建筑工程项目成本管理中的控制分析

摘要：在建筑工程项目中，成本控制是开展成本管理工作的核心内容，工程项目成本控制具有点多、面广、周期长、时效敏感等特点，是一项系统性的工作。根据成本控制的重要性和特点，紧扣成本控制的原则，依据制度流程开展工作。基于此，本文主要探讨分析成本控制的原则、主要依据、基本流程等内容，以供参考。

关键词：工程；项目；成本管理；控制

随着城市化发展进程的不断深入，建筑行业的竞争日益激烈，给建筑施工企业带来了全新的挑战，需要不断提升施工技术管理水平，将施工进度管理工作放在首要位置，提升整个工程项目的施工质量，降低成本投入，促使整个工程项目朝着更先进的方向迈进。施工企业在不断提升自身的综合实力后，会在同行业中脱颖而出。通过动态化管理建筑工程项目，降低施工项目成本，并采取有效的措施专项监管重点内容，可以高效监管整个工程。施工企业在项目的竞标、策划、实施、收尾和后评估阶段成本管理是项目管理中的重点工作，而成本控制是成本管理工作的关键内容。

一、成本控制的主要原则

建筑工程项目成本管理工作的主要内容为项目成本控制，综合分析成本控制工作的特征，要严格按照以下原则开展。

（一）指标导向

主要是指在开展成本控制工作时，要以指标为核心，不能在出现误差后，再采取措施予以控制。项目控制具有一定的滞后性特点，控制系统要依托前馈控制，采取积极的预防措施管理工程项目。

（二）全面控制

要求所有人员参与到全过程控制中，建筑工程项目具有较强的系统性，在开展控制活动的过程中，要仔细分析和研究项目的构成要素，使用切实可行的策略分析影响项目目标的因素，促使项目全面控制取得较好的效果。

（三）全员参与

主要指在开展项目控制工作时，充分调动管理人员的工作热情，创建完善的岗位职责，工作人员要深刻了解岗位职责，并认真执行。在全员参与的过程中，要提高工作人员的综合素质和工作能力，真正实现人尽其才。

（四）动态控制

所有的系统都具有较强的动态化特点，建筑工程项目在将设计蓝图转换成建筑物和构筑物时，会受到外界因素的制约，最初制定的成本控制方法和成本控制策略会发生很大变化，因此，在项目推进的过程中，需要动态调整项目成本计划和建设目标，促使成本控制工作发挥应有的作用。

二、成本控制的主要依据

在开展建筑工程项目成本控制工作时，实现目标成本是目的。在控制目标成本时，要使用高效的方式方法降低机械费用、人工费用和施工材料消耗，使成本开支被控制在较低范围，提升整个项目的各项效益。具体依据包括：

（一）项目预算成本

以投标文件要求为依据，在项目中标以后编制的费用分解计划方案，包括各项费用支出、税金和收益等。受项目中标价格不等的影响，费用计算也有所差异。

（二）项目计划成本

也被称为目标成本或考核成本，项目中标后，结合施工地区的市场价格完成测算工作，确保项目达到成本目标。

（三）项目管理目标责任书

签订双方为项目经理部和组织管理层，通过签订责任书约束各方的行为，实现对项目的高效管理，为日后项目考核评价提供可靠的信息支撑。制定项目管理目标以后，可以实现施工合同和项目管理的目标，综合考虑可能出现的风险，采用切实可行的方法完成考核工作。

三、建筑工程项目成本控制的基本流程

要做好建设工程项目成本的控制，应建立成本控制制度，以制度的约束力保障控制的有效落实。核心内容是不断规范过程控制流程，具体内容包括指标控制流程和管理行为控制流程，二者互相影响、互相促进。

（一）管理行为控制流程

管理行为控制的目标为确保开展成本控制工作时，各个岗位的管理行为满足既定的程序，对企业成本控制体系开展深入的考核工作，促使成本控制工作取得理想的效果。在约束和激励成本管理行为时，管理行为控制程序发挥着重要作用，具体内容包括：

第一，积极构建项目成本控制管理体系的评审流程和评审制度。成本管理体系会直接影响企业的生存与发展，没有社会组织对成本管理体系开展过相关的认证和评审工作，因此企业要积极构建项目成本管理体系的评审流程，并定期开展总结工作。

第二，创建项目成本管理体系运行情况的评审流程和评审组织。企业在成立子公司以后，各部门的运行情况会发生不同程度的变化。项目成本管理体系运行具有较强的循序渐进性，各部门要定期开展评审和检查工作，发现问题，及时处理，确保体系稳定运行。

第三，设定考核目标，定期核对。在项目成本管理流程中，明确每个岗位的职责，确定岗位人员的管理行为。在考核各个岗位的履职情况时，全面考察项目完成的数量、时间和质量等。以项目成本岗位责任考核表为依据，科学设置项目经理、项目工程师、主管材料员、成本会计、成本员等岗位职责、检查方法、检查人、检查时间或频率等。

第四，制定应对措施，偏差纠正。严格按照既定的标准和程序开展各项管理工作，促使项目成本管理工作取得理想效果。在开展检查活动时，找出具体问题发生的原因，并采取积极的措施予以解决。

（二）指标控制流程

在开展成本控制工作时，实际成本是否满足成本目标是核心的影响因素，严格管理各岗位人员的成本管理行为，高效实现成本目标。

第一，分解成本管理的层次目标。在项目施工建设前，以施工承包合同和施工条件等信息为依据，不断明确成本控制目标。

第二，收集成本数据，跟踪成本的形成。在落实项目时，定期收集和整理成本支出的数据信息和具体情况，比较计划值与实际值之间的差别，更好地管控成本。

第三，找出偏差，分析成因。项目施工建设时会涉及很多工种，存在交叉作业的情况，成本的形成和发生很难满足设定目标，要针对偏差问题开展全面的分析工作。

第四，制定应对措施，偏差纠正。过程控制的核心作用为持续纠偏，促使成本项目始终保持在预定的范围中。

四、建筑工程成本管理直接费用的控制

（一）人工费管理

使用量价分离原则控制人工费用，结合施工组织定额分解目标责任成本，以班组为单位，签订的承包合同中以工料单价为核心，明确责、权、利。积极开展劳动定额管理工作，从根本上提升劳动生产效率。在施工准备阶段中，做好施工进度计划的制定工作，根据施工进度计划合理设置具体用工情况，并完成专项任务劳动合同签署工作，准确计算人工费用。在工程项目施工前，做好定员、出勤率和劳动定额等问题的设置，针对存在的人员分配不均的问题，使用高效的方法予以解决。

第一，科学设置内部的劳动定额，贯彻落实劳动定额制度，施工队伍要做到文明施工和安全生产。

第二，积极开展多种施工作业技能培训活动和职业技能培训活动，从根本上提升施工人员的操作水平和业务技术水平，培养高素质的专业技术团队。

第三，不断提升队伍的组织管理能力和施工人员的专业技术水平，结合施工技术要求和施工进度，科学管理人员数量，降低无效劳动的发生概率。

第四，选择使用劳务管理制度时，尽量选择具有弹性的管理制度。

（二）材料费管理

使用量价分离的原则控制材料费用，精确管控材料的用量和价格。

1.材料用量控制。

以设计要求的质量和标准为背景，合理使用材料，使用定额管理策略后，高效控制材料物资损耗。第一，定额管理。使用限额发料制度管理消耗定额的材料，以规定的限额要求为依据，分批分期完成领用工作，如果超出限额，要找到出现问题的原因，履行相关手续，再领料施工。第二，指标管理。很多材料不会有消耗定额存在，使用时结合计划管理方法和指标控制完成各项工作任务，在制定材料领用指标时，要以项目的实际消耗情况为依据，科学管控材料的发放情况。第三，计量管理。仔细检查材料物资的收发和投料计量。第四，包干管理。在材料使用的过程中，在计算小型材料和零星材料的使用剂量时，要以工程量计算为依据，折算成费用后，使用施工人员包干管理的方式管理。

2.管控材料价格

材料采购部门负责管理材料的价格，材料价格的主要组成部分有运输中的损耗、运输费用和采购价格等，在全面掌握市场信息后，使用询价和招标等方式合理管控设备和材料的采购价格。

（三）机械费管理

第一，做好机械设备的配置使用工作，将机械效能发挥到最佳。合理设置施工计划以及机械设备的使用计划，结合分项工程开工要求和施工工期安排机械设备按时进场，以此提升机械设备的使用效率。在机械设备配备的过程中，遵循留有余地、满足要求的原则。同类设备选型时，在保证施工需求的前提下，选择使用小型机械设备和国产机械设备。

第二，将施工中的机械台班量消耗控制到最少，科学设计施工组织方案，高效配置机械设备，确保机械设备的使用情况。积极开展机械设备维修和保养工作，高效管控设备的经常性修理和大修等费用支出，尽量不出现机械设备闲置的情况。

第三，在使用自有机械设备的过程中，要完整记录机械设备使用的具体情况，做好机械设备的维修和保养工作，促使机械设备保持良好的作业状态。机械设备需要维修或保养时，要及时完成相关操作，确保机械设备的使用性能。

（四）施工分包采购成本的控制

项目管理机构的施工成本投入受工程项目分包价格高低的直接影响，分包价格管理在施工项目成本控制中发挥着重要作用。在项目实施前，项目管理机构根据项目的特点以及技术、工期要求等确定分包的项目、范围和数量。同时，积极开展分包工程询价工作，科学制定分包合同的各项条款内容，稳定创建分包供应商数据库，促使分包合同结算工作和分包工程管理工作取得更好的效果。

五、分析与考核

（一）成本分析

第一，收集与整理汇总分析表，从费用构成的层面着手，比较项目预算收入与项目实际成本费用投入，促使成本费用管理工作得以全面实现。

第二，高度重视出现亏损费用的项目，将大额成本项目管理放在核心位置，针对盈亏问题开展全面而细致的分析工作。大额成本项目包括临时设施、分包费用、机械设备使用费用、钢筋混凝土使用费用和施工材料费用等多项与施工相关内容。

第三，针对大额亏损项目开展量价分析工作，在分析项目时，较先使用量差分析法，促使预算数据与实际消耗数据在时间、部位上达成共识。做好实际用量与预算用量的比较工作，如果实际消耗太高，要针对实际消耗开展分析和整改工作；如果预算过低，要与相关部门积极沟通，在合理的范围内追加预算。经过量差分析以后，如果依然存在亏损的状况，就要充分考虑价差问题，做好价差的综合分析工作，促使项目管理工作达到最佳效果。

（二）项目完工后应对项目成本核算和考核

认真贯彻落实项目责任追究制度，项目完成后要及时开展清理、考核和奖惩工作。

第一，在核算工程项目的总体收入时，以建设方的工程价格结算单为依据，在入账核算时，要剔除建设方未签认的凭证。将在建工程的实际费用支出全部纳入到实际成本费用中，不能出现任何余额。仔细核对与建设方核对工程款的收入数额，确保完全相同，防止出现隐藏的问题而给项目建设造成不良的影响。

第二，施工建设使用的所有施工材料在项目建设完成后，要及时清理。作价处理项目部剩余的施工材料，将相关信息详细记载到项目成本损益情况中。如果无法全部处理剩余材料，要将这部成本纳入到该项目成本，不能转移到下一个项目。

第三，以合同条款信息为依据，全面管理工程项目的总造价、付款情况等，如果有超出合同条款付款的情况，要找到原因并根据制度进行考核。

六、结语

项目管理企业或管理机构在完成目标成本时，成本控制是主要方式，在提升项目的经济收益、降低项目成本投入时，成本控制发挥的作用尤为关键。成本控制贯穿于项目的全过程，施工过程中可能存在多种变化，需要不断纠偏，因此需要企业和项目管理机构的各职能部门通力协作。成本管控是动态的、全过程的、全员参与的、全方位的，加强成本控制工作除了可以直接提高工程项目的经济效益，还能提升企业和项目的管理水平。

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作者简介：罗文伟（1984），男，广东省信宜市人，本科，经济师，工程师，主要研究方向为工程投资与建筑工程成本管控。