打造组织核心竞争力

樊力越

任何一家企业，要想在激烈的市场博弈中获得一席之地，甚至能够超越竞争对手成为行业的领导者，必然拥有一些能够制胜的核心竞争力，它能带来的竞争优势可以转化为超出行业平均水平的收益，进而让企业有更多的资源可以投入到强化核心竞争力，甚至孵化新的业务增长点上，这使得企业有更大机会在未来的竞争中占据更加有利的地位。正因如此，打造企业核心竞争力在企业生存和发展中至关重要。

什么是核心竞争力

有一家立志于成为连锁餐饮巨头的企业A，认为自己的核心竞争力有四点：菜品创新、服务周到、食材新鲜和门店众多。

其中到底哪些才是A企业真正的核心竞争力？“菜品创新”有赖于厨师，如果厨师离开很容易被带走；“服务周到”在餐饮行业是很多其他的企业也能做到的；“食材新鲜”是比较容易复制的；至于“门店众多”，只要有资金，别人也可以快速做到。由此看来，同行普遍具备的、容易被员工离开就带走的、容易被竞争对手快速复制的、花钱就能马上买到的，这些都不是核心竞争力。

所谓核心竞争力（也常被称为核心能力），指的是某种明显超越竞争对手，且能获得长期竞争优势的独特资源或能力。也就是说，这种能力要么是“你无我有”，要么是“你有我优”，这样的能力才能称之为核心竞争力。如果不具有这样的特点，那这种能力就只是行业的通用能力。就如上面A企业所具备的四种能力，其实是每一家餐饮连锁企业都需要具备的能力。除非A企业在其中的某一项能力，比如“服务周到”方面能做到远超同行，甚至能够给客户带来超越期待的服务体验，又或者除了上面四种能力之外，A企业具备某种其他同行所不具备的能力，这样的能力才是核心竞争力。行业通用能力和核心竞争力之间的关系如图1所示。

通用能力是进入一个行业的门票，而核心竞争力才是最终决定企业成败的关键。正如核心竞争力理论创始人普拉哈拉德（Prahalad）用大树所做的比喻一样，企业的成就就像大树的果实，而核心竞争力如同大树的根系。根系越发达，大树越能茁壮成长，并结出丰盛的果实。判断一项能力是否是核心能力，可以参考下面三项原则：

1.高价值性。该能力可以为客户提供超出竞争对手的价值。比如更低的价格、更好的质量、更佳的使用体验等。

2.稀缺性。该能力只有少数企业拥有，甚至是独占的。

3.难模仿性。该能力是很独特的，是难以转移或复制的。

了解了核心竞争力的内涵，企业管理者就可以基于企业的战略定位对自身的能力进行分析，看哪些属于行业的通用能力，哪些是自身真正具有比较优势的核心竞争能力。对自身核心能力先做到心中有数，才能进一步思考和规划如何加强这些能力，进而强化竞争优势。

如何进行能力解码

从战略定位出发，明确自身核心竞争能力的分析过程，就是能力解码。不同的企业都有自身的战略定位，比如同样是火锅企业，海底捞的定位是“服务”，通过提供优质的客户体验，成为餐饮行业用户服务的第一人。而巴奴火锅则强调“产品”，以特色的产品毛肚火锅树立了自己的用户口碑和品牌心智。另一家企业呷哺呷哺的定位则是“平价时尚小火锅”，带给年轻人高性价比且“可以一两个人安静地吃饭”的独特体验。不同的战略定位对应不同的核心竞争力，因此对自身核心竞爭力的分析，首先要明确企业自身的客户价值主张，也就是战略定位到底是什么。

哈佛商学院教授卡普兰在《战略地图》中把战略定位分为三类：卓越运营、客户亲密、产品领先。卓越运营强调的是高性价比，客户亲密侧重定制化的极致体验，产品领先则重在独特的产品特性。以上面这三家企业为例，可以对其战略定位和核心竞争力做一个简单的对比，如表1所示。

核心竞争力是支撑战略实现的关键能力，当企业确定了某种战略主张后，就要不遗余力地打造与其对应的核心能力。以呷哺呷哺为例，以“高性价比”作为战略定位，就要求企业具备很强的成本控制能力。呷哺呷哺不断通过合资、自建、收购等方式强化自身的供应链能力，例如通过合作建立了羊肉加工基地，自建了种植基地和冷链物流配送中心，通过这些能力的建设，保证了食材品质的同时还大大降低了食材、物流及仓储的成本。同时，通过精益管理，也大大提升了门店运营的周转率、减低了损耗率，从而确保在“平价”的情况下仍然能够获得较好的经营收益。

打造核心竞争力

任何一种组织能力都不能脱离人而单独存在，企业的核心竞争力也必然通过组织中的某些岗位来具象地发挥其作用。基于业务价值链识别哪些是对竞争优势影响最大的，对实现战略目标起到关键作用的岗位，这类岗位可以称之为“战略性岗位”。

还是以餐饮企业为例，门店选址、门店设计、店长、采购、厨师、服务员，哪些是战略性岗位呢？要回答这个问题，首先还是要看这家企业的战略定位是什么。如果这家企业的价值主张是高性价比，因为采购岗位（控成本）和店长（高周转、低损耗）在业务价值链上对差异化竞争优势影响最大，这两个岗位就是战略性岗位。其他岗位不是不重要，比如选址或设计，也是影响线下门店经营的关键要素，但是在同行业中其差异化价值不明显；厨师岗位对于保证菜品质量也很关键，但是在标准化产品的运营模式下，该岗位的能力提升对门店经营带来的边际收益不大。这几个岗位都是该餐饮企业的重要岗位，但其中只有采购和店长这两个岗位对企业差异化战略定位的支撑作用更大，对企业的财务营收指标起到决定性作用。

明确了战略性岗位之后，就要在这些岗位上配备最优秀的人才，同时要关注该岗位的人才激励、人才保留和梯队建设问题，争取在这些核心岗位上做到“高人才密度”，进而对竞争对手形成差异化的人才优势。

所谓“最优人才”是一个相对概念。企业在不同阶段、不同规模下，其雇主品牌和薪资水平在行业中所处的地位也不同，因此其“揽才”能力也是不同的。一方面，企业要合理评估自己的人才需求和人才标准，避免一味追求行业最TOP的人才，追求“高配”“超配”，这样做的结果反而容易导致人力资源配置的性价比不合理；另一方面，因为差异化的战略定位决定了差异化的竞争能力，组织就需要制定差异化的人才策略，进而在行业中形成“错峰优势”。比如企业的一个战略性岗位是“供应链管理”，对该岗位制定的薪资水平、激励机制就可以超过同行平均水平，从而在该岗位上打造出人才高地。

岗位盘点和人才盘点

在具体操作层面，首先需要对战略性岗位进行盘点（有的企业也把这种盘点称为组织盘点）。岗位盘点的目的，一是要对应核心竞争力的要求，盘点这些岗位的设置是否需要调整，比如需要新增某个岗位以补充某项能力，或者减少或合并某些岗位，或者改变某个岗位的工作职责等；二是评估在岗人员的适配状况和潜在风险；三是了解这些岗位的人才储备状况，确保这些岗位的人才供应链稳定；四是基于存在的问题和未来的能力需求，分析目前还存在哪些能力缺口。根据盘点结果对岗位设置或人员配置进行调整（如表2所示）。

做完崗位盘点后，需要再进行配套的“战略性人才”盘点。战略性人才是处于战略性岗位的人才，既可能是某些团队的管理者，也可能是专业领域的专家型人才，还可能是某些和客户价值直接相关的一线岗位。

人才盘点是对在岗人员整体进行盘点，以了解人才储量和分布情况。常用的方式是九宫格盘点法，通过从绩效和潜力两个维度进行评估，对处于不同区间的员工规划不同的用人方向和发展策略。比如对处于双高（高绩效、高潜力）区间的员工可以扩大其职责范围，优先晋升，重点培养。对处于双低区间的员工，重点考虑培训或转岗，如果连续多次处于双低区间，就要考虑进行汰换。

通过战略性岗位及人才盘点，可以将核心竞争力在组织中的落位具体化。同时，因为对当前岗位的人才储量、分布、缺口有了清晰的把握，在此基础上，就可以制定对应的人才策略，比如哪些能力还需要增强；是必须通过外部招聘的方式才能解决，还是可以通过内部培养的方式来增强，抑或是通过外部合作的方式解决（比如和高校或科研机构建立联合实验室等）；团队负责人和战役的主将是否人岗匹配，是否需要调整；核心岗位的后备人才是否存在断档的风险，未来6—12个月可以接班的梯队人才是否足够，如果有缺口的话，通过什么方式来进行选拔和培养。

组织资源向战略性人才倾斜

为了发挥战略性人才的最大效能，组织的流程和权限设计、分配和激励机制等都要向这些人才倾斜。

在流程和权限方面，尽量做到简政放权，以授权为主，以监督为辅。通过加大授权让靠近前线的人能够快速决策，快速行动，进而让以客户为导向的业务链路快速运转。比如在以极致客户体验为价值主张的企业中，一线的服务交付人员往往是这个企业的“战略性人才”，一线人员需要有相关权限能够快速处理影响客户体验的现场问题。在海底捞，如果服务出现差错或顾客不满意，店员可以先斩后奏，自主决策给顾客进行补偿甚至免单。有人担心这种权力被员工滥用，海底捞的创始人张勇反问道：“如果给了你这种权力，你会吗？”信任是一种尊敬，更是一种责任，当被赋予这种尊敬和责任后，人往往会更加自律。当然，当企业赋予员工这种权力时，也意味着企业必须承担极少数员工对权力滥用的风险。海底捞规避这种风险的方式就是干部选拔制，每一位管理人员都必须有一线服务人员的经历，这就让他们对哪种情况可以赠送补偿，哪种极端情况可以免单有准确的判断力，即使有个别员工作弊，可能会骗过第一次，但也不会逃过第二次。

在分配和激励机制方面，确保“战略性人才”的回报处于行业领先位置，有利于吸引优秀人才加入、降低自身人才的流失率，从而在行业中保持人才优势。同时，高回报也有助于激励人才创造高绩效，使得人力资本能够获得更大的投入产出比。还是以海底捞为例，作为“影响客户体验最重要角色”的一线店员，其薪酬水平高出行业10%—20%。公司同时还为员工提供配置空调和电脑的集体公寓、免费集团食堂、家政服务、带薪假日等一系列的福利待遇。对晋升到一定级别的员工，为其提供父母的赡养金和子女的教育补助金。公司还设立“创新奖”，鼓励员工发现问题并解决问题，在内部形成大家都在齐心协力、全心全意地为企业的发展而积极贡献自己智慧和力量的氛围。海底捞还制定了员工配股计划，优秀员工、骨干员工以干股的方式入股，可以享受分红。这些机制让海底捞的员工有了极大的归属感和希望感，员工离职率不到10%，远低于行业的36%。同时，这些机制更大大激发了员工的干劲，让海底捞“逆天的服务”成为难以模仿的竞争力，形成了自己的核心竞争优势。

除了授权和激励以外，在组织资源的其他方面，比如赋能资源、发展机会等，也尽量向“战略性人才”倾斜，把“80%的水浇给20%的花”，好钢用在刀刃上，把更多机会给到在“主攻战场、艰苦地区”“开过枪、受过伤”的、对企业战略目标支撑作用更大的员工。尤其在当前面临很大的经济增长压力的状况下，很多企业都在进行降本增效，人力资源除了通过“降薪减员”这种“物理”方式降本以外，更重要的是让组织能够更有效地支撑战略，让有限的资源聚焦关键岗位和关键人才，提高人效，进而提升整个组织的价值产出。“降本”只能暂缓压力，“增效”才是出路。

业务产出是“果”，根植于组织内的核心竞争力是“因”。作为业务和组织的管理者，在明确战略定位之后，要运用核心竞争力的思维框架，思考并规划如何搭建对应的组织能力，并匹配相应的资源和机制，敢于投入才能“大力出奇迹”。同时，核心竞争力不可能一蹴而就，管理者需要保持耐心和定力，持之以恒才能“坚持出奇迹”。道路很艰难，唯有难才显得珍贵。而一旦建立起核心竞争力，企业就拥有了护城河，也就拥有了能够在快速变化和高不确定性的市场竞争中更多的主动权和确定性。

作者 阿里巴巴集团组织发展资深专家