关于集团企业财务数字化转型问题的思考

李昌琼

【摘  要】在数字化和智能化时代背景下，企业须顺应时代发展的潮流、抓住数字化时代红利积极进行数字化转型，运用信息化技术的优势变革企业管理模式、提高企业管理水平，借助数字经济的东风充分挖掘数据，积极探索实现企业财务数字化的最佳模式，从而提高企业生存技能，促进产业发展现代化。论文以集团企业财务数字化转型现状为切入点，梳理分析集团企业在财务数字化转型过程中存在的问题，在此基础上提出财务数字化转型的优化对策，助力集团企业打通业务环节、有效整合生产要素、解决企业的管理困境，实现企业的数字化转型与高质量发展。

【关键词】集团企业；财务数字化；财务转型

【中图分类号】F275；F49                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2023）03-0182-03

1 引言

我国经济发展进入新常态，信息化技术飞速发展，集团企业通过数字化转型提升企业管理能力是时代发展的必然行为。越来越多的集团企业开始搭建数字信息化系统，打造企业级的智慧平台以求提高企业内部运营效率。在数字化转型的过程中，部分集团企业已取得一定的成绩，也有部分企业仍存在一些问题制约着企业的发展。

2 集团企业财务数字化转型概述

随着规模的扩大与子公司数量的增多集团企业面临着诸多管理问题，对下属分子公司的财务信息质量、经营数据甄别及管控的难度较高，面临着集团管控被各方削弱、财务风险较高、运营管理成本较高等风险，财务管理模式须做出相应的变革。

财务数字化转型是指利用财务共享、智能化流程对传统财务服务进行重构，将各项财务数据和决策信息进行整合，为企业管理者提供更有效的支持和帮助。

财务数字化的过程是财务组织机构调整以及信息化系统建设的过程，也是流程不断优化完善的过程，能够有效提高集团内部财务管理的标准化程度，保证财务核算在高效准确的基础上让财务数据发挥出更大的辅助战略决策作用，提高集团企业整体的财务管理效率与管理质量，帮助集团企业实现集中管控，推动企业实现稳定发展。

3 集团企业财务数字化转型过程中存在的问题

3.1 转型期间阻力大于预期

集团企业经过多年的沉淀发展，其管理模式、企业文化都已形成固有模式，财务数字化转型将会对现有的模式形成冲击，要求组织机构、管理模式、规章制度、作业流程等方面做出相应的调整变化，在调整变化的过程中不可避免地会触碰现有的利益格局，转型改革工作在各方面都有可能遇到较大的阻力。

首先，员工数字化转型意识不足，对于数字化转型工作持负面、抵触的态度与情绪；集团管理层对于数字化转型的决心不足，对于转型过程中遇到的困难容易妥协；缺乏有效的绩效考评制度，员工缺乏参与改革的积极性。其次，部分集团企业缺乏财务数字化转型的专业团队，缺乏有效切实可行的方案，解决问题的成本较高。最后，信息化系统有待优化，存在信息孤岛的现象，系统间缺乏有效的互联互通，业务与财务的信息相互割裂，信息数据的传递缺乏及时性与准确性。

3.2 财务共享中心有待建立与优化

对于集团企业来说，数字化转型的关键一步就是建立财务共享中心，整合基础会计等低附加值、零散化的工作，建立标准化的业务流程与流程系统，提高集团财务管理水平及效率，但是大部分集团企业在建设财务共享中心时仍面临着一些问题，例如，不重视标准化制度的建立、缺乏通过财务共享中心实现集中管控的能力、现行业务流程不满足企业的管理需求、部分管理模块建设不完善，等等，此外部分集团企业尚未建立财务共享中心，集团对于子企业的管控力度较弱，无法实现集团集中管理，企业面临着较大的管理风险。

3.3 财务团队建设有待加强

集团企业数字化转型的推动及发展的需求对财务团队的专业性有较高的要求，部分企业财务团队建设存在问题，综合实力有待提高。第一，财务部门内部缺乏有效的沟通机制，存在信息不对称的现象，对于业务的正常推进存在不利的影响；第二，员工的专业能力不高，缺乏对财务数字化转型的认知及信息化素养，对于集团企业的业务环境及业务流程掌握不足，缺乏全局性预见性的思辨能力，部分员工无法适应数字化的发展，能力仅匹配于较为机械的岗位，缺乏学习与转型的积极性；第三，集团的人才招聘及培养机制有待优化，部分企业对于财务专业人才的招聘待遇相较于市场来说较低，无法吸引高层次专业人才，同时财务人员的培养体系不健全，缺乏对财务人员的特定培养计划。

4 集团企业财务数字化转型的优化对策

4.1 优化数字化转型环境

第一，做好数字化转型的保障工作。在转型改革的过程中企业一定会面临来自各方的挑战与困难，集团企业管理层须具备转型意识，摒弃传统的管理思维与模式，为企业财务数字化转型提供支持。首先，提高全员数字化转型意识，集团企业应重视数字化转型的学习宣传工作，通过召开员工大会及相关培训等形式来向员工普及数字化转型的必要性，促使员工具备转型意识，朝着数字化转型做出相关调整，避免员工的抵触情绪与畏难情绪；其次，集团应做好顶层设计，在数字化转型目标的指导下积极进行组织机构调整，根据战略规划将现有部门拆分或整合，针对信息技术部门进行岗位设置优化，明确各部门、各岗位的职责；再次，建立财务数字化转型相关的绩效考评制度，集团企业应积极借鉴数字化发展较好的先进企业的绩效考核经验，完善绩效考核的制度与规则，采取定性与定量相结合的考核方式，扩大绩效考核结果的运用范围，提高员工推动数字化转型的积极性，保证集团数字化转型工作的顺利进行；最后，加强各方沟通，在数字化转型的过程中企业各方应加强沟通交流，提高问题的响应速度与解决效率，细化承诺事项、不断弥合相互之间的分歧，在不增加成本、不增加业务难度的情况下稳步推进工作。

第二，组建数字化转型专家团队。集团企业应积极配置相关人力资源支持数字化转型战略转型，在市场上招聘优秀人才，在企业内部财务、业务、IT等部门内部抽调优秀人才建立起数字化转型的专家团队。数字化转型专家团队应对信息化技术发展现状及趋势具有清晰的认知，并具备使用信息化技术改革现有管理模式的能力，团队管理模式应区别于传统的直线职能制偏向于矩阵式、项目制的管理模式。数字化转型团队在全面梳理集团企业内部业务场景的基础上掌握全集团的业务、财务流程及管理重点、难点，准确分析集团现有管理模式的不足，设计财务数字化转型方案并积极推动落地，将集团内的各类业务模式化、流程化，对于非标准化的特殊业务也应迅速提供解决方案并将之固化，制定转型流程及系统操作手册供全集团学习，减少各级财务人员的学习成本及解决问题的成本，推动集团积极迈向财务数字化转型的道路。

第三，加强信息化系统的建设与升级。集团企业应积极建立适应各业务板块发展的信息化系统，包括采购系统、生产系统、人力资源系统、销售系统、财务系统等，在信息化系统的建设过程中，集团企业应重视系统间数据信息的传递与集成，保证信息化系统间尤其是财务系统与各业务系统之间的互联互通，打通信息化系统之间的壁垒，避免造成信息孤岛现象的形成。财务核算、分析所需的基础数据都能通过各业务系统准确迅速地传递至财务系统，改变了通过纸质单据的传递来获取信息的方式，提高财务系统对于财务工作的有效性，在此基础上根据企业管理需求不断推动财务系统的升级与迭代，为深入开展业务分析及决策奠定基础。

4.2 推动财务共享中心的建立与完善

第一，试点先行。集团企业应重视“试点”，在财务共享中心的建立与完善过程中涉及制度、流程甚至组织机构的调整与变化，全集团范围推广之前集团企业应选取一家或几家子公司作为试点单位进行试行，在其试行过程中完善解决相应问题，试点效果达到企业预期时再逐步向全集团推广，如试点效果不通过则重新调整相应的转型规划。

第二，业务流程的建立与优化。首先，建立业务流程标准化制度，缩小各子公司之间的数据与流程差异，应从财务核算、内部控制、业务需求等方面进行标准化流程的规划与设计，通过财务共享中心在全集团范围内统一流程；其次，持续优化业务流程，集团企业须持续地梳理自身的业务流程，对于潜在风险较高的业务流程进行再造，在新流程设计与发布时，集团应广泛听取各方意见对原有业务流程进行优化调整，全面分析新流程中的潜在风险、权限设置、信息共享与可操作性并通过财务共享中心完成优化。

第三，持续优化财务各板块内容。首先，资金管理方面，集团企业应尤其重视资金集中管理的数字化转型，共享中心能够帮助集团企业实现全球范围资金的集中管理与配置，提高业务单元对资金流动性的重视程度，减少企业的闲置资金，降低企业的机会成本；其次，预算管理方面，集团可通过财务共享中心搜集统一标准的财务及业务数据并基于此进行预算的编制与下发，通过预算管理实现全集团的掌控；最后，税务管理方面，集团应整合企业资源建立起自身的税务系统，利用数据集成与标准化通过进销项发票管理完成税务核算，实现基础税务合规化管理、配合财经大数据与可视化分析实现价值税务管理、利用智能财务平台实现智能税务管理。

4.3 强化财务队伍建设

第一，优化财务组织架构。集团企业应在企业数字化转型目标的指导下持续优化现有的财务组织架构，增加对于企业经营附加值高的工作岗位，重点优化整合重复的、易被信息化技术替代的工作及岗位，保证财务人员在数字化转型的环境下发挥作用，进一步提高企业的管理能力。

第二，优化人员培养体系。注重培养员工全局性、预见性的思辨能力及数字化、信息化的素养，处于各细分岗位的员工欠缺对业务的全盘了解与掌握，集团企业应完善组织基于集团业务及数字化管理的培训体系，根据员工类型、岗位要求设置相匹配的培训项目尤其是数字化转型相关的培训。培训资源在集团范围内共享，实现员工对业务、财务及系统的全面认识，有利于在工作过程中降低内部沟通成本，也有利于各岗位员工基于企业管理总目标完善优化自身工作内容与流程。对于储备人才集团应建立轮岗机制，使其有机会参与其他岗位的工作，对企业的业务与管理有更立体的认识，在此基础上打通员工的上升通道为整个集团输出人才。

第三，提高人才准入门槛。集团企业数字化转型需要专业人才来推行落地，企业应提高人才准入条件及相关待遇引进高水平、复合型的管理人才，尤其重视吸引具有财务数字化转型专业背景与工作经验的社会人才。在此类优秀人才进入企业后集团企业应积极提供相关资源，为其全面了解企业现行财务管理模式及模式变更提供大力支持。高层次人才的引进不仅能为集团企业财务转型带来人力基础，也能够积极调动企业内部员工学习改变的积极性，在企业内部形成重视人才的氛围，调动全员为企业的数字化转型贡献才智与力量。

第四，引导财务人员转型。集团财务数字化转型下，信息技术对企业财务管理模式有着重要的影响，会引起财务岗位的变动，原岗位的员工面临转岗的要求，集团企业应积极引导财务人员转型促使员工积极适应新岗位的角色。首先，引导财务人员向成本管控转型，该类岗位除需要具备扎实的财务知识外还须对企业的生产工艺等流程全面掌握了解，具备深挖成本数据背后信息的能力，为企业的生产经营提供决策支撑；其次，引导财务人员向全面预算转型，预算在企业的战略规划及实施中发挥着重要的作用，对于企业实际业务的发展具备指导意义；再次，引导财务人员向战略分析转型，具备财务知识、行业发展、内部控制、项目管理等多背景的复合型财务人员对于企业战略规划的制定有着重要的意义；最后，引导财务人员向着财务分析、风险管理、系统运维支持等方向发展，财务人员在适应时代发展的趋势下积极转型，才能避免被时代淘汰。

5 结语

新的发展形势之下，集团面临的市场机遇与竞争挑战共存，应广泛吸收先进的管理经验，优化管理模式，提高企业的综合实力。在财务数字化转型方面，集团企业应全面梳理现行财务管理体系中的不足之处，自上而下强化财务数字化转型意识，组建专业的数字化转型团队，做好顶层设计加强各方沟通，加强信息化系统的优化升级，建立标準化的流程制度，积极完善财务共享中心的建设，加大优秀人才招聘与培养力度，引导财务人员积极转型，强化队伍建设，全面推动集团企业顺利完成财务数字化转型，提高企业的财务管理能力与效率，促使企业实现高质量可持续的发展。

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