差异化竞争，你需要弄懂三件事

文 | 王 赛

兵法有云：“避其锐气，击其惰归。”如果企业目前的资源难以形成壁垒，难以居高成势，则可采取其他的增长战略，即错位，换成商业理论上使用最高频的一个词就是“差异化”。

诸如酒店行业中汉庭、如家、7天通过差异化在中国开辟经济型酒店获得高速增长，元气森林通过品牌上的差异化成为近5年增长最快的国货饮料，泡泡玛特通过“盲盒+IP+会员”的组合模式，差异化地开辟出新潮玩具市场……事实上，诸多企业都是通过差异化来驱动增长的。

差异化的结构：三层差异

在战略理论、市场学理论中，“差异化”这个词语是出现频次最高的，因为这是市场学和战略学的精髓。但是迈克尔·波特告诉了我们企业要做差异化，却没有告诉我们如何进行差异化。波特在《竞争战略》一书中说：“差异化战略，是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围内具有独特性的东西。”实现差异化战略有许多方式：设计名牌形象、设计技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。差异化究竟指向何种靶心呢？

每个企业都在说差异化，但是企业的差异化战略一落到竞争的棋盘上，就极容易陷入红海，这是一个窘境。因此差异化需要进一步结构化，否则在市场战略中极容易陷入理论与实践背离的境地。

商业理论要落实于本质与情境中，才能“运用之妙，存乎一心”。同样是差异化，在不同企业、不同情境下，其方向并不相同。比如说很多人提到差异化打法，就落实在品牌认知上，但这并不是李嘉诚旗下企业布局差异化的重点，它们恰恰是集中布局资源上独一无二的优势，即资源的差异化。再比如说，我们熟知的哈佛商学院经典案例中的美国西南航空，它在资源上并不占优势（1972年成立时，成熟且利润较高的长途航线已被瓜分完毕），却通过对资源进行差异化的有效组合，进而构成模式上的差异化，以重构商业模式，成为世界航空史上增长最快，利润也最好的公司之一。

企业要建立差异化，可以布局的要素有很多，我想在波特理论的基础上，再推导一个结构性公式：

差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化

差异化结构由三个层级构成，即资源差异化、模式差异化和认知差异化。这种差异化布局的优先级顺序是从前到后的，企业布局可取其一，当然如果三个层级全部实现，差异化驱动增长的势力就做到了极致。

差异化公司第一项：资源上的差异化布局

既然谈到资源上的差异化，就必须讲清楚什么是资源。我按照资源稀缺性和资源延展性（即资源是否可以延伸到其他业务领域）两个维度，把资源划分为四种类型，分别是咽喉型资源、杠杆型资源、瘦狗型资源和辐射型资源。

第一种类型是咽喉型资源，稀缺性是这种资源的特质，拥有这种资源相当于占领了行业中的“战略咽喉”，比如医药行业中的原研药、疫苗等，但是可以延展的范围比较小。

第二种类型是杠杆型资源，它亦具有非常高的壁垒，但其特点是延展性强，可以衍生到其他业务中，甚至具备建立生态系统的潜力，比如微软的Windows系统、谷歌的安卓系统等，都属于这类资源。

第三种类型是瘦狗型资源，既不稀缺，也不具备很好的延伸性，比如仿制药，其成分和疗效已经相对公开，此类资源并非不能创造利润，但企业只能通过其他方式如建立品牌来建立护城河。

第四种类型是辐射型资源，虽然不具有很强的稀缺性，但是延展性好，具有杠杆效应，比如机场或者高速公路上的高炮广告位、电商平台，如果要用这种资源形成差异化，关键在于规模效应。

咽喉型资源布局最经典的案例是戴比尔斯控制钻石矿源。很少有人知道，所谓“钻石恒久远，一颗永流传”，让钻石与爱情画上等号的就是戴比尔斯。它通过包装广告的轰炸不断刺激需求侧，同时又在源头端口进行供给侧的控制，形成咽喉型资源的布局，并人为造成供求关系的不平衡，使得钻石价格不断上涨，这背后其实有一只“看得见的手”。戴比尔斯深知，钻石行业的发展关键在于对咽喉型资源的控制。19世纪发现的丰饶的南非钻石矿导致钻石的价格直线下降，戴比尔斯于是在棋局上形成人为性垄断——其下设5家重要的子公司，分别管理宝石级钻石原石与工业级钻石原石的统购与统销，并通过投资控股形式在世界各地开采钻石，所产钻石的价值为全球总产值的一半，再通过与主要钻石生产国签订协议进行外围市场收购，成功控制全球钻石90%的供应量，制造“人为稀缺”。

而对杠杆型资源的控制，能形成差异化的价值更大，这就是华为对5G技术的布局。截至2019年，华为在5G研发领域投入过千亿元，已与全球运营商签订60多个5G商用合同，累计发售约15万个基站。据估计，2030年5G可带动17万亿元的产出，将成为下一代经济增长引擎。华为在此资源上构建了1+8+N的全场景战略：以1部手机为入口，8款常用产品为辅助，让智能硬件设备覆盖生活中的N个场景。预测到2025年，全球将有400亿智能终端。华为对5G核心资源的控制，让其在未来万物互联时代拥有先发竞争优势，这才是欧美对手企业所惧怕的。

在资源差异化布局的思维下，企业要学会识别、控制与利用关键资源，以关键资源形成差异来驱动增长，尤其要对咽喉型资源以及杠杆型资源进行布局。

差异化公司第二项：模式上的差异化布局

这里的模式指的是商业模式，商业模式可以是企业创新并形成差异化的手段。按照哈佛商学院教授克里斯坦森的观点，苹果公司推出iPod并不是发明了便携性的播放器，其在技术上也并无突破性的创新，更没有占有差异化的独特资源，它的改变本质上是商业模式创新。

所谓商业模式，是利益相关者之间的交易结构。在商业模式的视角下，企业家要有将不同要素连接重组的能力，画出连接的“辅助线”，形成要素组合上的差异，实现模式创新和增长。

最厉害的是将平常无奇的资源进行连接重构，比如爱彼迎。作为全球共享经济的领军企业之一，爱彼迎成立于2008年，总部位于美国旧金山。该企业的主要产品是提供一个在线房屋短租平台，用户可通过网站、手机应用程序搜索度假地的房屋租赁信息并完成在线预订程序。爱彼迎的商业模式并不复杂，简单来说是信息交易平台，是O2O平台，是共享经济，也正如外媒形容的是“租赁领域的eBay”。

先看供给侧。爱彼迎最初业务的本质是将闲置的私人居住空间临时拿出来交易，解决短期供需不平衡关系以获得收入。与传统酒店相比，爱彼迎最大的区别在于提供的私人住宅具有弹性的空间和不一样的住宿体验。私人居住空间更强调一种“场所感”，让居住者可以在短时间内深入获得不同房东带来的不同体验。因此爱彼迎在创立之初就一直非常重视对供给侧的打造和挖掘。无论是提供差异化早餐，还是为房东拍摄专业照片，抑或首先为房屋提供价值百万美元的保险，都传达了一种强烈的信息，鼓励供给侧能够提供更多高质量的住宿空间和服务。爱彼迎只向房东收取成交金额的3%的佣金，而向房客收取6%—11%的服务费，更是从侧面印证了这一点。

再看需求侧。回归旅行的本质，不论是差旅还是游玩，一个安全、舒适的住宿环境是最基本的要求。最初爱彼迎想做的事情是提供类似于沙发客这样的廉价住宿服务，然而对于大多数人而言，他们不是只想要一个简陋的床垫和早餐，更喜欢漂亮的房间。在不断发展的过程中，爱彼迎逐渐意识到这一点，放弃了低端市场——这一市场有更成熟的廉价旅店可以提供服务，转向了更加需要差异化、品质化、高溢价的“颜值经济”，提供高于当地廉价酒店价格的民宿房间，并在当地体验与舒适度上大花力气。后期爱彼迎甚至还开通了被称作“local-companion”（当地伙伴）的服务，该服务可以让游客与当地人进行提问交流，让当地人为你提供购物、旅行指导、协助买票、租车、婴儿照顾等服务。爱彼迎试图通过本地化的服务来与传统酒店业形成差异化竞争，通过为每一处民宿注入人文价值来实现更高的溢价。

模式创新所形成的差异，是第二种差异化布局，它假设在资源无法形成差异的情况下，企业通过重构利益相关者的交易模式，形成资源组合的差异，让差异化再次浮现。

差异化公司第三项：认知上的差异化布局

了解资源和模式的差异化之后，我们再谈如何打造认知上的差异化，即如何通过在客户心智中建立独特的形象来形成竞争差异。这一项更多是由品牌和客户服务来承载的。在我看来，打造认知差异化可以从点、线、面、体四个方面构建品牌的认知结构。

首先看认知点，一个品牌的潜在认知点是否具备真正的差异性要看是否满足三个条件：对于消费者的合意度，与企业自身资源能力的吻合度，以及与竞争对手的区分度。对消费者的合意度，简单来讲就是从客户视角看这个价值点是否重要，是否容易感知。而与企业自身资源能力的吻合度决定是否能够满足客户需求。同时，品牌的潜在认知点还要与竞争对手的优势进行区隔。

再来看认知线，其核心即回答什么是定位。1972年，艾·里斯与杰克·特劳特提出了定位理论，定位理论的前身就是里斯的工作方法体系，其核心为“每个品牌都需要一句话来表述它与竞争对手之间的区别”。里斯和特劳特认为，定位是将产品在未来潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置。定位里面有个概念，叫作“认知大于事实”，这就是“攻心为上”的妙处。举个例子，提到安全，大家想到的是沃尔沃汽车。认知的规律是，只要你锁定消费者心智中的这个字眼，竞争对手就难以占领，哪怕事实和认知有时并不一致。真实的情况是，美国高速公路安全协会曾为各品牌车辆做了防撞击测试，十大安全车型中居然没有沃尔沃。而美国公路局于2011年公布的数据显示，奔驰E级轿车为安全系数最高的车辆，宝马7系列位于第二，而沃尔沃排名第三。然而即便如此，在提及“安全”概念的时候，消费者最先想到的还是沃尔沃。

定位的高阶是构建新品类。微软公司的Surface系列产品就是在这种思路下诞生的。它的出现重新定义了个人电脑和平板电脑，开创了一种全新的品类——二合一个人电脑。Surface已经成为微软增长最快的业务之一，每季度为微软带来超过10亿美元的营收。里斯先生反复说，定位的最高境界是锁定与封杀品类，这是划分好定位与坏定位的金线。

讲完认知差异化的“线”，我们再谈谈认知面。定位是塑造认知的方式之一，如果说品牌的定位是要“一箭穿脑”，使消费者在需要该种服务、产品或品类时，首先就想到你的品牌，那么品牌还需要做到“一箭穿心”，即回答：虽然消费者第一个选择了你，但他为什么要用你的品牌呢？这就需要品牌核心价值的支撑。所谓的品牌核心价值，也就是品牌提供给消费者最独特的价值属性，一般有3—5个。具体来说，要找到品牌的核心价值，你可以问自己4个问题：

1.哪些价值是我公司本身所具有的本质性价值？如果这些价值消失，公司可能就不存在了。

2.当看到这个价值应用到公司时，我是否充满激情？品牌是一个非常感性的概念，首先自己要感性。

3.哪些价值能让我与竞争对手形成差异？

4.当我的公司、品牌、产品消失了，我希望我的利益相关者尤其是消费者怀念我吗？这叫作墓碑原则。比如宝马，如果今天它消失了，可能很多人会怀念它带来的驾驶乐趣和巅峰制造技术。

在厘清品牌的定位和核心价值之后，我们需要把这两者结合起来，根据定位和核心价值去发散，形成整个认知图谱。

举个例子，特斯拉的定位是“新能源豪华车的第一选择”，封锁了一个品类，其品牌核心价值是未来科技、高性价比、先锋时尚。围绕这些基本元素，品牌认知点就可以进一步设计与展开。

在“未来科技”的价值点上，特斯拉不断强调自身的人工智能技术、拥抱大数据以及发射火箭到太空对特斯拉品牌进行展示，也在市场上提及特拉斯先生和爱迪生之间的恩怨情仇，使特斯拉品牌充满传奇感等。在“高性价比”的价值点上，它做了很多外形上的创新性设计，彰显其高档形象和卓越性能。乔布斯曾说，苹果手机的设计要让消费者愿意拿舌头来舔一遍，特斯拉也遵循此逻辑。在这种高端形象下，特斯拉的定价并不贵，在同等性能上，具备绝对优势的价格竞争力。在“先锋时尚”的价值点上，在特斯拉的公关下，好莱坞的部分明星变成它的第一批用户。特斯拉的线下体验店和传统汽车4S店不同，其落位在时尚奢侈品店边上。我们看到，品牌认知图谱是定位和外部信息串成的一张网，它是品牌构建的核心，品牌的构建层次是远超定位的。

最后一个层面上的认知差异化是品牌资产，我将其称为认知上“点、线、面、体”第四项“体的差异化”。品牌资产是一切品牌认知价值累积并可以外延的总和，品牌管理大师戴维·阿克和凯文·凯勒都有大量的研究和咨询实践指向企业品牌资产的构建。品牌资产是指企业销售产品和服务所形成价值的一系列资产和负债，简单来说包括五个方面，即品牌忠诚度、品牌认知度、品牌知名度、品牌联想、其他专有资产（如商标、专利、渠道关系等），此外还包括品牌溢价能力、品牌赢利能力、品牌的显著性差异。认知上的差异化要建立在心智之上，而心智上的“点、线、面、体”，帮助企业从认知点、定位到品牌认知地图、品牌资产进行整体设计，有效形成一个认知差异化的层级。