医院后勤人力资源配置探讨

文/侯占伟 靳建平 姚晶珊 唐瑞瑞 义超 冯毅

做好各岗位定性定量分析以及岗位价值评价，是医院后勤人力资源管理的基础性工作。

高效运转

后勤工作的高效率运转对医院挖掘各类资源的潜力、降低运行成本，提高管理效能有着不可忽视的作用。

后勤部门是医院正常运转的保障和支持系统，后勤管理工作的好坏直接影响后勤服务质量，提高后勤工作质量需要一支有良好专业技术素质和思想道德素质的后勤队伍。本文结合医院后勤的人力资源配置基本现状进行分析，指出了医院在后勤人力资源管理中存在的不足，并提出了医院在人力资源配置方面的优化策略。

随着物质条件逐步改善，人们对医疗消费的要求也变得多样化，除对医院业务技术本身要求提高外，对就医环境及就医配套服务等要求越来越个性化。医院后勤工作不仅包括技术含量低的环境卫生、物资购买，也包括水利电力、设施设备维修养护等技术性工作。

后勤工作有涉及部门多、涉及领域广而繁琐的特点。后勤部门为各临床科室正常运转提供必备物资保障，它的高效率运转对医院挖掘各类资源的潜力、降低运行成本，提高管理效能有着不可忽视的作用。如何突破目前医院后勤固有的人力资源配置模式，通过科学有效的管理，充分发挥每个员工的潜能与才智，既提高工作效率、保障服务质量又控制人力成本成为医院管理的重要命题。

五方面不足

我国目前对公立医院后勤人力资源配置仍缺乏具体的行业标准，但各家医院普遍认同的是将医院后勤岗位分为管理岗、技术岗和服务保障岗，其中服务保障类主要包括保洁、保安、配送、绿化养护等；技术类主要包括餐饮、工程等；管理类主要包括物业管理、资产管理、绩效评价、成本控制等。

在医院后勤人力资源配置方面存在以下不足：

第一，岗位设置不科学。目前，很多医院设置的部门机构较为冗杂，以领导多、员工少且专业不对口为主要表现。这种滞后的设置管理模式导致办事流程混乱，严重影响办事效率，已经不能适应新时代发展的需求。各部门及岗位分工与职责不明的状况，易导致现实中出现“一岗多人”与“多岗一人”的管理混乱问题；且各部门职务与职责的确定，有的依据经验，有的依据文字简单概述，并没有在一线进行调研而根据需求确定，使得部门间职权范围存在相互交集而导致矛盾与推诿，严重影响办事效率，甚至出现无人管理与解决的“真空带”。

第二，人员综合素质偏低。一直以来，社会普遍存在重专技轻后勤的思想诟病，医院也不例外。社会各高校几乎没有医院后勤管理专业，医院后勤部门缺乏专业人才来源渠道。在当前用人体制下，部分医院还存在将不能胜任本岗位工作的专技人员转岗到后勤部门的现象。医院的后勤部门成为医院消化闲散人员的养老所，导致医院后勤部门人员配置臃肿，年龄结构老化，学历、技术职级等普遍较低。这些后勤员工容易墨守成规，主观能动性和创新意识薄弱，工作效率不高，后勤管理成本控制意识不强，不能有效地服务临床一线。后勤管理人员大都借助自身资历和经验进行管理，使得行政后勤部门之间经常出现互相推卸责任、互不负责和互相扯皮的状况。故提升医院行政后勤人员自身素质、引进拥有先进管理经验人才是医院行政后勤亟待解决的一大问题。

第三，人才晋升机制不完善。随着医疗卫生行业以及经济生活的不断发展，医院后勤人员不仅需要具备一定的操作技能，还需要具备一定的学习能力与专业知识。一部分医院后勤管理人员没有经过专业的技能培训，亟须提高整体管理水平。客观看来，国内大部分医院都不重视后勤人力资源管理，不少医院都缺少培训体制、后勤管理制度等。不重视员工培训和教育工作，不少医院后勤管理人员不能完全适应新的等级考核制度和理论。

在职业发展中，医院后勤服务人员一般仅可通过职务晋升来体现。在医院部门领导职位数量有限的情况下，行政后勤服务人员普遍难以通过职务晋升来提高享有相应的薪酬待遇。行政后勤服务人员在医院中待遇一般偏低且长期不能得以提升时，将损害其工作积极性而影响医院的整体管理水平。

第四，绩效考核不科学。医院属于事业单位性质，大部分的绩效评估仍然沿用行政机关、事业单位的考评机制。评估指标过于简单，对于工作态度、积极性，以及团队合作的有效性等主观性因素缺乏评估。医院的评估考核指标笼统，缺乏具体的考核标准，考核内容难以量化，必然会缺乏客观性和公正性。另外，考核主体单一考核的主体一般是直属领导，这就要求直属领导对下属的工作了解全面，如若不全面，便会有失公允，不能作出精确的评价。最后，在绩效评估环节中，绩效评估者一方面需要评估下属，另一方面也要被上级评估，在整个考核的过程中缺乏必要的制度约束以及监督机制，影响了考评的权威性和公平性。同时，组织内部未形成良好有效的反馈机制，对于考评指标的设定，考评主体的选择、考评形式的确定、考评结果的复议等环节，在参评人之中未做到有效反馈，不能确保考核贴合实际情况。

第五，对外包企业的考核机制不完善。大型公立医院长期以来普遍面临着后勤人员编制紧缺、工勤人员日趋老化等问题。与此同时，医院服务面积开始成倍扩大，动力设施更新换代，就诊人数不断攀升，就医环境要求不断提高。因此，医院后勤服务的供给能力和需求之间形成了越来越大的矛盾。随着医院后勤社会化改革的深入，后勤外包已经成了各大医院的普遍选择。在10多年的探索与实践中，医院的后勤外包经历了从单纯服务型岗位外包到关键技术型岗位外包，从单一专业外包到一体化外包，从引进外包公司到引进专业的物业管理团队的发展过程。各医院后勤人员的人事关系结构不同。有的医院以编制内员工为主，有的医院超过50%是外包劳务派遣人员，某些医院的外包数量甚至可以达到90%，几乎后勤内容全部委托给社会第三方服务。

岗位价值的考核表现为对任职资格、工作职责与对医院的贡献等方面的考查。

医院后勤管理的工作性质在相当程度上已经从过去的培养自己人干，到现在的监督和管理外包公司干。因此，在医院后勤社会化改革中，如何在有效控制外包成本的情况下，让外包公司保质保量地提供高标准的后勤服务，成为新时代医院后勤管理的重点。医院后勤人力资源配置可以多举措并行优化，本文结合实践经验提出了五条举措。

围绕战略目标合理配置

医院后勤人员人力资源管理需要全面的组织规划，真正形成一种制度化的选优机制，综合考虑人事制度、考核管理、分配制度、职权划分等多方面的配套措施，重视对人才结构与层次的规划，重视专业性与通用型人才的培养，坚持对后勤人员进行岗前培训和在职技术培训，提高医院后勤人员队伍素质和业务水平，健全培训机制，提高人力资源的整体素质。人才使用是医院人才战略的一个重要组成部分。制定各类人才的使用规划，有利于医院后勤各个部门及专业岗位通过人员的合理配置，形成人才的互补效应，使具有不同特点、不同专业的人才能够在知识、能力等方面互相补充，发挥人才的群体功能。医院根据实际情况，对人力资源现状作出评估，并利用科学的方法对未来人力资源供给和需求作出预测，制定解决人力资源供给和需求矛盾的对策，保证医院人力资源规划的政策与具体措施的实现。

做好岗位定性定量分析

依据行政后勤各职能部门岗位具体需求、特性及设置准则，全面掌握其现有状况，主要包含岗位职责当前情况、岗位设置依据与目的，以及各部门职能梳理与改进及其岗位职责分解等。岗位定量分析相较于定性分析更难，是将岗位工作划分类别，即日常的部门内部工作，是对工作对象、时间、内容与工作量等因素进行分析。

医院行政后勤部门在对岗位进行设置时，首先应对其价值予以充分评估，这也是医院进行薪酬设置的主要参考，其评估是否成功直接体现出医院薪酬制度是否规范、科学、公平与合理。结合医院实际情况，岗位价值的评估可从岗位工作投入、工作内容与产出等几个方面入手。反映在岗位要求上则表现为任职资格、工作职责与对医院的贡献等方面的考查。

形成以上岗位价值薪酬的因素又可参考受教育程度、工作经验、技能水平、管理人际技能、解决问题类型、分析方法类型、岗位影响程度与范围等几个方面进行。在任职资格、工作职责与工作贡献这3大因素中，从权重分配比例来看，岗位评价影响着薪酬待遇，岗位工作表现又会转化成经济效益或社会效益，故可将工作投入、工作内容与工作产出按照3：3：4的比例进行，将工作产出略高于工作投入与内容，目的在于尽可能地发掘医院行政后勤职工的内在潜能。

3∶3∶4

可将工作投入、工作内容与工作产出按照3：3：4 的比例进行，将工作产出略高于工作投入与内容。

岗位管理动态调整

任何医院的岗位设置管理都是灵活机动的，岗位设置管理方案所依据的内外部条件发生改变时，其方案也需要适时地调整和修改。不同岗位人员的变化与流动，是影响岗位设置管理方案变化的一种重要内部因素。因公立医院内在的特殊性，其行政后勤职能部门人员变化与流动均具有其自身特性，并以自己独有方式在一定程度上影响着医院行政后勤岗位设置的调整。医院管理岗位的政策性轮换，应将轮换人的学历、专业、职称考虑进去，看是否符合新岗位的需求，既要确保医院管理的专业化，又要考虑人员轮换后的薪酬待遇。对于较高学历的工勤人员，应在对其进行岗位调整时遵循人岗相适的原则，尽可能将其放置到能发挥其自身优势的工作岗位中；同时医院也应加强后勤服务社会化改革，将部分后勤服务委托给社会以减少工勤人数。

激励和约束机制

激励机制是通过外在的刺激来达到调动人的内在积极性的一种机制。有效的物质激励与精神激励可以调动员工的积极性，激发创造力，同时，可增强医院的凝聚力和竞争力，促进医疗公共服务事业的发展。约束机制要求医院后勤人员自觉遵守职业道德规范和医院的各项规章制度。医院则根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂性、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素等纳入考核要素，将考核结果作为对员工聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据。只有激励机制与约束机制有效地相互结合，才有可能获得较好的管理效果。

加强信息管理及成本控制

为使医院后勤人员人力资源开发更科学、更有效益，医院后勤管理部门要建立现代化的人力资源信息库，采集、分析人力资源的基本数据及其对人力资源的需求状况。对人力资源工作进行成本效益控制，其中一个重要工作是与财务部门合作，建立人力资源会计制度，为决策部门提供确实的数量依据。

医院是百姓生活中重要的公共服务场所，要想充分发挥出医疗资源的最佳效益，医院行政管理和后勤保障至关重要。岗位设置管理作为一项复杂而庞大的系统工程，需要在科学理论与方法的指引下，紧跟新时代发展需要，采取定岗定责的管理方法。医院在后勤岗位配置时，应遵循政府人力资源和社会保障部门的实施指导意见与操作细则要求，结合单位实际情况去解决医院行政后勤岗位管理中存在的矛盾，建立一套完善的分析、评估、遴选和监督管理体系与人力资源配置管理方案，对后勤服务成本、绩效、质量进行有效监督，促进医院良性健康发展。