑龙江高教研究，2019，37（5）：64.

编辑∕陈晶