以服务为本，做战略支持者

文/张程

在许多组织中，人力资源管理工作不能直接创造社会效益和经济效益，但它能够起到“挖掘机”和“催化剂”的作用。特别是做好服务型的人力资源管理工作，能更好地吸引人才，挖掘员工的潜力，促进员工成长成才，促进组织的健康发展。

从管理型向服务型转变

人才是第一资源，服务型人力资源管理更有利于组织“吸引人才”。每年的毕业季，全国各地、各个单位都在高校上演着“抢人大战”。一些知名的企业，更是在高校学生毕业前一年便想方设法“筑坝拦截”优秀人才。与金融业、教育业、互联网等较热门行业相比，一些被称为“夕阳产业”的组织，如出版社单位，在不“吸睛”、不“多金”的情况下，如果能打造服务型人力资源管理，组织就有较好的软实力吸引人才。

人才的流动性较大，服务型人力资源管理更有利于组织“留住人才”。服务型人力资源管理通过感情留人、待遇留人、事业留人，打造吸引人才的环境，搭建让人才施展才华的平台，提供展示才干的空间；让人才面对纷繁的选择时，选择坚守、留下，而不是“流走”；并通过不断为人才提供优质服务，让人才留得住，且干得好、干出成果。

人才并不是自然生成的，服务型人力资源管理更有利于组织“培育人才”。单位得到人才的最佳途径不是招聘“成品”，而是自己培养“本土人才”。应届毕业生走出校门进入职场，如果有“沃土”“阳光”等良好环境，会进入成长“快车道”。服务型人力资源管理通过营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，给应届毕业生创造良好的成长环境，同时也给予培训等实际帮助，让其在成才的路上有依靠、有温暖、有干劲，这样才能形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。

服务型人力资源管理更有利于组织“激励人才”，持续关注各个群体的工作、思想状态，及时发现管理中不好的苗头，发现规章制度的漏洞，果断拿出较好的意见、建议供领导层决策。通过及时采取措施，让奋斗的人才不断得到激励，持续为单位贡献个人的才智，从而影响和带动更多的员工奋斗，确保单位人才队伍的稳定，形成良好的人才梯队。

服务型管理的特点

●尊重员工

任何一位兢兢业业的劳动者都值得尊重和鼓励。服务型管理注重人文关怀，将员工的利益和单位集体利益统筹考虑，以员工的长远发展为出发点和落脚点进行管理。注重员工的工作体验感，让员工拥有良好的工作氛围，减少内耗，从而有更多的精力、更足的劲头投入到工作中，积极主动地完成单位交给的各项工作。通过尊重、关怀，使员工有较强的获得感、幸福感和安全感。

●透明

公平公正的一个重要体现是，员工知道和自己切身利益相关的规章制度、运行机制、各种评选的过程和结果等。服务型管理应积极主动公开公示，接受员工的监督，及时反馈员工提出的异议。注重关注员工舆情，把员工关心的事办成放心、安心的事。

●高效

社会发展变化日新月异，诸多产业在各自的赛道上奋力向前。高速度、高效率更能赢得人心。服务型管理注重更快更好地提供优质服务，比如“一站式服务”“集成服务”“最多跑一次”“不见面审批”“接诉即办”等制度或实践，为员工节省大量时间，有更多的时间和精力用于研究主业。类似“一站式服务”等做法，不仅让相关员工少跑腿，也利于具体管理部门综合能力的提升，不断探索出高效的工作方法，为员工提供更好的服务。

做好全流程服务工作

作为人力资源部门，有没有真正做到“服务为本”，只需问自己这几个问题：各部门的人力资源规划是如何确定的？包括定编定岗、招聘需求、培训需求等等；在招聘过程中，人力资源部扮演了什么样的角色？在培训的开展过程中，人力资源部的职责又是什么？在绩效考核、薪酬福利方面，人力资源部和各部门又分别做了什么？下面将一一作答。

●在规章制度拟定中服务好组织的战略

战略是组织发展的指挥棒，人力资源工作上承单位战略，下接员工发展，在众多资源中，最具主动性与创造性。人力资源的选、育、用、留，做出一系列的规划，都要与组织的战略相匹配，以组织发展的战略目标为总纲。人力资源的规章制度是贯彻单位战略意图，指导员工工作的“行动地图”。人力资源的规章制度要考虑全面、考虑未来。重要制度的拟定，在考虑到组织和员工的方方面面后，要及时征求全体员工的意见，必要时可请外部专家给予专业的指导。当发现已制定的规章制度落后于大环境的发展时，应及时修订，以更好地服务于组织的战略。

●在招聘工作中服务好用人部门和候选人

人力资源部门应充分了解用人部门的需求。招聘应以业务为导向，因此不能仅以人力的角度去评判什么样的人适合入职。在招聘公告发布前，人力资源部应充分了解部门当前的人员构成，缺少什么样的人才，最紧缺什么样的人才；倾听部门负责人关于招聘的想法；向其介绍近几年单位招聘情况，提出人力的专业建议，共同探讨出招聘计划。

在新员工入职后，应做好对用人部门的回访，了解用人部门对当年的招聘结果是否满意，做好相关总结，为下年招聘积累经验。一方面要考虑入职的人才是否热爱这份职业，并为之奋斗，另一方面要考虑入职的人才是否是用人部门当前最紧缺的人选，人岗是否匹配。

公平对待每名候选人，将招聘做成营销。考虑、计划好招聘的每个环节，让所有候选人在整个考试过程中有较好的体验，使其对单位充满向往，同时也为单位打一次效果良好的广告。具体措施有，公平、耐心、及时回答每个候选人的疑问，让候选人感受到工作人员的热情、可靠；为候选人准备单位特有的小礼品、纪念品，让候选人在惊喜中感受到单位特有的文化氛围；在去学校招人时，主动向老师、同学介绍单位的基本情况，让师生更加了解单位。

●在培训工作中服务好员工

统筹好全年的培训。在年初拟写培训计划时，人力资源部要平衡好培训时间和员工的工作时间。可提前和相关培训机构联系，掌握其当年培训的场次、大致时间安排。若遇到培训名额紧张的情况，在培训报名时，第一时间和培训机构沟通，积极争取为每一位员工预留名额。关于培训费用，可以和培训机构沟通，由单位统一为员工付费。让员工在培训过程中，享受贴心的人力资源服务管理。创新培训的方式和内容。没有好的创新，培训的吸引力将会逐年减弱。有的员工把得到课时证书作为培训的最终目的，培训更像是走过场，收获甚微。为给员工提供高质量的培训课程，特别是针对刚刚入职的新员工，可充分发挥即将退休优秀员工的余热。比如，在优秀员工退休前的一个月，让年轻员工与其开一场开放式的座谈会，老员工分享自己从业生涯中最有代表性的成功经典案例和失败经验教训，年轻员工提出自己关切的问题。无须多长时间的预先准备，前浪和后浪坦诚的对话间，后浪会有满满的收获。

●在绩效考核工作中服务好员工

实施动态绩效考核。通过全程了解员工的工作进展，实现对单位战略推进落实过程的监控与灵活调整，促进合力、凝聚力的形成。在过程中及时帮助员工纠偏、调整努力方向，而不是等到年底考核时，等结果出来后再指导其下个年度如何努力。做好绩效反馈。经济学家罗森博格指出：“人事考核最终的目的，就是要协助员工个人和组织改善绩效。及时妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”绩效反馈是绩效考核的核心环节。通过绩效反馈，员工及时了解自己的绩效考核结果，清楚自己在本次考核期间的长处和不足。管理者帮助员工对考核结果进行分析，特别是对自身不足的深入分析，让员工更好地了解自身与单位要求之间的差距。通过管理者与员工有效的沟通交流，帮助员工进一步提升自身能力素质、更好地成长，帮助员工在后期工作中创造更好的绩效。积极听取员工对绩效考核的意见。绩效反馈的过程，不是管理者一人从头到尾的说教、指导，而是双向的交流。管理者应倾听员工的声音，鼓励员工说出内心的真实想法，尤其是对绩效考核的意见、建议。以双向交流，促进双方共同成长，促进绩效考核不断优化。

人力资源管理者把服务意识内化于心后，对员工的服务型管理会体现在人力资源工作的方方面面。正所谓思想是行为的先导，组织的人力资源管理紧跟时代发展，不断用新的理论知识武装头脑，勇于探索实践，必将会服务好组织的战略和员工的发展。