让基于财务共享服务的建筑企业成本管理更具价值

颜飞

成本管理在建筑企业的整体管理结构中占据着十分重要的位置。现阶段，建筑企业业务覆盖范围逐渐扩展，以往的成本管理模式已经难以满足当前的发展需求，而基于财务共享服务的建筑企业成本管理，不仅能够起到降低管理成本的作用，还能够围绕企业战略及具体业务，向着价值创造的方向转变。

一、财务共享服务的特点

財务共享服务优于传统财务管理模式，是一种通过规模效应控制现有成本，提升工作效率与管理质量的创新型管理方法。财务共享服务实现了企业财务工作的集中化，通过规范现有流程、完善操作水平等方法，有效提升了内部的财务工作效率，实现了财务共享，强化了企业的财务控制能力，从而实现更高层级的财务监管。一般情况下，这一共享服务具备以下特点：其一，财务共享服务可以更好地服务于大型集团企业，针对集团下属公司众多、组织分布广泛的特点，财务共享模式可以以企业财务流程为切入点，集中汇集财务、业务活动，将其纳入某一机构进行统一规范与操作。其二，财务共享服务实现了规范化、系统化操作。管理人员通过构建高标准工作流程，有助于精简现有流程体系，实现财务工作的高效化。针对企业内部不同的业务单位构建标准化流程，可以强化各部门的沟通交流，减少信息不对等造成的各种不利影响。其三，财务共享服务是建立在企业信息系统基础上的管理模块。财务共享通过企业内部的会计系统、管理信息系统，完成了内部的沟通与协作，极大地提升了财务管理效力。

二、建筑企业成本管理所存在的问题

（一）项目成本预算精准性不足

建筑企业成本预算是对人工、原材料、间接费用及直接费用的全方位预测，因此，需要结合多方面信息对成本进行估算。但部分建筑企业未能采取科学的预测方法，仅凭过往的经验与当前的市场价格信息来确定预算，同时对于具体的施工环境了解不够充分，导致成本预测的全面性与真实性不足。在具体施工过程中，也未能依据市场变化及现场状况进行动态调整，致使成本预算的指导性与可操作性存在一定的偏差。

（二）原材料采购环节存在缺陷

企业在参与建设施工的过程中，原材料采购占据了较大的成本比重，是成本管理的重要内容。当前，部分建筑企业采取责任中心招标的方式进行原材料的采购，这就导致一些工程项目的可选择范围相对狭窄，使得一些原材料的报价较高。同时工程项目本身存在较强的流动性，如果对工程所在地供应商的情况了解不够充分，就难以进行综合性的对比评测，原材料的质量也难以得到有效保障。建筑企业如果无法从企业整体层面出发解决原材料采购问题，就会导致原材料的成本支出缺乏统筹性，无法从价格、质量等方面进行集中优化。

（三）工程设备成本较高

现阶段，建筑企业使用的机械设备在管理的过程中存在如下问题：首先，部分企业在对机械设备进行管理的过程中，未能从企业层面入手进行分析，大多针对某一工程项目的具体情况参与设备管理或实施租赁方案，加重了企业的管理负担；其次，由于机械设备的数量较多，作用差异化较大，建筑企业对于维修、保养、老化零件更换等工作的标准要求逐年提升，而面对复杂的工作，企业内部未能够实现精细化管理，不仅会降低设备的产能，还会耽误工程进度，从而导致建筑企业的成本支出大幅上升。

（四）项目成本责任管理制度不健全

部分建筑企业虽然采用了责任成本管理制度，但在落实过程中仍存在诸多纰漏。例如，不同管理层责任划分不明确，企业管理人员权责分工混乱，容易出现权责交叉等问题。企业在划分成本责任时过于笼统，仅从宏观角度出发对责任进行划分，无法细化到工程项目的具体环节，一些成本管理工作往往无据可依，加重了企业的管理难度。部分企业在管理的过程中融入了太多的主观性，使得成本管理效果与预期目标产生偏离。与此同时，部分工程项目对于成本责任的细化工作不到位，未能具体到个人，而成本管理工作一旦出现问题，无法找到对应的负责人，容易出现相互推诿的现象，使得成本管理工作愈加混乱，奖惩措施也难以针对性地开展。

（五）对重大事项的管理不够集中

建筑企业涉及的成本管理工作繁杂多样，如果企业内部未能实现良好的管控效果，就会加重管理的难度与风险。举例来说，建筑企业开展的项目往往处于不同地区，因此需要建立相应的银行账户，如若仅交由项目所属的责任中心进行管理，就可能出现银行账目过多、款项收支混乱等问题，而资金管理权的下放更容易出现资金沉积以及资源不合理配置等情况，造成资金调配的不均衡。与此同时，从信息传递的角度进行分析，管理人员如果没能实施集中性管理，管理层就无法及时且全面地掌握与项目有关的信息，管理决策出现了一定的滞后性，给建筑企业的健康发展带来了不利影响。鉴于此，企业需要一个集中化的平台来对各个工程项目的成本状况进行统一管理。

三、基于财务共享服务的建筑企业成本管理措施

（一）成本预算管理

预算是建筑企业成本管理的起点。企业在进行投标之前，需要做好相关的成本预算，依据所得结果进行合理的报价，而预算的精准度也会对中标后工程项目的实施产生重要影响。建筑企业开展预算编制的过程中，需要企业总部以及项目部门的共同参与，综合双方预算确定合理的编制内容后，再交由项目负责人对预算进行细化分解，并落实到具体的岗位中。不同层级、不同岗位应有对应的预算标准，并以此为依据准确地划分责任成本范围，有效防范责任管理重叠或是空缺等问题，确保责任成本的全面落地。与此同时，工作人员应将预算总额融入到财务共享服务中心的采购系统中，将采购系统与预算管理系统进行串联，各项采购业务在执行时通过财务共享服务中心进行付款申请，审批通过之后则能够在系统中实现自动扣减。

此外，财务共享服务中心需要依据相关的预算指标建立预警机制，以此对各项支出活动进行严密管控，能够在第一时间对各个工程项目中的成本耗用状况进行实时监督。一旦发现超预算的节点，则立刻查明原因，并进行适当的调整。

（二）原材料成本管理

建筑企业在施工的过程中，原材料成本所占比例较高，工作人员在控制原材料成本的同时，工程项目的成本也得到了有效把控，从而全面提升了企业的获利空间。一般情况下，基于财务共享服务，建筑企业开展原材料成本管理工作，可从以下几个方面进行：

首先，工程项目施工现场是成本管理的重心，也是与施工关系最为紧密的成本管理环节。在开展成本控制时，管理人员要注意双向管控，不仅需要遵守成本管理制度的相关要求，还需要符合项目所需。在项目现场，仓储管理是控制原材料成本的主要方法，因此需要将仓库管理系统与财务共享服务中心进行连接，工作人员在领取材料物资的同时需要及时上传材料的使用数据，扣减存货数量，以此借助实时监控，对各类材料物资进行及时的补给。而原材料的消耗应当与责任绩效相挂钩，要严格遵守成本预算要求，对表现突出的管理单位，要给予适当的奖励，而一旦发生超预算的状况，则需要结合相关问题进行针对性分析。如果是成本预算制定不合理，则需要将相关问题及其原因进行上报，并对预算进行适当的调整，以此来保障成本预算的有效性。如果是管理问题，则应当进行责任追究，并给予适当惩罚。

其次，原材料的采购要依照预算进行严格的审批，要通过财务共享服务中心对每一项采购业务进行查验，确保采购业务符合相应的预算要求。

最后，全面推行集中采购制度，通过企业总部集中采购的方式发挥价格优势，以此实现规模效应。建筑企业在开展集中采购业务的过程中，应与长期合作的企业构建战略合作关系，并针对供应商建立相应的管理系统，以提升管理效力。与此同时，企业应对供应商进行分类管理，结合以往的合作记录在财务共享服务中心建立信用管理系统，并将其与合同管理系统进行串联，确保管理过程中的每个步骤都有据可依。

（三）工程设备成本管理

在建筑企业内部，工程设备主要涉及自购与租用两种类型。对于自购而言，自购的设备在生产活动中产生的损耗，会被认定为设备减值，并计入成本之中。工作人员在购买机械设备的过程中，应遵循适用原则，减少盲目购买新型设备带来的资源浪费；对于租用设备而言，租用设备的成本消耗，是以租金的形式体现的。设备租赁一般有两种方式，一种是依据设备工程完成量来计算成本的支出，另一种则是通过时间来对费用进行管理。一旦设备在施工的过程中未能实现合理调度，就会降低使用率，造成时间的延长，加重了成本支出负担。因此，工作人员应不断强化机械设备的使用效率，将其作为成本管理工作的关键要素加以实施。基于财务共享服务，可将工程项目设备租赁的各项成本数据进行统筹管理，合理地安排租赁计划，进而达成成本降低的目标。同时必须要制定相关规定，对设备的租赁、管理、保养、维修、退租等活动进行有效的规范与约束，强化设备管理的科学性与规范性。

在工程项目中，工作人员要对設备的使用、维护、保养等工作进行严格的监管，并向财务共享服务中心及时地传达相关数据，使机械设备能够实现全过程的数据化管理。同时，在进行设备采购时，企业要通过财务共享服务中心所汇集的各项数据，对企业的自有设备及租赁设备所消耗的成本状况进行比较分析，通过成本的具体消耗情况决定设备是通过购置或是租赁来达成成本的最优管理方案。

（四）落实责任成本管理制度

建筑企业基于财务共享服务开展成本管理工作，需要将各个项目成本管理所涉及的岗位进行明确的职责划分，确保不同岗位形成彼此联系且互相牵制的工作状态，更好地开展工作。在实际工作中，应当以具体项目为切入点开展成本管理，建立以财务共享服务为载体的成本管理量化责任机制。在此过程中，要依据不同岗位职责，将预算进行分解，并相对应地开展成本考核及分析，使不同岗位的职责能够准确且到位地进行落实，从而为基于财务共享服务的成本管理各项业务流程的运转提供保障。不同项目、不同岗位的成本管理职责有着较大的差别，需要工作人员在财务共享服务中心内部进行明确，形成全员成本管理工作的实时管控，并督促各岗位人员切实地参与到项目的成本管理中。

财务共享服务中心依据实时监控得出的各项数据，可作为考核评价的基础辅助管理层开展具体工作，进而确保相关责任能够准确、公正地落实到个人，有效地开展奖惩措施。基于财务共享服务的建筑企业成本管理应以成本责任制为依托，全面落实责任成本管理制度，促进建筑企业的成本管理水平实现质的飞跃。

（五）资金集中管理

在建筑企业内部，基于财务共享服务开展成本管理工作时，其中较为关键的一点是需要将重要的成本管理审批权限进行上移，通过财务共享服务中心实现资金的集中管理。当前部分建筑企业工程项目实施的过程中，对于成本管理工作多数采用的是责任成本管理制度，这一方法将资金的收付权限下放到了各个工程项目所属的责任中心。而建筑企业往往存在着工程项目开展周期长等特点，如果由相关责任中心来负责资金的收付，容易出现资金闲置的情况，从而影响企业整体的资金利用效率。而基于财务共享服务将资金收付权限进行上移，则能够有效解决此类问题。与此同时，基于财务共享服务中心对资金进行集中管控，能够实现对各项财务数据的事实控制。工作人员在开展工程项目的成本管理工作时，财务共享服务中心可以及时掌握不同项目的经营指标及财务指标，一旦指标出现异常，则能够及时进行调整，高效化地实施工程项目的成本管控。

（六）通过数据分析深化成本管理作用

基于财务共享服务开展成本管理工作的过程中，要将各项成本费用与工程的施工进度进行匹配。财务共享服务中心应引入大数据等信息处理工具，对成本数据进行全面的归集、筛选与分析，进而实现资金与管理工作的深度契合，满足工程项目的实际需求。例如，企业集中开展原材料采购，应通过独立的材料管理系统对现阶段材料的使用情况进行数据的汇总与更新，以便管理人员及时掌握整体情况。工作人员也可根据材料的领用情况对项目的施工进度进行评估，可依据完工比例对成本的消耗情况进行分析，以此来实现成本与工程进度的有效结合及同步管理。

与此同时，相关财务管理人员要从过往的核算会计向管理会计转型，要对项目中不同的成本数据进行全面的分析，以降低成本为目标，明确分析重点，找出管理漏洞及价值增长点。举例来说，针对企业内部的材料采购，工作人员要根据材料的仓储成本、运输成本、消耗速度等各项因素，结合数据核算工作进行集中分析，明确最优的原材料物资采购时间及数量，降低现有的材料成本，实现科学管控。

结语：

建筑企业以财务共享服务作为载体，强化了工程项目的成本管控力度，提升了数据信息的使用效率，规范了现有业务流程，有利于建筑企业成本管理水平的全面提升。

（作者单位：中铁十五局集团有限公司财务共享服务中心）