中国自主品牌车企的供应链风险管理研究

摘 要：虽然中国已连续14年成为全球第一大汽车市场，但中国汽车工业当前仍处于重要的战略机遇期。在刚刚过去的2022年，中国汽车出口量达到340万辆，全球化的市场环境推动中国车企供应链进行全球布局。持续三年的疫情将自主车企在供应链端的竞争力缺乏、核心供应链过度依赖国外供应商等短板暴露无遗，当前自主品牌车企已从中警觉并已着手补齐供应链端短板。本文从汽车供应链全球化发展、车企在供应链中的角色及布局及供应链体系化建设等维度对中国自主品牌车企供应链风险管理进行研究，系统性地归纳出符合中国汽车品牌的供应链管理模型：（1）通过三级管理架构建立敏锐的风险识别体系和风险管控体系；（2）通过敏捷完善的物流全流程体系提高供应链效率；（3）通过上下游供应商管理提高供应链抗风险能力；（4）通过核心零部件自研策略掌握核心技术和保障关键件稳定供货；（5）形成一种风险管理文化，对风险进行常态化管控和优化。此模型的实施保障了G品牌搭建完整的供应链生态，成功应对重大供货危机，保障了企业经营目标的达成，全面提升了其供应链整体管理水平和抗风险能力。

关键词：自主品牌；汽车企业；供應链；全球化；风险管理

本文索引：戴庆.<变量 1>[J].中国商论，2023（10）：-095.

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2023）05（b）--06

1 自主品牌汽车企业开展供应链风险管理的背景

1.1 适应汽车供应链全球化的需要

近年来随着汽车工业的高速发展，中国连续14年成为世界第一大汽车市场，目前以超3亿辆的汽车保有量位居世界第二，但人均汽车占有率只有21%，较美国85%和日本60%[1]处于较低水平，汽车消费增长仍有较大潜力。另外，根据汽车全生命运转周期，国内一线城市正迎来汽车更换高峰期。在此背景下，自主品牌车企需抓住战略机遇，在抢占国内市场的同时，快速扩展海外业务，保持全方位发展，在汽车行业实现领先并超越。截至2022年，自主品牌国内份额达到47.2%，环比大增6个百分点，消费者的认可程度稳步提高。同时，海外出口同比大涨51%，达到340万辆，使得中国跃居汽车出口国家第二，仅次于日本。

汽车工业的发展推动了汽车供应链的全球化，自主品牌想要持续扩大市场份额，就必须快速响应全球市场需求，在降低供应链成本的前提下，实现全球化的集研发、生产、采购和销售于一体的供应链策略。但是，供应链的全球化进程中面临的各类风险变化多样、层出不穷，因此自主品牌车企主动实施供应链风险管理迫在眉睫。

1.2 企业快速发展和应对内外部经营危机的需要

近几年，自主品牌汽车代表B车企、G车企、C车企等稳定处于中国车企销量排行榜前十，且排名持续上升。企业的不断壮大带动供应链规模、质量和实力的全面提高，同时供应链建设过程中面临的问题向多元化和复杂化发展。

以G汽车为例，1997年开始造车发展至今，形成了全球化的研发、采购、生产和销售网络，带动供应链系统的不断壮大（当前涉及一级经销商1000余家，整车供应商900余家，整车物流商200余家，整车/动力基地20余个）。

车企内部产品类型多、覆盖面广，销售渠道和模式复杂多样，产业链条长，使得供应链面临着极大的挑战。企业产销量急剧增长、新车投放节奏不断加快，都要求供应链的安全保障性不断提高、响应速度不断加快。外部环境危机不断冲击着供应链的稳定运行，给自主车企生产、运营带来了很大挑战。（1）2020—2022年连续三年的新冠疫情，让汽车行业缺芯少屏成为常态； （2）国际政治危机、逆全球化的发展，导致电池原料等部件严重短缺、关键零部件遭遇国际巨头卡脖子；（3）更高要求的“三包”法规、召回条例、排放标准等法律法规的实施。

外界不稳定因素叠加内部低效率管理体系的双重冲击，直接导致汽车主机厂发生停工停产情况，使得车企的正常发展节奏和正常达产目标都面领严重的挑战。机遇与挑战并存，为了加快企业发展步伐，各大汽车企业必须实施有效的供应链风险管理策略，打造高效、柔性、安全的供应链体系。

1.3 提升自主品牌供应链风险管理水平的需要

相比欧美先进的制造业和汽车工业管理体系，国内的供应链风险管理理论有所欠缺及滞后，需要针对国情和市场的差异，系统地开发和完善适合国内自主品牌车企的风险管理体系，才能支撑主机厂的健康并有韧性地发展。鉴于此，自主品牌车企要完成行业内的突围并领先，持续优化供应链体系建设必不可少。当前，自主品牌车企需借助汽车新能源化的全球发展契机，抓住对应的供应链体系调整发展机遇，形成新型高效的供应链风险管理体系。

2 G汽车供应链风险管理现状及问题分析

G汽车成立于1986年，是一家从事汽车整车及零部件研发、生产和销售的企业，是国内自主品牌汽车中较有代表性的企业之一。G汽车旗下拥有多个汽车品牌，在全球建有多个工厂，仅中国就有18个整车基地和8个动力总成生产基地。随着发展规模的日益扩大，其供应商体系亦在逐步完善，当前有1500家以上的供应商和物流商为其提供战略协作与服务。在庞大的全球供应链体系下，供应链端的实际运行暴露出大量问题：

第一，零部件供应企业多。1500余家供应商的统筹对供应系统的管理带来极大的挑战，沟通范围广、沟通链长，导致沟通效率严重低下。另外，不同零部件的匹配协调难以确保一致，明显增加供应链管理成本。

第二，订单交付管理不到位。因年度规划与实际生产存在偏差、车型规划变化多、市场端的订单量波动大等因素，供应链端订单不能按计划交付，不仅会让供应商对G公司产生不信任，还不利于整个供应链生态的可持续发展。另外，会给企业带来订单违约索赔风险。

第三，车型多，专用件多且设变频繁。G公司从A0级车到B级车，从轿车到SUV再到MPV等全系车型全面布局，目前在售车型在不区分能源形式的情况下已达30款，整体零部件通用化程度偏低，供应链端的统一开发及供货困难。生产制造端的频繁设变虽然迎合了市场的需求，但是严重损害与供应商的合作关系，直接增加谈判和开发成本。

第四，库存不合理，物流不完善。关键零部件的安全库存管理不足，导致供应链出现风险时不能紧急避险，同时常规零部件库存占用资金额度高，导致资金流通困难。另外，不平衡的市场终端导致库存压力较大，部分车型甚至出现高出基准值数倍的库销比。

第五，成本压力大。采购价格不合理导致企业经营成本大幅提高，结合市场定价策略，使得多数车型处于亏损状态，影响公司可持续的健康发展。

第六，与供应商合作关系脆弱。集团供应链自管资源不足，并未对外界供应体系进行充分整合。随着智能汽车的发展，核心零部件稀缺性强，供应商技术壁垒提高，出现供小于需的供需关系结构，使得核心零部件受制于人。当供应受阻时，合作企业进行库存调配、产品拆解的意愿低，并未将零部件对主机厂“白盒化”，导致系统兼容性匹配不合理。另外，出现异常状况时缺乏备用方案，最终导致主机厂向核心供应商妥协。

第七，供应链风险管理体系不完善。这主要体现在对风险识别不充分，过分强调短期保供风险，对中长期风险（如战略风险、合作风险、能力风险等）管控不足；风险评估缺乏统一、客观、可量化的评价体系，在突发情况下，大多依靠临时标准或主观意识；未形成体系化的风险应对策略和方法，需要企业花费大量重复性的资源应对同类型风险。

3 G汽车供应链风险管理优化策略及方案

3.1 内部管理机制优化

（1）建立供应链风险管理三级架构。G汽车公司从2022年开始构建供应链风险管理体系，形成了三级风险管理组织架构，如图1所示。在高效整合资源、发挥协同效应的前提下，供应链风险管理组织机构建立跨领域、跨部门的联合工作小组，如表1所示，触觉敏锐、响应高效、执行到位，三级架构显著提升了供应链应对风险的韧性。

第一级是风险管理领导小组，供应链负责人牵头，定位集团视野，结合外界复杂的环境和集团内部宏观运行情况进行综合分析把控，负责识别重大风险问题，发出风险警报，审议内部应对风险方案的关键决策，并拉动各方资源提供最优解决路径。领导小组针对重大风险能高效甄别，并进行最大资源支持和应对方案把控。

第二级是風险管理执行小组，采购总经理牵头，承接来自领导小组的重大风险信息导入，针对不同类别的风险问题负责指挥专业人员对风险应对方案进行全面评估，并确保其方案的快速落地实施。

第三级是风险现场处置小组，专项负责人牵头，针对不同类型的风险问题，拉动各专业人员负责制定专业性的策略、主导实施、对风险问题进行及时处置，防范其扩大化和复杂化。在问题解决后，总结出风险防范措施，并进行举一反三，对后续风险实现快速管控。

（2）展开内部风险评估。 主机厂供应链体系通过与供应商和物流商的合作，建立了一个全面的风险识别网络。执行团队带领各领域专家，结合各自系统性的专业知识，总结出汽车企业供应链风险源分析模型。通过该模型，风险可以通过概率来衡量，如表2所示，影响程度则可以通过业务、经济、客户、法律维度的负面后果来体现，如表3所示。

①风险发生概率：是指已发生特定风险特征及未采取任何风险管理措施的情况下，可能出现的风险程度。为后续清晰明确地制定出针对性的策略，当前将概率分为四个等级：极高、高、中等、低。首先，当发生系列关联性小问题时，有强烈的可靠信号，定义为极高概率，极高概率的问题需要及时针对性地解决，内部持续周期为1个月。其次，当出现系列单一性小问题时，定义为高概率，随着概率的下降，针对性资源投入减少，期望内部持续周期为1～3个月。再次，供应链内部运行正常，但外界有关联性的环境发生变化或事件发生，对供应链产生风险的概率定义为中等，此情况下周期调整为3～6个月。最后，单纯供应链外部环境发生变化，对供应链产生风险的概率定义为低，此为公司正常经营过程中的常态化情况，内部持续周期放宽到6～12月。针对不同等级的风险级别，辩证性地给予相应的资源投入，在保障公司正常运营的前提下，维持更高效的工作节奏。

②风险影响程度：在业务维度，造成不同周期的停工停产，影响业务顺利运营；在经济维度，增加不同额度的额外成本支出；在市场维度，对公司品牌形象造成不同程度的影响；在法律维度，给各负责人或相关人带来不同程度的法律责任。通过四个维度的整体影响评估，确定不同风险等级，细分为危机、紧急、中等和微弱四个级别，根据完善的供应链风险管理评估标准，为后续专业性的策略制定提供强有力的支撑。

本文梳理2022年度的风险管控，导出了相关的“风险调查表”，其中的51项风险被筛查出，并通过概率和程度相结合的二维分析引入“风险后果”概念进行评分，形成了供应链中断风险分布图，如图2所示。8项I级风险（风险后果≥9分，红底区）和23项II级风险（4≤风险后果＜9，绿底区），20项III级风险（风险后果＜4分，蓝底区），起点为0分，概率和程度每递进一级增加一分，风险后果为发生概率和影响程度相乘分数积。通过二维平面分析，标注不同等级的风险后果，清晰地展示了供应链整体运营情况和主要风险类型，此方案为供应链韧性的提升提供指向性的作用。

（3）建立健全的供应链抗风险体系。为有效应对供应链风险，通过36年来的不断实践和总结，G汽车公司逐步探索出一套针对性的供应链抗风险体系。

生产部门牵头全供应链资源盘点分配。生产部门负责全供应链各环节的资源管理，统一通报信息。根据资源紧急程度、公司生产经营目标，生产部门需要合理分配资源，通过优化生产组织构成和调整产品整体结构来规避或减轻风险事件的影响。

采购部门牵头全球资源调剂。采购部门充分发挥全球采购优势，寻求战略供应商的供应资源，通过全球资源调剂，包括合资母公司资源、跨国供应商其他分子公司资源、售后市场、外销市场和现货市场资源等实现资源互补，提高供应链应对风险的能力。采购部门主要负责协调供应商进行风险应对及应急处置。

现场处理小组应急处置。为有效应对风险，专项部门积极牵头，并组建现场处理小组，以帮助供应商和物流商从上游防范风险，减少风险对主机厂的影响。同时，主机厂积极参与供应商内部应急处置工作，利用自身资源和管理经验，协助供应商妥善处理问题，保障供货秩序稳定。

风险解除。根据“谁发动、谁停止”的规定，经营风险鉴定小组提出申请，经紧急指令部门审核通过后，可以宣告危险性消除，风险应急处理工作形成闭环。风险解除需要符合下列要求：

第一，现场环境已得到有效管理，主机厂的内部生产经营秩序恢复正常。

第二，主机厂、供货商和物流配送商的产品和发运已经恢复到正常运行水准，且后续各种资源实现稳定供应。

第三，持续考察第三方仓储或自理仓储两周以上，仓储质量和节奏均表现正常。

通过以上三点特征，表明此风险事件已经被彻底消除，在短时间内不会再次发生。

3.2 建立敏捷物流体系

（1）建立拉动式生产体系。采用以销定产的经营原则，将车辆组装线定为生产链的起点，实施拖拉式工业生产，将下级施工方当作上级施工的甲方，以总装拉总成、总成拉零部件、零件拉毛坯、毛坏拉材料物资供应为基础，通过生产链上的实际需求，精准投放物料，通过合理的品种、时间和数量搭配，实现拉动式生产模式的高效运行。

（2）搭建三方物流配送体系。推动建立三方物流配送体系，在工厂区域或周边建立第三方物流库，供应商通过大数据分析其理论需求量，将物料先配送至三方物流库，再通过实际生产订单需要配送到生产线旁的二级中转库，经二级中转库分拣，最终配送到生产线体，完成实际供应。增加的三方物流库起到蓄水池和中转站的作用，可有效调节供应商的生产节奏，通过实际大数据管控，减缓突发性状况发生时对生产的影响。

（3）展开安全库存管理。安全库存的建立对供应链异常管控起到关键作用，针对关键长周期零部件进行数字化监控，通过供应链内部跨部门联动，落实备货量使用周期≥1个月，并对识别出的供应链布局密集且疫情敏感城市进行专项备库。

安全库存的建立为防止不可逆因素对生产过程的影响，安全库存量由最大离均差和订货提前期的乘积表征[2]，此为异常情况下的供应稳定需求值。最大离均差是指一个物料在选定时间内，单日消耗量与该时间段内的平均消耗量之间的差值，可以用公式来表示：单日最大消耗量除以日均消耗量。

訂货提前期是指从订货需求提出到物料验收入库的全部过程，包括但不限于提出订单、审批、下达、接受录入流转、供应商排队生产及最终入库验收等一系列步骤。

安全库存的计算通过具体实例来说明，企业A的备货使用周期为10天，每周的使用量略有不同，如表4所示；计算得出最大离均差=（MAX（第1周：第13周）-平均值）/7=567；安全库存=最大离均差*备货使用周期=567*10=5670，表明在部件异常供应情况下，生产节奏能保证正常运行，那么库存的最小备货量就为5670件。

（4）施行敏捷、高效的拣货机制。拣货效率在仓储管理中至关重要，不仅影响下游客户体验，还影响供应链端整体流程的顺畅性。因此，拣货过程必须根据下游工序的需求，尽可能快速准确地将货物从储位或其余部位拣取出，并以合理方式加以分类、汇集，等候配装运送。通过整个环节的高效运行来提高拣货效率，其中拣货作业的装卸效率权重占整个工序的比例达90%以上。对于大尺寸、大批量零部件，直达和直送是最佳的供货模式；而面临多种类、小尺寸、小批量的物流作业，拣货作业则是至关重要的一环。拣货效率的改善不仅能够极大地提高物流配送效率，还能极大地提高整体物流配送的诚信和服务质量。所以，拣货作业采取合理方式快速并有针对性地将目标件分类、配装，缩短拣货时间。

常规拣货方式分为单一拣取和批量拣取[3]。根据不同的分区策略，单一拣货方法包括单独拣取、区间接力拣取和区间集中拣取。单一拣取的特点是：准确度高，但拣货路径较长，拣货效率相对较低，耗时较长，不利于整理效率提高；批量拣取有利于拣取路线规划，减少了不必要的重复行走，整体效率高，但是计划性强，规划难度大，易出错，需要完整的物流体系支撑。G汽车公司通过物流数字化管理，构建了物流大数据库，在日常拣取工作中，能针对不同类别零部件制定合理高效的规划拣取路径，显著提高了拣取效率。

（5）上线SPS配送模式。SPS配送模式能够实现高效配

送[4]，精准核算物料实际使用量，且不受车辆、零件和岗位的限制，从接受物件需要消息到按需配货，再将配货送到组装线端，最后完成组装施工，四道工序整体拉动能够有效防止错误，实现实时监控产品质量和缺件信息。此外，还能适应多品种共线制造的柔性化需要，缩减新件上线制造时间，减少工人的组装取件时间，进而明显提高制造效率。同时，能够节省线侧物流占地面积，降低工位器具的成本投入，还可以第一时间反映出物料供应风险。

G品牌某工位导入SPS模式前后仿真试验数据如图3所示。通过数据分析该工位导入SPS物流配送模式后，生产线平衡率从85.56%提高到92.78%，表明SPS配送模式的引入对生产效率的提高效果显著。

图3 SPS模式对工位运行的影响，（a）导入前，（b）导入后

（6）仓储及呆滞管理。通过合理规划仓储用地，充分发挥物资流转中心的作用，运用信息化、自动化技术来实现仓储管理的高效化运行[5]。在仓储管理中，根据物料价值，将物料分为三类，便捷管理。

（1）A类物料的数量仅占库存总量的10%～15%，但其价值占库存总额的60%～70%。

（2）B类物料的数量占库存总量的20%～35%，但其价值占据库存总额的15%～20%。

（3）C类物料的数量占据库存的50%～70%，但其价值只有库存总额的5%～10%。

在仓储管理中，重点是对A类核心件和B类重要件制定针对性的管理方法，确保管理工作高效运行。

另外，为了降低存货成本，对仓储管理中的呆滞物料也要严格管控。先要明晰呆滞物料状态，再根据状态的差异制定针对性的处理手段。具体而言：（1）不合格的呆滞件需快速报废处理；（2）合格但不再使用的呆滞件需要进行退库或协调投放售后市场；（3）合格并能在后续生产中使用的物料要快速纳入生产体系，并确保先进先出的原则优先使用，从成本角度发挥最大作用。