某肿瘤专科医院人才流失现状分析及对策研究

陈淑婷 胡成文 周 超

2021年国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》，开启了公立医院高质量发展的新征程，清晰勾勒出新发展阶段公立医院改革“路线图”—学科是基础，人才是关键[1]。卫生人力资源是专科医院生存和发展中最为重要的战略资源，其专业性和稳定性将直接对医院的服务功能、服务水平、信誉度以及绩效水平产生影响。随着多点执业、社会办医、允许专技人员经商办企等人才流动机制的不断完善，专科医院人才流失已经成为诸多公立医院的通病。笔者所在的安徽省某肿瘤医院（以下简称我院）为三级甲等公立肿瘤专科医院，本研究通过分析我院2017-2021年间医院人才流失现状，探讨并提出与时俱进的应对人才流失策略及职工离职倾向调查，从而促进专科医院可持续和高质量发展。

1 资料与方法

1.1 资料来源 以安徽省某肿瘤专科医院在职职工为研究对象，开展离职情况、离职倾向调查，分析人才流失的原因。医院现有在岗职工1227人，其中卫生技术人员1099人，其中事业编制155人，编外1043人，劳务派遣人员29人。

1.2 调查方法 对2017-2021年度本医院离职人员相关材料进行整理分析，了解人才流失的现状。在Price-Muller（2000）离职模型的基础上进行问卷设计调查，问卷内容包括调查对象的基本信息、工作满意度（包括对工作环境、工作压力、薪酬、晋升机会等方面的满意度）和职工离职意愿几个部分。共完成问卷245份，其中有效问卷为239份，有效回收率为97.55%。共有239名职工参与离职倾向调查，其中：男性72名（占比30.1%），女性167名（占比69.9%）；医生64名（占比26.8%），护士85名（占比35.6%），医技54名（占比22.6%），行政后勤36名（占比15.0%）；工作年限在1年之内的11名（占比4.6%），1~5年73名（占比30.5%），6~9年96名（占比40.2%），10年及以上59名（占比24.7%）。

1.3 统计学方法 运用SPSS 17.0统计学软件对数据进行统计分析。其中描述性统计分析采用均数±标准差、频数和构成比表示；满意度采取李克特5级评分法对这些核心变量进行描述和测算，赋值1-5分；调查对象存在离职倾向记为1，不存在离职倾向记 0，进一步采用多元Logistic回归分析，探讨人才流失的影响因素。

2 人才流失现状和离职倾向调查结果分析

2.1 人才流失的总体情况 2017-2021年度，医院共计流失55人，离职率为0.43%~1.34%（见表1）。对离职的原因进行分析显示：因职业不满（主要指对医护职业本身或者周围的工作氛围、人际关系、社会认同不满意）离职的有15人，占比27.27%；因家庭因素离职的有13人，占比23.64%；因其他更好的工作和晋升机会离职的有12人，占比21.82%；因深造、升学离职的有11人，占比20.00%；因岗位不适应或身体原因离职的有4人，占比7.27%。

表1 某肿瘤专科医院2017-2021年度人才流失情况

2.2 人才流失的结构分析 从流失人员的岗位来看，一线临床医护人员流失比例最为严重，共占流失人员总数的89.1%。其中：从岗位看，护理岗位占比40.00%；医疗岗位占比34.55%；医技岗位占比14.55%，从流失人员的性别、年龄结构来看，因为护理岗位女性居多，流失人员中女性比例较高，占比69.09%；流失人员结构比较年轻化，以35岁以下青年人才为主：25岁及以下占比20.00%，25~35岁占比65.45%；从流失人员的学历、职称结构来看，博士学历占比12.73%，硕士研究生占比为30.91%，本科学历占比38.18%，大专学历占比18.18%，初级职称及以下占比85.45%，中级职称和副高级职称占比均为7.27%，硕士研究生及本科学历、初级职称及以下人员流失占比较大。此外，从流失人员类别来看，以聘用人员为主，占比78.18%；其次为人才派遣人员，占比18.18%；编制内职工仅有2人离职；从工龄来看，以工作10年以内为主，占比94.55%，见表2。

表2 某肿瘤专科医院人才流失的结构分析

2.3 职工工作满意度与离职倾向 调查结果显示：①职工工作总体满意度为87.05%，其中男职工为87.79%，女职工为86.72%。医生为82.28%，护士为86.76%，医技为89.43%，行管为92.88%，后勤为91.68%；工作年限在1年以内的职工满意度得分为77.71%；1~5年为88.22%；6~9年为84.16%，10年及以上的为92.23%。对于工作各个维度满意度进行具体分析，可以发现工作压力、工作负荷（工作量和工作时间）、医患关系、问题的解决程序和渠道以及人才培训、培养和发展问题是职工较为不满意的方面，而同事关系、工作自主权、院务公开、组织文化和工作配合是职工较为满意的方面，见表3。②具有10.4%的职工表示考虑过离开医院，其中，男职工为7.4%，女职工为11.4%；医生为12.5%，护士为14.1%，医技为7.4%，行管为3.0%，后勤为0%；工作年限在1年以内的为18.2%，1~5年的为9.5%，6~9年为14.6%，10年及以上的为3.4%。

表3 调查对象各维度工作满意度统计

2.4 离职倾向的影响因素分析 从模型回归系数来看，医患关系、工作自主权、问题的解决程序和渠道、工作配合、人才培训培养和发展、职业荣誉、组织文化、工作压力的满意度均对调查对象的离职倾向有显著影响（P＜0.05表示差异具有统计学意义），且均为负向影响，即满意度评分越高，离职意向发生的可能性越低，见表4。

表4 调查对象离职倾向影响因素模型回归结果

3 讨 论

3.1 专科医院人才流失问题不可忽视 近年来，人才流失成为制约肿瘤专科医院发展不可忽视的问题。本研究结果显示我院离职人员主要呈现以下特征：①职业不满意、家庭因素、发展前景是离职的主要原因，这与国内相关研究基本一致[2-3]。②离职的人员结构显示：一线临床医护人员流失比例最为严重；流失人员结构比较年轻化，以35岁以下青年人才为主，工龄多在10年以下；硕士研究生及本科学历、初级职称及以下人员流失占比较大；以聘用人员为主。一线临床医护人员是医院人才主体，而资历浅的青年人才是医院发展的未来，提示医院要高度关注这部分人群的需求，促进医院人才的可持续发展。③工作压力、工作负荷（工作量和工作时间）、医患关系、问题解决程序和渠道以及人才培训、培养和发展是职工较为不满意的方面。10.4%的职工具有潜在的离职倾向。人才是专科医院医院强盛的基石，是专科医院医院立足市场、实现可持续发展的生命力。为此，医院管理者必须认真探讨专科医院人才流失问题，坚持改革创新，完善人才工作体制和机制，建立职责明确的选人用人体制，营造良好的人才培养环境，遏制人才外流，促进医院人才工作可持续发展，保障专科医院长效发展。

3.2 对策建议 专科医院要牢固树立人才兴院的理念，全面贯彻人才政策，加强顶层设计统领全局，将人才发展规划、引进培养、考核评价、激励创新等多方面机制进行有机统一[4]。建立公正、公平、合理的薪酬体系，并需要建立有效的人力资源激励机制，利用多种措施和多渠道汇聚和留住各种人才。

3.2.1 加强政策扶持 争取政府加强对肿瘤专科医院的政策扶持，积极完善人才政策，实施待遇留人、感情留人、制度留人，切实有效留住人才。强化人才激励机制，进一步发挥人才考核、评价机制的作用，推动人才资源合理配置，营造公平、公正的人才成长环境。创新机制，完善分层分级人才培养评价体系；破除“唯学历论”“唯论文论”、重数量不重质量的人才评价痼疾，增加临床工作数量和质量指标，探索实行成果代表作制度，推出多种举措破除束缚人才发展的观念和体制机制障碍，为吸引和留住人才提供保障，防止人才流失。

3.2.2 建立合理的薪酬制度 薪酬福利水平不理想是影响人才流失的主要导向，离职的大多是因为对待遇不满意，因对医院内部分配不公平而产生心理不平衡，对医院分配制度存在不满，或者个人价值得不到体现，从而导致人才流失[5-6]。专科医院应合理设置薪酬体系，建立合理的分配制度，对不同岗位的职工给予不同的人才待遇，并制定激励的政策，通过良好的薪酬和绩效分配体系体现公平公正，以良好待遇留住人才。持续优化公立医院内部绩效考核办法，以岗位职责完成情况为重点，将考核结果与薪酬分配挂钩，制定具有激励机制的医院薪酬和绩效方案让青年人才“未来可期”，将经济利益和价值实现两者有机融合，达到人才集聚效应[7]。

3.2.3 树立以人为本观念 医院想留住人才，需要使用“攻心术”，加强对职工的关心，充分沟通，增强职工对医院的情感，这是挽留人才的高级方式。要让人才做到“不离不弃”，医院管理者还需要从多方位、多角度出发采取有效的关注关怀策略，用情感提升医院人才的工作积极性和主动性。专科医院还可以转变观念，实行“不求所有，但求所用”人才双聘制度，利用这一政策充实高层次人才队伍，缓解人才危机。

3.2.4 建立稳定人才队伍的人事管理机制 建立吸引和稳定人才的制度，允许有才干的人脱颖而出。提高医院管理水平，扎实培养使用好医院内部的人才，建立利于人才辈出、人尽其才的新型人才管理体系。在培训、提升、住房分配、工资待遇等方面对有贡献的人员给予倾斜，以鼓励优秀人才；完善聘用、考核、激励、流动、退出等制度，建立职责明晰、考核规范、责权一致的人才评价管理机制。在实践探索中建立分层分类人才评价体系，合理设置评价标准，突出品德、能力、业绩；营造良好的工作和创新环境，形成有利于医院人才成长的培养和使用机制[8]。

综上所述，体制顺则人才聚，人才聚则事业兴。推动肿瘤专科医院高质量发展，学科是基础，人才是关键。当前，专科医院面临着人才流失日益严重的局面，专科医院需要遵循人才成长规律，完善人才评价与培养机制，激发人才创新活力，不断提高人才工作的制度化、规范化、科学化水平[9]，统筹推进医院人才队伍建设，不仅留住人才，还可以吸引人才，从而促进医院可持续发展。