房地产开发企业预算管理探讨

傅超

摘 要：近年来，宏观调控政策对房地产行业发展带来了较大影响，在当前开发商拿地成本不断提高，银行对房地产开发企业贷款采取了更严格的控制措施，更多购房者持币观望，房地产开发企业在发展过程中也面临着一系列问题。当前越来越多企业认识到优化预算管理机制的重要性，企业的预算管理从粗放的管理体系向精细化的管理模式发展。房地产开发企业要做到精细化管理，就要通过优化预算管理机制，实现对企业内部各项工作的规范化管控，对企业的长期规划进行分析，并结合战略规划开展管理，保障企业的预算管理各环节都围绕长期目标开展。但是当前很多房地产开发企业的预算管理体系中还存在一系列问题，各类问题阻碍了房地产开发企业预算管理体系的进一步优化，因此本文针对房地产开发企业预算管理相关问题进行探讨，希望借此研究提高房地产开发企业的预算管理水平。

关键词：房地产开发企业；预算管理；探讨

企业的全面预算管理是一项系统性的管理工具，以企业的战略目标为出发点，结合企业的长期发展规划确定年度计划。近年来我国越来越多企业通过全面预算管理体系的开展，改进了企业的管理水平，但是还有很多房地产开发企业的预算管理体系中存在一系列问题，缺乏对全面预算管理的有效应用，容易导致预算管理的效果无法得到有效发挥。大部分房地产开发企业预算管理体系还处于探索期，没有形成完善的管理体系。房地产开发企业存在资金投放量大、原材料成本变动频繁、项目周期长等特点，只有加强对各环节的预算管控，才能保障企业实现预期的管理目标。因此针对房地产开发企业加强预算管理体系的研究，具有一定的理論意义和实践价值。

一、相关概念

房地产开发企业的预算管理工作指的是通过预算的编制、控制、考评等环节，对企业内部各类资源进行合理配置与规划的方法。通过预算管理体系能够帮助企业达成战略目标规划，提高企业整体管理水平。

二、房地产开发企业预算管理原则和目标

第一，明确全面预算管理的原则。首先，房地产开发企业预算管理必须要与战略实现统一，结合企业长期发展的规划确定短期预算目标。在预算的各环节需要结合预算目标开展管理，实现对企业资源的有效分配。其次，强调全员参与。房地产开发企业预算管理强调全体成员参与，要求实现对企业的全面管控，提高预算管理工作的严肃性，确保全体成员主动参与到预算管理工作中，发挥各主体的主观能动性。

第二，明确全面预算管理的目标。首先，规范预算管理的流程。房地产开发企业在确定预算目标之后，预算管理的各环节都需要按照预算管理流程开展，转变传统管理模式下预算管理随意性的问题。通过优化预算编制、执行、考核等环节，促使预算管理工作更加规范。其次，实现对预算的动态监控。房地产开发企业在预算执行的全环节，需要对预算执行工作中存在的不足进行分析，帮助决策层了解房地产开发企业工作中的问题并予以改进。

三、房地产开发企业预算管理的问题

第一，预算管理组织缺位。很多房地产开发企业的预算管理组织缺位，预算管理工作的全过程由财务部门负责，财务部门负责预算导致其他部门人员认为预算工作仅是财务部门的任务，不主动参与到预算中，企业内部没有明确各层级人员预算工作具体职责，员工对自身的岗位了解不够细致。

第二，预算目标设置不合理。当前大部分房地产开发企业的预算目标都以短期经济效益为依据，房地产开发企业要在短期内获得资金回流，实现健康发展，就需要重视短期的经营效益，但与此同时很多房地产开发企业忽视自身长期战略规划，不利于帮助企业实现长远发展的目标。

第三，预算编制存在问题。很多房地产开发企业在预算编制的过程中，仅采用增量预算的方法开展编制，没有结合不同预算指标使用多种编制方法，预算编制的流程也不够科学，不利于提高预算编制的科学性。

第四，预算执行存在问题。预算执行作为预算管理的关键，很多房地产开发企业在预算执行中没有监控预算执行的情况，没有针对执行差异落实责任，当预算额度不足时随意追加，导致预算流于形式。

第五，预算考评不完善。很多房地产开发企业的预算考评主要以财务目标为主，忽视了非财务目标的考评。在考评的过程中，也没有结合不同层级人员的评分发放绩效，仅将预算考评落实到部门层面，没有落实到具体的员工层面。

四、房地产开发企业预算管理对策

（一）改进预算组织

首先，建立预算管理委员会。房地产开发企业需要建立由董事会直接领导的预算管理委员会，负责预算制度制定、预算编制审批等方面的决策工作。预算管理委员会应该每年召开两至三次会议，确定企业预算管理的方向，提出预算管理工作的总体规划与要求，并针对预算全过程进行有效管控，对预算执行的结果开展绩效评价。当预算执行过程中存在不可预见因素导致需要调整时，对调整事项进行审批。其次，企业应该在预算管理委员会下设预算管理办公室，由企业的财务部门牵头，其他部门的成员参与到其中，负责预算的日常管理工作，起到预算管理的协调工作，监控各部门的预算执行情况，开展预算工作的分析。再次，明确预算管理执行部门。房地产开发企业的各职能部门作为预算执行部门，各部门在明确预算管理要求的基础上，需要严格按照预算工作规划开展管理，做好对预算管理体系的配合。通过在企业内部明确各职能部门的职责分工机制，落实预算管理的归口管理原则。各部门需要结合自身资源分配规划开展预算的执行，当发生重大不可预见因素时提出预算调整的申请。各部门需要确保部门内部的员工明确企业的预算规划，从而确保预算工作得到有效执行。

（二）合理设置预算目标

预算目标在预算管理过程中较为重要，房地产开发企业的预算目标必须要和企业实际及外部环境相吻合，确保预算管理工作和企业发展吻合。通过规范预算管理机制，保障企业的管理目标顺利达成，促使房地产开发企业实现健康发展。

第一，强化房地产开发企业的战略规划。房地产开发企业在确定预算目标时，需要以战略作为导向，但是战略是相对抽象的概念，如果战略成为一种口号，那么就不对企业的工作有指导性意义。因此企业的战略必须要具有可行性，企业需要通过SWOT分析的方式合理确定企业的战略规划，确保战略目标切实可行，避免预算目标假大空的问题。企业的管理层需要加强对战略规划的分析，为房地产开发企业的管理工作提供支持。

第二，合理确定房地产开发企业的预算目标。房地产开发企业预算目标确定的过程是对企业内部各类资源进行协调与分配的过程，在确定预算目标时，必须要结合战略目标进行分析，通过将战略规划分解为年度预算目标，再进一步分解为季度、月度的预算目标，在此基础上将管理目标在内部分解到各员工身上，通过对预算目标的层层分解，让企业内部的各层级人员了解自身工作的具体要求，明确具体的管理责任。

（三）细化预算编制

第一，改进预算编制方法。房地产开发企业要转变传统管理下仅采用增量预算编制预算的局限性，让企业结合房地产行业的经营特点以及业务实际选择恰当的编制方法，避免不必要的開支，保障资金实现合理安排。零基预算适用于不受上期预算支出影响的预算，零基预算编制的项目容易受到市场影响，例如广告费、差旅费等方面的支出。固定预算适用于在业务范围内成本保持相对稳定的预算，例如办公费用、租赁费用、固定支出折旧。同时房地产开发企业的开发周期较长、资金回收周期较长，应采用滚动预算，因为按年度编制预算无法准确体现出预算开展的情况，因此企业可以以3至5年为滚动周期，解决预算管理过程中各环节衔接性的问题，使预算周期与项目周期相适应。

第二，完善预算编制流程。房地产开发企业要获得长远发展，就需要在战略目标导向的原则下，确保企业实现资金有序运作。房地产开发企业要确保预算具有可行性，在预算编制过程中需要结合自身的实际，采用上下结合的方法优化预算编制机制，提高企业内部全体员工参与预算工作的积极性。同时为了帮助房地产开发企业实现战略目标，保障企业在市场竞争中获得发展，就要重视自身的规划，通过对战略目标进行分解，将战略目标分解为各部门预算目标，再由各部门开展预算编制。首先，在每年的第三季度末，企业需要结合自身的总体战略分析各部门的预算目标，在此基础上制定预算方案。企业在确定预算目标时，需要具体到未来开发项目规划、预计购买土地面积、年销售收入、预计融资等方面的目标，形成具体的管理目标并报董事会审批。董事会审批通过之后，由预算管理委员会将预算目标下达。其次，预算管理办公室需要制定预算编制的指导性文件，明确企业内部各职能部门需要开展的预算编制规划，促使各职能部门主动履行自身职责要求，通过明确内部各职能部门的要求，促使各职能部门在编制预算时有据可依，并明确各类数据的来源以及预算编制的依据，确保预算编制的方法更加科学。再次，企业内部的各职能部门在预算编制的过程中，需要和部门内部的员工进行讨论，学习预算管理的指导文件，在结合各部门实际情况基础上，分析部门的资源配置情况与能力水平，并分析以前年度预算编制的情况及预算执行的情况，防范同样问题再次发生的可能性。在合理分析各类因素的情况下，编制下一年度的预算草案。各部门的预算草案编制完成之后，由部门负责人进行分析，部门的负责人需要检查是否存在不合理之处，并针对存在的疑问提出改善建议。房地产开发企业的各部门都需要结合自身实际编制预算，例如开发部门要按照项目制定整体经营计划，明确开发周期、竣工时间、交付时间、利润指标等方面指标；工程部要按照项目的关键节点明确项目开展的整体计划，明确各节点完成时间；成本管理部需要对项目进行管理，分析成本核算方案，明确资金支出计划；销售部需要预测未来资金回流情况，预计可能产生的销售面积与销售价格，并以此开展对销售人员的绩效目标设定。各部门对下一年度的工作进行全面分析之后，形成详细的预算规划报由预算管理办公室汇总，并报预算管理委员会审批，预算管理委员会在统筹分析各部门工作能力、资源分配、企业发展目标等方面因素的基础上，分析各部门的预算是否合理，并找出不合理之处提出修改意见。通过反复的沟通与协调形成最终的预算工作规划，确保预算工作更具可执行性，促使各部门的预算和企业总体预算一致。最后，在完成预算调整之后，通过审核并交由董事会审批之后预算编制完成，各部门严格按照预算工作的要求执行工作。

（四）强化预算执行

预算执行是预算工作的关键环节，房地产开发企业要确保预算工作得到高效执行，才能落实预算管理工作具体要求。房地产开发企业在预算管理的过程中，需要以批准的预算指标为前提，将年度预算分解为季度、月度预算，确保年度目标按照规划有序执行。首先，强化预算控制。房地产开发企业的预算控制要以资金控制为核心，对于资金支付条件进行把关，通过资金支付的严格审核，确保支出得到严格审批，保障预算的各环节得到严格管理。同时企业需要加强对预算外资金的控制，对于追加预算需要明确追加金额、追加原因等方面的因素。其次，优化对预算执行的分析。房地产开发企业需要定期对预算执行的差异进行分析，确保预算按照既定规划顺利完成，结合预算执行的规范性，在预算执行的过程中通过分阶段分析，帮助企业落实战略规划，并结合预算管理工作中存在的问题进行完善。通过建立动态的预算分析机制，动态改进预算执行过程。

（五）完善预算考评

预算管理的考评体系是预算工作的关键环节，房地产开发企业通过优化预算考评体系能够提高全体人员参与预算工作的积极性，帮助企业达成预期的经济效益目标。

第一，基于平衡计分卡设置预算考评指标。房地产开发企业的考评指标要重视企业长期发展，避免过于关注短期发展导致短视效应的问题，通过细分企业的总体战略目标，确保企业内部各层级的行动规划得到有效确定，并对企业内部成员提出预算管理工作的具体要求，以达到预算管理工作的预期规划。在财务维度需要分析房地产开发企业的应收账款回收情况、项目回报率、营业利润等方面指标，财务维度指标能够帮助股东了解是否增加了价值。在客户维度，客户是企业竞争力的重要影响因素，房地产企业在市场上需要树立良好的企业形象，吸引更多客户，提高企业的市场份额。在内部流程维度，要求企业从内部流程加强内部管理效率，优化各部门的管理活动。在学习与成长维度，需要突出员工的重要性，要求房地产开发企业重视人员管理，促使人员主动参与预算工作，帮助企业达成预期的管理目标。通过明确预算管理的原则，提高预算管理的可执行性，帮助企业在顺应长期战略规划的前提下，结合各部门的实际明确各部门的预算工作侧重点，帮助企业提高经营管理效率。

第二，完善奖惩机制。房地产开发企业在开展预算管理考核之后，需要完善奖惩措施，通过优化奖惩措施，对企业内部的全体员工形成激励效果，激发员工工作的积极性。通过建立有效的激励机制，提高员工工作积极性。例如A企业在考核的过程中，通过平衡计分卡的角度得出评分，并结合各责任主体的得分发放相应的绩效工资，具体的绩效工资比例如表1所示：

表1  绩效工资比例表

[绩效得分 评价 绩效工资比例 90-100 预算工作完成出色 0.9-1 80-90 能够胜任本职工作 0.8-0.9 70-80 基本能够完成本职工作 0.7-0.8 60-70 预算工作执行不理想 0.6-0.7 60以下 不具有岗位胜任能力 不发放绩效工资 ]

五、结束语

预算管理体系应用对于提高房地产开发企业的经营管理水平有重要的意义，房地产开发企业在构建预算管理体系的过程中，需要以流程化的管理形式开展预算管理，结合企业的管理特点，将战略目标融入预算的各环节，为预算管理工作的开展提供依据。房地产开发企业在未来开展预算管理的过程中，需要在结合本文理论的基础上分析企业自身的规划，有序实施预算管理体系，为企业预算管理工作的优化提供支持。

参考文献：

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