业财融合视角下的贸易企业预算管理探索

吴聪庆

【摘  要】市场经济条件下，贸易企业作为我国商贸流通行业的重要组成部分发挥着不可替代的作用。随着经济的发展，行业内的竞争愈发激烈，贸易企业预算管理作为重要的管理工具，基于业财融合为企业经营发展提供支撑，能够有效地强化对业务的规划和指导作用，推动企业管理转型升级，进一步实现降本增效。论文结合贸易企业的实际情况，分析了当前预算管理的实际情况以及业财融合条件下改进预算管理的实践路径。

【关键词】贸易企业；业财融合；预算管理；实践路径

【中图分类号】F752.6；F740.45                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）02-0089-03

1 引言

贸易企业作为我国第三产业的重要组成部分，属于流通行业，承担着国民经济大部分领域产品流通的职责，服务并促进第一、二产业及部分第三产业的顺利进行。但不可否认的是，贸易企业的进入门槛较低，数量较多，行业内的竞争非常激烈，使贸易企业的毛利不断降低，部分管理不善的企业难以为继。近年来，虽然部分贸易企业认识到预算管理在事前、事中、事后对企业运营与管理的重要作用，在实施过程中不断加以改进，但其使用方法仍然相对传统，与业务的结合度不够，对业务的指导性与检验工作成果的灵活性不足，不利于企业向管理要效益。基于此，从业财融合视角出发对贸易企业的预算管理加以改进，打通业务和财务管理阻隔，提供精准的业务与财务信息，可以强化预算管理对业务的赋能作用，提高贸易企业发展潜力，这是当前部分发展较好的贸易企业的通行做法。

2 业财融合视角下贸易企业改进预算管理的意义分析

2.1 直接作用于企业效益提升

贸易型企业在开展业务过程中易受市场环境变化影响，也能够在第一时间捕捉到市场变化信息，基于业财融合的预算管理能够增强财务对市场信息的敏感度，在编制预算时，业务部门的需求和发展规划都能及时全面地反馈给财务部门，在预算执行过程中，也便于根据市场变化和业务需求及时调整预算，从而提高预算管理和業务发展的契合度，从而增强预算对业务指导的现实性[1]。在这个过程中，由于业务财务高度融合，业务财务沟通效率和市场反应速度大幅提升，使得企业运营更加顺畅，企业通过预算管理制定出合理的经营指标，并就业务开展进行资金等资源分配，配置合理的成本如人工、运输费用等，促进企业有针对性地开展业务，从而直接作用于提升企业效益。

2.2 有效推进企业管理转型，致力于业务发展

预算通常会涉及企业的各个层面，单纯地依靠财务人员难以取得预期成效，业财融合是提高预算管理效能的一个有效途径，财务部应当主动去了解业务部的工作流程，业务部应及时将工作中的信息反馈给财务部，只有业务部门和财务部门深度融合，才能发挥出“1+1＞2”的作用，才能真正实现预算管理对业务的指导与评价作用。在业财融合视角下开展贸易企业的预算管理工作，能够有效推进企业管理转型，结合信息共享平台等方式制定合适的预算计划，将重要的数据和信息等进行及时的共享、储存和分析，以便能够为预算管理工作打下坚实的基础。另外，贸易型企业还可以通过预算管理系统进行相关业务审批，优化管理流程，减少工作时间，以提高企业运行的效率，促进业务发展。

2.3 强化企业风险应对能力，有效处置风险事项

业财融合从企业的业务端和财务端开展管理工作，从而能够提升贸易企业对风险的敏感度。贸易企业要将预算管理作为风险管理的工具之一，通过业财融合与预算管理相结合，加强对企业日常运营的监督和控制，定期进行事前风险评估、事中延伸管理以及事后监督评价。例如，在预算和实际差异分析中，一旦发现某项目的预算指标与当期的相关业务的发生额存在较大的差异时，贸易企业应当及时找出潜在的问题并分析其原因，明确是风险事项还是偶尔发生的例外情况，并采取相应的措施加以管控，以规避各项风险或就风险后果进行预见性的应对，提升企业风险管控能力。

3 贸易企业从业财融合视角开展预算管理的原因分析

3.1 传统预算管理存在自身局限性

首先，预算指标设定不科学。预算管理和财务管理是要为业务发展服务的，而当前较多企业采用财务主导型预算管理的指标设置是基于财务角度，对业务发展需求的考虑较少，体现为强调结果指标偏多，过程指标偏少；强调财务指标偏多，业务指标偏少。这种预算指标设置无法起到为业务服务的作用，反而会增加业务和财务之间的矛盾。

其次，预算管理与业务需求关联度低。由于财务部门和业务部门衔接、融合度不高，财务部门在预算管理时缺乏业务维度的考虑，如生产型、销售型或者是综合型贸易业务，其流程和运营模式都有一定的差异，同一类型的业务，在面对不同类型的客户时运营方式也不尽相同，如果财务部门和业务部门都各自为政，最终预算管理结果很难准确反馈业务的全过程。

最后，部分贸易企业的预算管理覆盖面不全。例如，部分企业主要对产品销量和现金流量进行预算，但是未能覆盖到企业的所有经济活动，使得企业的整体预算管理效果大打折扣。

3.2 传统预算组织工作不利于业务推进

首先，传统贸易企业在组织架构方面，大多数没有结合实际针对预算管理进行专门考虑，虽然预算管理是由公司统一领导，但主要工作仍然放到财务相关部门，这样泾渭分明的部门划分管理，导致业务部门和财务部门在管理上自行一套，部门间的沟通和信息传递相对闭塞，使得财务部门无法及时掌握业务的动态和需求，不利于预算管理的权威性与专业性。

其次，缺乏综合性的预算管理平台。在现代信息技术条件下，企业运行加快，对信息传递速度与质量要求越来越高，大数据与智能化不仅仅贯穿企业财务，更加贯穿到企业的业务之中。当前，有效的预算管理要求必须包括财务和业务信息，并在此基础上进行预算编制、执行、调整、监督、评价。

最后，预算管理没有形成融合整个贸易企业各方面、各层级的管理机制。一方面是因为员工对业财融合的认同感不强。贸易型企业业务发展对企业的重要性更为直观，重业务、轻财务作风明显，导致业务部门对业财融合缺乏认同感，尤其是编制预算时，对于财务部门的约束，配合度不高，严重影响预算管理效果[2]。另一方面，良好的预算管理具有动态性，不能仅仅体现为一套机械的管控指标。以预算考评为例，它是预算反馈和调整的重要依据，但是在进行预算考核时偏向于财务人员。在传统预算管理中，绩效考评对象大多数都是销售人员，实施考评的人员是企业管理层或财务管理部门，这种考核不利于贸易企业资源的合理分配，在一定程度上还会加剧部门之间的矛盾，影响企业协调稳定发展。

3.3 传统预算的方法未能结合业务改进与创新

预算管理作为贸易企业运行的有效工具，指导实践的同时也应结合企业实际情况的变化不断改进与创新。当前，预算管理方法未能结合业务适时改进与调整是贸易型企业最常见的现象，主要表现为以下两个方面：

一方面是预算编制方法不科学。较多贸易企业在编制预算时，没有结合业务发展需求和市场变化，而是在历史数据上进行调整，多采用增量预算法，而不是更为科学的零基预算法或弹性预算法[3]。很明显，由于贸易企业受到市场或环境的影响较大，采用增量预算法得到的预算指标往往在一定程度上脱离实际情况。

另一方面是预算考评激励制度不完善。预算考评指标的侧重点是财务，缺乏对业务方面的考核，这就导致预算编制时业务部门重视程度不高。财务部门为了绩效考核而忽视业务需求，容易引发业务和财务部门争端。预算激励也不平衡，财务部门和业务部门在预算激励中处于不平等的地位，难以发挥激励的正效应。另外，预算管理考评激励的执行力度和奖惩力度也有待加强。

4 业财融合视角下贸易企业预算管理的改进路径

4.1 注重内部环境建设，营造预算管理的业财融合基础

首先，强化企业全员对业财融合的认识，组织预算管理相关人员进行业财融合专题讨论。贸易企业要将业财融合作为公司改进管理的重要抓手，明确业财融合条件下预算管理责任主体是业务部门和财务部门，使得这两个责任主体都认识到预算管理和业财融合的必要性，促进业务和财务协同发展[4]。

其次，贸易企业要重塑内部架构，全面落实业财融合实现路径。财务部门要成立专门的业务支持小组，将财务工作前置于业务，理解业务数据内涵；业务人员也要按照财务部门的要求，统一数据信息统计口径；打破业务财务部门间壁垒，在构建科学合理的年度预算目标时也应当是要以贸易企业的战略发展目标为基础，结合业务实际对各类收入、成本进行详细分析，并结合不同的贸易成本要素，需要业务与财务部门在预算编制时合理预估并严格管控。

最后，提升预算管理人才素质。财务人员不仅要专业知识过硬，而且要熟悉业务流程，具备良好的沟通和分析能力；业务人员也要主动掌握基本的财务知识，让业务人员理解预算管理各环节工作的重要性，两大部门共同发力，为业财融合下的预算管理提供人才支撑。

4.2 基于业财融合构建科学有效的预算编制机制

首先，强化业务部门在预算管理工作中的作用。在预算编制时业务部门要积极参与预算目标制定工作。从业务与财务两个端口分析，銷售部门的主要工作内容是对市场进行分析和预测，开展市场销售与售后服务等。财务部门主要是强化对于各种成本、费用以及应收账款等方面的预算与监控工作，保障信息的基础性和规范性。

其次，制定科学的预算编制方案。贸易型企业的全面预算管理编制工作应以企业的战略发展目标为指引、以市场实际需求为导向、以提高经济效益为核心，确保能够促进企业的可持续发展。在具体预算编制时应当涵盖销售预算、成本预算、生产预算和资金预算等，充分考虑好实际生产经营状况，确保后续预算编制方案能够满足企业的实际需求。例如，在成本项目方面，需要细化到人力、仓储、存货、物流、原材料等诸多方面，特别是对于仓储及物流运输成本是贸易企业占比较大的成本，要在预算中进行合理的指标设置，并在进度指标中尽量合理地予以分解，以实现指导生产和考核业绩的目的。

最后，选择科学合理的预算编制方法。贸易企业要结合实际情况，对与市场相关的指标尽量采取零基预算法、滚动预算法，对利润进行敏感性分析等方式，使预算编制更加动态、灵活，在预算编制过程中多次试算，由财务部门与业务部门通过联席会议的方式确定合理的预算指标。

4.3 基于业财融合强化预算对业务的指导与管控力度

首先，对业务开展过程中的预算执行情况进行全程监控。预算管控要落实事前控制、事中监督、事后评价，尤其是在贸易型企业中，其财务人员应当通过财务材料信息、市场信息资料、技术信息资料等从多种层面和维度比较预算管理的执行情况，能够及时发现其中执行过程中的偏差问题，认真分析、深度挖掘潜在的问题，并及时采取针对性的解决措施。

其次，合理设置预算指标并坚决执行，业务部门要参与标准的制定和项目选取，在执行时要做好内部约束，财务部门要做好执行监督工作。预算指标设置要全面，涵盖业务和财务两方面内容，主要有现金预算、成本预算、费用预算等。对于贸易企业来说，成本预算应当包括采购成本、质检成本、物流成本、人工成本等；费用预算包含管理费用、销售费用和财务费用等；现金预算是以生产经营预算及成本、费用预算为基础编制。基于此，贸易企业应当通过业财融合不断细化业务预算指标使其更好地反映业务计划，确保业务预算和财务预算相向而行。

最后，加强风险管理。在预算执行中，建立预算风险识别、预警机制，对大额和高频支出要重点关注，对预算执行中存在的风险及时控制，提高业务人员对预算执行的重视程度。财务人员要及时评估预算绩效，对预算执行情况和预算绩效要做到心中有数，并时刻关注市场动态，提高风险防控能力。贸易企业要结合市场、季节等方面的特殊情况，对各类风险情况进行充分预判，使得预算执行过程中，能够充分预估风险造成的影响，并主动采取措施将其对企业的影响降到最低限度。

4.4 基于业财融合做好预算执行情况评价

首先，通过预算管理信息平台实现预算执行情况的及时反馈与评价工作。通过信息平台实现业财数据的收集和汇总，深化业务融合程度；借助信息平台打通业财交流通道，为业务人员参与预算管理工作提供畅通的渠道和平台，积极主动地参与到预算编制中，而财务人员也可以在与业务人员的交流中，更加及时、直观、立体地熟悉相关业务知识，从而确保预算编制与业务需求高度契合。

其次，完善预算考评机制。考评机制是预算管理中的保障机制。贸易企业应通过预算管理的绩效考核和奖惩措施，强化预算执行的权威性与指导性，提升员工对预算的重视程度，以强化预算管理效能。在具体实践中，贸易企业应基于预算指标科学设置考评指标，以财务指标联动非财务指标，突出业务运营重心，切实实现贸易企业的年度经营计划。例如，对于贸易企业而言，应结合其市场规模、利润实现程度与现金流情况综合考虑预算执行情况，在此基础上对企业的年度运营情况进行客观评价。需要注意的是，预算考评指标设置也要兼顾财务和业务各自的工作重心，做到不偏不倚；考核结果要公平公正，奖惩要严格落实，充分发挥预算考评的激励作用[5]。

5 结语

全球经济发展面临的不确定性增加，经营环境复雜多变，贸易企业要不断推进业财融合，在预算管理中坚持业财并重，积极打造有效的预算管理环境，提高预算目标的科学性和完整性，确保预算管理与业务拓展高度契合，充分发挥预算效能，为企业发展提供更好的服务，提升企业核心竞争力，促进我国市场经济的稳健发展。

【参考文献】

【1】陈长园.探讨企业实施“业财融合”助推财务管理价值创造[J].财会学习，2022（24）：1-4.

【2】崔明子.企业业财融合的困境及实现途径研究[J].财会学习，2022（13）：5-7.

【3】丁丽青.业财融合的重要性及构建路径分析[J].现代商业，2022（05）：187-189.

【4】赵建辉.我国企业业财融合理论及实施框架研究[J].财务与金融，2021（04）：32-37.

【5】葛莉.浅谈贸易企业实施全面预算管理的策略[J].商讯，2020（09）：117-118.