医院科室绩效管理与成本控制协同管理分析

郑文心 福建省老年医院

引言

医院科室成本泛指科室人力成本、培训费、药品费、卫生材料费以及基础办公费，而绩效则指科室业绩水平和工作效率。若能积极实施协同管理，有利于提高医院科室效益，亦能在优化科室医疗服务质量的同时，加深科室成员对科室工作内容的了解。据此，医院科室理应形成协作互动的集中管理条件，便于在全新的管理模式下，医院科室获得优良的创新改革前景。

一、医院科室绩效管理与成本控制协同管理现实意义

（一）维护科室收支平衡

医院作为医疗服务类机构，在其承担救死扶伤职责基础上，也需要通过开设诊疗服务等项目进行盈利，以此支撑各科室医疗活动顺利运行。通常情况下，医院多涵盖康复医学科、重症医学科以及内科、外科、妇科、口腔科等多个科室，因其科室数量较多，且涉及的运营成本复杂，造成医院在配置各科室医疗资源时，很容易出现配置不足或不均匀配置现象。而协同管理可充分结合绩效考核结果衡量科室价值水平，并为其设置易于达成且合乎科室运作条件的管理目标，便于在成本整体控制下维持收支平衡，既能杜绝闲置资源引起的高成本负担，又能最大化夯实科室资本运作基础，提高效益水平[1]。

（二）改善医疗服务条件

医院科室要想提高绩效水平，往往需要投入一定成本用于采购医疗器械、聘用高质量人才。而协同管理刚好可以实现科室成本与绩效水平均衡匹配，并利用最低成本开发最大医疗服务价值。而且还能指引科室成员找到最佳科室整改方向。如康复医学科针对老年患者早期训练需求，专门设立专项基金用于提升康复服务质量，在协同管理下找到科室绩效与成本的相关性，最大化展现该笔专项基金实践价值，通过配备肩关节回旋器、墙壁拉力器等辅助康复训练设备，为患者提供优质服务，而且也能适当增加患者数量，在好口碑下获得更高绩效。

（三）激发全员管理意识

以往绩效管理和成本控制多以运营管理部门、财务部门分别担任管理岗位，且双方缺少有效互动，造成绩效管理者注重关注实际效益，忽视了成本投入合理性，容易产生资金运转不足问题。而协同管理能协调多部门协作关系，促使科室全员在新环境下形成主动管理思维，由此在调动科室成员配合度的前提下，打造全员共同参与管理事务的环境[2]。

（四）促进物资合理配置

以往在未实现协同管理时，科室成员多侧重于绩效管理，期待在常规医疗活动中获得高绩效。而协同管理可促使科室成员关注绩效的同时，准确分析是否存在成本损耗行为。比如使用医疗设施或其他办公用品时，是否有效控制拿取数量等。经过协同管理可及时发现资源损耗行为，便于在协同管理下规范科室成员办公规范性。对此，实现绩效与成本协同管理确有显著的现实意义，理应加大改革力度。

二、医院科室绩效管理与成本控制协同管理影响因素

就目前医院科室绩效管理与成本控制协同管理开展成果分析，多存在以下几项阻碍因素，即：（1）考核指标单一，因影响医院科室绩效水平的因素较为复杂，若仅从科室总收入、总成本层面进行粗放式管理，难以客观把控整体成本水平。所以，基于协同管理背景，理应依托绩效目标，权衡成本指标重新出具绩效考核计划；（2）管理理念陈旧，以往多采用“人管人”的方式体现管理职能，虽然也能起到制约与指引作用，但时效性较差，也会加大管理者工作负担。如若在推进协同管理改革计划期间，积极转变固有管理思维，善于运用先进管理思想参与协同管理活动，有利于整合绩效与成本关系；（3）成本信息分散，为防止医院科室长期因“成本超标”而影响运营效益，还需加强预算管理，建立连贯性管理条件。而当下产生的科室成本相对分散，未实现成本信息集成管理，且多部门管理者互动率较低，未真正实现数据共享；（4）缺乏数据分析，医院科室所投入的成本理应得到最大化利用。然而，现下协同管理中仅单纯展示成本与绩效反馈结果，未进行数据分析，难以获得最优管理决策。对此，理应围绕上述因素确立清晰的优化改进方向[3]。

三、医院科室绩效管理与成本控制协同管理优化路径

（一）细化绩效考核指标

医院科室绩效管理与成本控制协同管理最终目的是提高科室效益。而效益本身与投入成本有着密切关系，若管理者能够采用财务绩效考核指标衡量成本与绩效的相关性，即可指引科室成员主动通过控制成本，达到提质增效效果。同时，在出具细致的绩效考核指标时，还需随时结合科室运转情况予以微调。比如某医院设置的指标，以评分法对医院科室年终考核结果予以统计。包括医疗服务收入占医疗收入比例、预算执行率、万元收入能耗支出、可控成本费用率、收支盈余率等经济类指标，同时根据不同系列分设独立的运营效率指标。每一项指标都能客观呈现科室收入和成本分布构成情况以及体现医院目标完成情况。待管理者掌握每年科室成本信息后，还可列举绩效水平，包括业务收入、投资收益等，这样能在成本与绩效对比分析中判断成本变动趋势，有方向性地找到成本节约方法，防止因成本损耗破坏科室收支平衡[4]。

以诊次成本协同管理为例，管理者能从药品费用成本降低中分析当前可能存在诊次减少情况，但对应的绩效水平未出现较大变动，可能源于患者已然形成理性就医思维。在今后医疗服务中应引导患者保持健康体检习惯，就此带动医院科室绩效水平，且科室管理者也应对当前成本费用进行统筹管理，这样才能在协同管理下降低成本费用，实现医院科室资产的精准管理与投入成本的有效把控。一方面，协同管理过程中，需要整合科室资源，以免出现科室成本重复支出情况。另一方面，需要结合医院科室绩效考核指标的变化结果判断绩效水平变化差异，找到考核分数增减原因，之后指引科室成员规范采购程序与医疗服务流程，朝着既定考核目标控制成本范围。只有科室成本得到妥善管理，才有可能提高科室绩效，每名科室成员应当逐渐具备科室资金“善取善用”的觉悟。

（二）渗透信息化管理理念

医院科室在开展协同管理工作时，还需进一步渗透信息化管理理念，要求管理者在成本控制与绩效管理过程中，充分应用信息系统代替传统管理模式，既要考虑系统实践价值，贴合协同管理需求，又要严控信息化改造成本。虽然医院科室应用信息系统也需要投入成本，但节省下来的时间成本，能够助力科室成员有充足的精力完成绩效任务。因此信息化协同管理是深化成本控制和绩效管理关系的关键方向。同时，信息化管理理念的有力渗透，还体现在系统更新换代上，往日可能也使用ERP 系统或者其他软件记录收支凭证，且多存在软件多、信息杂乱缺陷。而协同管理改进是真正意义上建立“协同办公”机制，故此在系统应用中也要先行考虑新系统是否可以支持协同管理业务。

据相关调查：具体可以引入KPI 系统，此系统能直接实现财务、业务“一站式”管理，即医院各科室仅需安装该软件替换其他信息系统，客观满足成本控制、绩效管理所有需求。另外，在协同管理阶段，还应保证当前设置的KPI 指标符合医院运营条件，并在引入新系统后做好数据对接工作，尽量在信息技术辅助下减少常规工作量。与此同时，还可以利用“腾讯会议”“钉钉直播”等软件组织管理者参与线上培训活动，待全面掌握新系统应用技巧后，即可加大新系统推广力度，从财务部门、运营管理部门逐渐拓展到全医院，就此体现信息化管理理念实践价值。实际上，之所以要应用信息化管理模式开展协同管理活动，是因为经由信息系统还能实现医院科室资金申请同步批复操作，避免在多部门流转中耽误资金拨发速度。当管理者整理成本报表（资金周转报表、医疗成本报表等）、绩效考核表期间，也可直接使用电子报表，以数据提取方式快速掌握各科室考核结果，使用既定模板如实填写相关信息，以便在信息化管理理念的有效渗透下，及早达成协同管理目标。

（三）推行全成本预算管理

在开展绩效管理与成本控制协同管理工作时，还需要进一步推行全成本预算管理模式。传统管理过程多存在成本控制与绩效管理职能不交融情况，而今在实施协同管理改革举措期间，理应围绕科室全流程涉及的成本费用进行预算管理，便于通过完成预算任务提高绩效水平。

为全面掌握医院各科室成本详情，还需秉承着“省本”原则合理配置医疗资源，并结合当前运营情况，加大科室预算管理整改力度，以此在预算管理阶段能实现成本与绩效有效结合，具体改革举措如下：

其一，推广“事前绩效管理”，在全成本预算管理阶段，应将医院科室内各成本项目进行合理划分，包括结合成本投入度高低排列成本控制迫切性，之后制定多种绩效管理方案。在尚未引起高成本、低绩效问题前，综合评估管理方案的可行性，并对每笔成本对应的绩效水平予以预判，由此设置规模适中的预算资金。而医院科室可以参照绩效目标判断投入成本可能达到的绩效水平，并有侧重点的投入成本。如某老年康复医院中重点以康复医学科为医疗服务主体，需结合患者康复训练需求提前配备医疗设备，以此提高财政资金使用效益，为更多患者提供满意服务。

其二，确定“定额标准”，医院科室协同管理中，应当实现绩效定额设计，并保证科室成本始终控制在既定范围内，一旦超额需及时查明原因，节省非必要性支出。如出具细致的定额成本计划表，包括医院各科室消耗的成本费用（办公费、水电费、人工费等），应以科室为基础单位设定明确的成本额度，并将高绩效科室放于优先定额管理范畴，这样可以保证在有限的成本控制下获得最大化绩效结果。每一个科室成本与绩效标准的界定，都将促进协同管理中全成本费用的全过程管理。另外，管理者还需进行成本绩效分析，在全面了解各自管理内容后，需在信息整合环境下分析投入成本是否与预计绩效相一致。如老年患者在使用科室医疗设备进行康复训练时，因训练设备较为先进且有效，致使患者使用频率有所提高，此时对应的科室收入也能随之提高。反之，若患者复查次数减少，将引起绩效下降，即朝着“有成本就有绩效”的方向合理设定成本分配额[5]。

（四）加强科室成本分析

要想达成绩效管理与成本控制协同管理改革目标，还需针对医院科室成本数据进行精准分析。通常情况下，要求陈列各科室收入额、比重、成本额及其比重以及收益率与收益额，而且应当设立“未纳入成本”与“收支结余”科目，之后围绕收入、成本等数据变化趋势预判下一年度绩效任务范围。

比如某医院科室医疗收入为29 万元，占比55%，成本33万元，占比62%，呈现负增长趋势，而对应的药品收入为24 万元，高于20 万元成本费用，门诊医疗及药品费用均存在收入高于成本现象。而住院费用中总收入低于总成本。经过管理者对成本数据的深入分析，能够了解到该医院科室门诊成本与住院成本差异明显，在绩效管理中应加大对住院成本的控制力度，且该医院科室多以药品销售作为增收渠道。因此，为避免医院处于收支失衡状态，遭受亏损风险，应当重点开发药品效益。而且在对门诊每人次费用、门诊人次、床位使用率等成本指标予以分析时，也能从中判断当前医院各科室是否存在耗费成本偏高或者资源闲置严重问题，以此指引管理者在充分把握医院科室成本变化规律中保障医院科室运营质量。考虑到医院多具有财政补助收入，还应结合季节特征做好在无财政补助收入时各科室实际运营情况，从而在协同管理下预防亏损风险，明晰管理重点。

结语

综上所述，医院科室绩效管理和成本控制协同管理，本身具有深刻的维持收支平衡、改善服务条件、激发全员管理意识、合理配置科室物资的现实意义，理应立足现有影响因素明晰优化方向，从绩效考核指标、信息化管理理念、全成本预算管理以及科室成本分析等方面着手，促使在协同管理环境下，医院科室能同时提高绩效水平与成本控制有效性，促进医院科室可持续运营发展。