国有企业人力资源薪酬管理研究

陈斐

摘要：对于国有企业管理而言，人力资源是非常重要的组成部分，而薪酬管理是人力资源工作中的重中之重。科学、合理的薪酬管理体系能够帮助国有企业吸引以及留住更多人才，不仅有助于国有企业构建高质量人才团队，而且有利于提升国有企业核心竞争力，使其朝着可持续发展目标不断迈进。基于此，文章将围绕基础概念与理论，对SJ公司人力资源管理存在的问题及原因进行分析，从而对加强国有企业人力资源薪酬管理提出建议，具有重要参考意义。

关键词：国有企业；人力资源；薪酬管理

国有企业在国家发展中具有重要地位，在全面建设社会主义现代化国家新征程中发挥关键作用。持续深化国企改革，做强做优做大国有企业，加强国有企业人力资源薪酬管理是一项重要内容。SJ公司是一家市属国有企业全资二级集团公司，是设区市城市空间建设领域的智库单位，是“八闽国企综合改革专项行动”32家首批试点企业之一。科学、合理的薪酬管理体系将有助于国有企业转型、实现战略目标以及保障员工的切身利益，反之，则可能阻碍国有企业健康发展。以SJ公司为例，研究人力资源薪酬管理，具有一定的理论及现实意义。

一、基础概念与理论概述

（一）薪酬管理概念与功能

1. 薪酬管理

薪酬简单理解就是企业招聘劳动者，而劳动者为企业提供劳动之后，由企业为其支付的薪资酬劳。薪酬管理方式多种多样，重点在于激励员工的积极性，具体包括精神激励、物质激励等，物质激励涉及实物产品激励、金钱奖励、职位晋升、福利补助等。从员工的角度来看，其薪酬与其劳动量有着密切关系，员工为了获得相应的回报，会围绕企业制订的目标任务而付出自己的精力与时间；从企业的角度来看，在劳动者提供劳动的基础上还要获得相应的利润。因此，员工与企业之间是相辅相成的，规范的薪酬管理则能够拉近员工与企业之间的距离。

2. 功能

薪酬管理的功能体现在：第一，激励功能。当企业能够充分满足员工预期薪酬时，员工的工作积极性将会被充分调动起来，从而为工作投入更多时间与精力，也能帮助企业创造更多价值，从而实现“双赢”目标。第二，竞争功能。通常来讲，一家企业的薪酬水平越高，意味着企业盈利能力、竞争能力越强，也能更加吸引以及留住人才，有助于企业核心竞争力提升，形成一种良性循环关系。第三，配置功能。通过科学合理的薪酬管理，促使企业对各项现有资源进行有效调配，其中人力资源的配置非常关键，可以通过员工实现个人目标来促进实现企业目标。第四，战略功能。通常来讲，企业制定的战略目标等各个方面都会从薪酬体系中得到体现，意味着任何一个阶段的战略目标都应该围绕薪酬等资源问题来开展，其中薪酬激励效果最明显，也为企业战略提供更好的支撑。

（二）基础理论

1. 双因素理论

双因素理论指出，激励因素与保健因素是相辅相成的，两者共同产生作用，将会充分调动员工的积极性，使其能够专注于工作。其中，激励因素指的是员工对于薪酬的满意程度。对于保健因素而言，就是企业要尽可能将员工的后顾之忧消除。双因素理论往往会受到这些方面的影响：第一，激励因素不足，员工无法获得对应或者理想的薪酬，将产生倦怠心理。第二，激励措施，需要结合员工岗位特点与内容而制定，并将会对工作产生一定影响。例如，当员工在工作中遇到难题，如果激励措施得当，那么他们将会努力去解决难题，并能够获得对应的奖励及成就感。保健因素更多指的是工作环境、工作薪酬等产生的作用。第三，激励满足需求。虽然很多企业制订了激励措施，但是如果激励效果不佳，也就难以调动员工积极性，这就需要激励要满足员工的需求，才能让员工保持良好的工作状态。对于SJ公司而言，业务涉及建筑工程设计、全过程咨询、建设工程勘察、工程管理服务等多方面，各项业务内容工作量大、技术水准要求高，对于团队及其每一个员工来说都是较高挑战，特别中高级职称员工占比较高，存在多层次多样化激励需求，预期需求目标较高。

2. 公平理论

企业制订薪酬体系，要明确公平与员工积极性等各方面存在密切关系。从员工的角度来看，他们往往期望完成企业制定的工作任务之后获得比其他人更高的薪酬，从而获得满足感，也就意味着薪酬产生了激励效果。反之，薪酬比同行业同工种更少，或者企业内部差距过大，就会感觉自己受到了不公平的对待，这就会影响其工作热情。国有企业在进行薪酬管理的过程中，一定要充分结合公平理论进行制定与执行，确保薪酬体系的公平性，这样才能充分激发员工的工作热情，帮助企业创造更多价值。SJ公司涉及业务众多，各团队及其每一个员工所负责的项目不同，工作量及工作强度存在差异。SJ公司根据业务特点，制定保密制度、绩效管理办法、科研项目管理办法等多项制度，填补了相关方面的制度空白；从管理实际出发调整部门分工，解决构架层级多、工作流程繁琐等问题，构建符合SJ公司发展实际的管理体系，进一步激发广大技术人员的创造力，一定程度上体现出公司薪酬管理的公平性。

3. 成就需要激励理论

成就需要激励理论是企业薪酬管理中的重要理论。當员工满足生存需求之后，他们将会有其他重要需求，而这些需求将会影响其后续工作积极性以及工作能力。第一，成就需要。该理论可以引导员工慢慢形成一种自我认同感。对于具有成就需要的人而言，他们会去追求完美，并会沉浸于解决难题而获得的成就感，这不仅可以激发员工积极性，而且会让企业内部的工作氛围变得和谐，更有可能让员工团结起来共同解决难题，从而为企业创造更多的价值。第二，权力需要。权力需要指的是工作对其他人产生的影响，完成任务同时不会影响到其他人的需要。通常来讲，这类人员有这样几种：对个人权力不断追求的人，也就是对于权力的追求已经超过自身需求的人，而且能够受到自身的控制；对职位权力进行追求的人，这类人很享受追求权力过程中带来的满足感，同时，他们希望在组织的约束下与组织实现共同发展与进步。

二、国有企业人力资源薪酬管理存在的问题及原因

（一）存在的问题

1. 工资水平与行业市场价脱节

通过调查发现，SJ公司为员工所提供的薪酬水平，相比行业劳动力市场缺乏竞争优势；普通职位的薪酬水平比市场平均水平略高，但是专业职位、关键职位人员收入与工作成果匹配度不明显，存在“吃大锅饭”现象，导致高级管理人才和综合型人才匮乏，特别是高素质、高能力、高层次、高水平的“四高”经营管理人才急缺，技术团队综合创新能力不强，创新创业能力不足，近年专业性岗位的员工流失情况比较突出，而且人才吸引力低于部分民营企业；部分培养多年的高层次人才和技术骨干的离职，对整个专业团队质量影响较大，导致人才梯队建设不完善，水平层次扁平化，未形成金字塔形梯队结构，出现“外部招聘不来、内部选拔不到”尴尬现象，存在人才断层现象，不利于公司长远发展。基于双因素理论而言，当激励因素以及保健因素不足时，薪酬管理必须引起高度的重视。

2. 公平性有待提升

第一，结合公平理论而言，员工认为自身的付出应该得到对应的回报，如果产出与付出之间未能匹配，那么意味着薪酬体系缺乏公平性。虽然SJ公司薪酬管理已经进入综合改革试点阶段，但在实际执行中仍有一定提升空间，特别是企业内部绩效考核管理办法，需根据实际情况进行进一步优化，存在未按照员工对企业贡献大小做好薪酬等级分配，以及一些惩罚措施不当实施，导致员工内心逐渐出现了不公平的主观感受，进一步影响员工工作状态和职场氛围。

第二，薪酬设计不合理。SJ公司实施的“一岗一薪”的制度，岗位薪资水平相对固定，但是部分特色岗位未进行特殊薪酬设定，这一点也会体现薪酬管理的不公平性。结合双因素理论、公平理论、成就激励理论来看，薪酬等级划分需要根据员工个人能力差异以及岗位差异对薪酬水平进行调整，对于综合能力比较弱的员工应该给予较低的薪酬水平。反之，会影响高水平员工的积极性，甚至产生离职倾向，导致企业人力资源成本增加，进而陷入恶性循环，不利于公司的健康发展。当前，SJ公司专业人才紧缺，设计队伍梯队断层；实践技术人才多，科研人才少；普通技术人才多，技术骨干少，特别是教授级高工、高级工程师、注册人员等高学历高层次人才偏少，科研技术人才严重匮乏；内部激励机制不够，员工参加注册等能力提升的积极性不高；部分专业资质存在保级升级压力，近年专业员工特别是资深技术骨干离职率较高，专业人员缺口较大；现存人员无法完成全部专业审核业务，部分专业需寻求外部大院帮助审核。

3. 薪酬结构不够合理

SJ公司薪酬结构分别是员工的固定薪酬和部分生活交通补贴、通信补贴等，缺乏差别化薪酬机制和中长期激励机制，存在方法单一、激励不够的问题，难以调动员工，特别是核心技术管理人员、科研技术人员的积极性、主动性和创造性，未能发挥理想的激励作用。随着企业业务拓展、规模扩大，对超产、创新、科研、成本控制、质量管控、市场开拓、品质服务等激励不够，以及受限于薪酬总额定额政策，导致员工收入与付出不相匹配，部分中高层员工难免出现倦怠心理，不仅不利于员工成长，也不利于公司健康发展。

（二）原因

1. 薪酬体系战略性不足

科学合理的薪酬管理对于企业长足发展有着极为重要的意义，更是国有企业人力资源管理必须高度重视的领域，将能够帮助国有企业吸引以及储备更多优秀人才。基于此，SJ公司需要站在战略高度对薪酬体系进行统筹规划，并充分结合国有企业年度目标及各阶段实际情况对薪酬进行调整。但是从实际情况来看，员工在实际工作过程中未能享受到薪酬该有的激励，特别是近几年，设计咨询行业竞争越来越激烈，整个市场的价格波动比较大，公司各项业务都可能受到冲击。在这样的背景下，SJ公司人力资源管理部门要吸引及留住人才，必须结合实际情况对薪酬体系进行调整，对薪酬管理策略进行优化。

2. 薪酬提升更依赖于晋升

SJ公司薪酬提升过于依赖职务晋升的模式，部分员工通过职务晋升提升薪酬的意图较强，但是公司的级别职位数以及行政职务数毕竟是有限的，职位晋升激励能够产生的作用很低，反而会挫伤部分员工的积极性。比如说，部分员工认为自己已经有能力担任某个职务，但是未能实现预期目标，也有对他人晋升职务存在不信服的心理。这很容易影响员工及团队的工作积极性及业绩提升，甚至有员工因为未能达成职位预期而离职。

3. 薪酬级别设置缺乏科学性、合理性

薪酬体系主要是按照岗位级别进行设计，对于能力与业绩的重视相对较少，这就导致想要提升薪酬水平，主要还得依赖于升职。当薪酬水平与能力、业绩的关系不大时，将会影响到员工的工作积极性。对于岗位而言，职位级别和对企业贡献程度的提升并不是一种正相关关系。也就是说，某些岗位的职位级别比较低，但是该岗位实际为企业创造的价值并不一定比级别较高的岗位少，这种情况下，职位较低的员工就认为薪酬体系不公平。过分依赖晋升提升薪酬，也容易导致企业内部不团结，例如，互相抱怨、互相推诿、互相指责等情況会日益增多，只想着如何能够提升职位，而不再关注自身能力与业绩的提升，这不利于国有企业的健康发展。

三、国有企业人力资源薪酬管理对策

（一）优化薪酬体系设计目标

1. 充分激发员工潜力，助力企业健康发展

国有企业要实现健康发展，提升综合竞争力，员工是否能够全身心投入工作是关键。在满足员工物质条件之后，其激励程度将会提升，员工在这样的激励方式之下，才会全身心投入到工作之中，最大限度发挥潜力，前文相关基础理论以及现代社会人力资源管理理念已经证实这些观点。SJ公司在制定薪酬目标时一定要围绕相关理论以及企业实际情况，从而保障薪酬管理体系的合理性与科学性。

2. 有利于吸引优质人才

高学历高层次专业人才紧缺、设计队伍梯队断层是摆在SJ公司的一大问题。在国家经济高质量发展阶段，国有企业所要提升核心竞争力，就必须占据人才智力优势，才有可能占据更多市场份额，因此，薪酬制度一定要有足够力，第一，吸引具有战略性头脑的高素质、高能力、高层次、高水平的经营管理人才；第二，吸引具有创新能力的人才；第三，吸引充足的教授级高工、高级工程师、注册人员等高层次专业人才；第四，构建完善的梯队结构，组建综合创新创业能力强的高素质专业团队，将企业与员工融为一个有机整体，让企业的薪酬体系变得更加具有竞争力。

3. 保障员工与企业实现双赢

员工利益与企业利益本身就是一个整体，两者相辅相成，缺一不可；科学合理的薪酬福利体系，可以充分调动员工的积极性。制定薪酬体系目标，应该基于企业长期、中期、短期利益，及时掌握员工需求变化，对绩效激励制度进行动态调整，获得员工持续认可，从而达到企业与员工“双赢”的目标。

（二）薪酬体系优化建议

1. 薪酬水平策略

薪酬水平高低对于企业健康发展有着极大影响，在决定薪酬水平高低时，企业需要充分结合行业因素、竞争对手因素以及市场因素进行综合分析。通常来讲，可以将薪酬水平策略细化为市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略以及混合薪酬策略。结合国有企业薪酬管理存在的问题及相关理论，建议采用混合薪酬策略最为合适。针对国有企业内部职能人员建议采用成本导向策略，针对企业内部销售人员建议采用市场领先策略，针对国有企业中层管理者建议采用市场跟随策略，具体见表1。

2. 薪酬结构策略

对于薪酬结构而言，建议从等级与内容完成划分，相同组织内部的不同职位及不同技能员工薪酬水平排列形式可以反映薪酬等级结构。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，打破“终身制”，干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能升能降”。打通制约企业人才发展的瓶颈，建立吸纳利用外部人才的新机制。围绕经营管理、科研创新等不同类别的关键核心人才，按照薪酬与业绩“双对标”方式确定关键核心人才的总体薪酬水平。推行多元化长期激励机制试点，采用向部分员工发行虚拟股权的方式，享受企业税后利润分配的权利，分享企业的经营成果，对其工作进行物质奖励与精神激励，从而实现企业与员工共存共赢。薪酬结构的内容，要深入基层了解员工的想法，确保薪酬内容是员工所重点关注的内容，这样才能满足其需求。对于国有企业内部而言，需要采用合理的等级薪酬结构。薪酬内容方面，职能员工主要采用固定形式，科研类、技术骨干类人员应该采用浮动薪酬，中层及以上管理者要采用中长期激励策略，让员工以及管理层能够全身心投入到自身工作之中，进而为企业创造更多价值。

3. 结合业务发展对薪酬体系进行适时调整

薪酬体系、考核标准与员工切身利益密切相关，国有企业薪酬是否合理，则需要结合企业现状、实际需求、战略目标等各种因素进行动态调整，具体而言：第一，设计薪酬指标与权重时，要采用定量与定性相结合的考核方法。以定性问题为例，例如，当员工达到相关标准时，便可以进行升档、降档处理，并落实到具体对应的标准上。对于薪酬体系定量分析而言，需要结合量化标准考核员工，通过鼓励多劳多得、开拓市场、学习提升、科研创新、成本节约，制定SJ公司《绩效管理办法》，配套《一线人员义务工作补贴管理办法》《SJ公司科研项目管理办法》《SJ公司创优荣誉管理办法》《SJ公司论文奖励管理办法》《专业技术人员执（职）业资格考试管理办法》同步于2021年制定完成，进一步调动了SJ公司全体员工积极性、主动性、创造性，为建立市场化导向的长效激励机制，营造良好的经营环境。第二，结合业务实际对薪酬指标以及考核指标进行动态调整。不同时期背景下，国有企业的业务会有不同程度的改变，例如，短期战略目标以及业务侧重点都会发生改变，此时，考核指标与薪酬指标也应该进行适时调整。在具体考核的过程中，一定要减少人为因素，要用科学、合理、客观的方式，例如，通过调查问卷等方式对员工意见进行收集，结合员工的满意度对薪酬体系以及考核指标进行优化。第三，试行中长期激励约束机制。围绕企业未来发展重要性和业绩关联度等因素，在内部分配激励机制上，优先向管理、技术、营销、业务等关键岗位核心人才、科研人才、“一线岗位”等倾斜。制定关键岗位核心人员薪酬体系，按照实际聘任岗位，对目标责任、目标业绩、目标贡献等进行考核，采取“一岗一薪”，结合虚拟股权激励方式，分期分步、分层分类，在预期目标任务实现后向关键岗位核心人员兑现奖励。制订“一线岗位”人员薪酬体系，按照项目产值、项目质量、项目进度等进行考核，采取现金激励方式，分期分步、分层分类，在项目产值到账后向“一线岗位”人员兑现奖励。

（三）合理拓宽晋升渠道

1. 晋级晋档

构建科学合理的薪酬体系及员工考核指标是其健康发展的关键。不同的员工能够发挥的效能是不同的，他们对于工作的态度也存在差异，如果企业对于员工的表现给予同一反馈，那么将可能导致员工表现逐渐一体化，造成原本效能高的员工变得效能低，原本效能低的员工继续效能低，而整个工作氛围也将变差。薪酬机制与考核机制对于每一个员工都应该公平，确保员工的工作态度与工作效能能够得到公平对待，这样才能将员工的工作积极性调动起来。因此，需要对员工划分不同的档级，也就意味着薪酬待遇有了层次划分。从员工角度来讲，要获得更高的级别，可以通过努力满足考核标准，这样就能够获得对应级别的薪酬。

2. 降级降档

既然有晋级晋档制度，那么也应该有降级降档制度。如果员工表现与其薪酬不符合时，那么就需要结合相关指标对员工进行考核，并进行降级降档处理。奖惩制度越清晰越能够对员工起到正向强化的作用，完成任務目标实现晋级晋档，将会获得成就感，反之，则可能降级降档，从而避免部分员工随波逐流的现象。具体而言，第一，对于连续两个季度考核不符合标准的员工，建议国有企业人力资源管理部门负责人对其进行谈话处理。第二，对于年度综合评价不达标的员工，应该做出降级降档处理。合理的降档降级可以产生一定的正强化作用，适当给予员工压力，营造良性的竞争环境。一方面，员工能够通过努力来获取对应的薪酬；另一方面，降级降档可以鞭策综合能力较弱的员工。

四、结语

综上所述，对于SJ公司而言，科学合理的薪酬管理体系将是自身吸引、留住、激励人才的重要载体。但是如果薪酬管理存在问题，那么就意味着薪酬未能满足员工的理想需求，薪酬涉及员工的切身利益，更与企业命脉息息相关，因此，要认清存在的问题及原因，这样才能找到解决之道，从而调动员工的工作积极性，使其能够全身心投入工作，为企业创造更多的价值。

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（作者单位：漳州城投设计咨询集团有限公司）