关于某国有汽车企业职业经理人制度实施的探索和思考

马彩峰

摘 要：千秋基业，人才为本。做好新时代的组织工作，要用好人才这个第一资源。习近平在全国组织工作会议上再次对做好人才工作提出了要求，强调要加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位，努力建设一支矢志爱国奉献、勇于创新创造的优秀人才队伍。近年来，随着国有企业改革的深入，中国国有企业为了充分调动和激发人才的创新创业精神，促进公司的发展，实行了职业经理人制度。国企要从推行职业经理人制度、健全公司治理结构、拓宽选人用人渠道、健全干部能上能下体制机制等方面来提高企业核心竞争力。职业经理人的选拔、培养、评价、激励和退出是构建整个职业经理人管理体系的关键。

关键词：职业经理人 干部 考核 激励 退出

Exploration and Thinking on the Implementation of Professional Manager System in a State-owned Automobile Enterprise

Ma Caifeng

Abstract：Talents are the foundation of the future. To do a good job in organizational work in the new era， we should make good use of the first resource of talents. In recent years， with the deepening of the reform of state-owned enterprises， Chinese state-owned enterprises have implemented the professional manager system in order to fully mobilize and stimulate the innovative and entrepreneurial spirit of talents and promote the development of the company. State-owned enterprises should improve their core competitiveness by implementing the professional manager system， improving the corporate governance structure， broadening the channels for selecting and employing personnel， and improving the system and mechanism of cadres' ability to go up and down. The selection， cultivation， evaluation， motivation and withdrawal of professional managers are the key to the construction of the entire professional manager management system.

Key words：professional manager， cadre， assessment， incentive， exit

1 引言

职业经理人是掌握公司经营权的人才，对企业的发展有着特殊重要的作用。近年来，我国国有企业改革经历了快速發展进程，国有企业改革发展取得巨大成功，一批具有基础竞争力的系统重要性企业在国际国内竞争中涌现，为我国经济社会发展作出了重要贡献。作为国有企业在市场上竞争的“操盘手”，职业经理人越来越受国有企业的关注，其发展趋势越来越重要。我国国有企业的职业经理人制度是近三年来国有企业改革的重要组成部分[1]，在落实中逐步成熟完善。

2 职业经理人制度的发展历程及意义

西方广泛认为职业经理人制度起源于美国。最初为零星的企业管理方式，在企业内部因社会分工产生了“两权分离”，部分专业技能劳动者转化成职业经理人。在“经理革命”后职业经理人被大多数企业接受，继而形成了稳定的职业经理人阶层，“经理控制型”企业制度模式和“经理控制型企业”开始广泛形成，对美国经济的发展起着至关重要的作用[2]。国外职业经理人制度经过200多年的历程，职业经理人制度在企业的实践中不断丰富完善，主要表现在企业发展的多样性，如：职业经理人层级与职能不断细化；采用以企业内部为主的选拔培养方式；采用出资人与市场相结合的评价方式；采用内部约束与市场监督的监督体制；建立以中长期激励结合的薪酬激励机制等。

我国职业经理人制度的发展，至少可以追溯到春秋战国时代，经历历代的发展和创新，我国的职业经理人制度也创造了一个个辉煌。其中晋商的票号掌柜及人身顶股制是我国职业经理人制度发展成功的典型案例，也形成了以劳动力来顶股份，财东委托经理，经理委托分号经营的类职业经理人制度。并制定了人员选拔规则、行为管理规范、激励退出明确的一套严格的管理制度。

我国国有企业职业经理人发展经历了4个阶段：萌芽阶段（1992-1997年）自1992年市场经济体制已经建立起来，职业经理人制度所依据的制度逐步形成。转型阶段（1997-2001年）提出构建“产权明确、权利义务明确、权商分立、管理科学”的现代商业体系。发展阶段（2011年-2013年）在十八届三中全会中共中央为深化改革，提出了我国职业管理体制有待进一步完善基本问题。深化阶段（2013年至今）2015年，中共中央印发了“1+N”文件，这是我国改革深化推进的重要信号[3]。

随着国有企业三年改革行动工作的落实和推进，国有企业关于职业经理人的管理方式也逐步制度化和可操作化，在国有企业拓宽人才选拔途径，多元化选择人才，推进高质量发展方面发挥了重要作用。

3 国有企业职业经理人体系建设原则、范围

3.1 基本原则

1）坚持党管干部原则。在职业经理人管理制度落实中，控股股东及其党委都要起到领导和把关作用。负责对整体方案，特别是标准的确定，审批程序的规范化，参与考察和推荐人选方面审核和把关。

2）坚持市场化政策。要充分发挥市场的关键作用，公开招聘，市场检验业绩，确定工资分配，建立退出机制，公平公正，通过竞争择优。

3）坚持契约化管理，严格执行行政制度和目标考核；明确目标，实现责任和权利的统一，激励和约束并重。

3.2 适用范围

根据公司章程它通常是由总经理、总经理助理、财务经理等高级管理人员组成。在决定推进职业经理人制度的国有企业中，考虑班子高效协同一般建议在高级管理人员中全面实施。

国有企业构建职业经理人，有一个基础，即健全的法人治理结构，有一个前提有建立职业经理人体系的文化机制。

4 职业经理人制度的设计

4.1 职业经理人选聘

在选择职业经理人时，更注重业绩导向和市场导向[5]，而市场化招聘的一般程序主要有：制定招聘计划，发布招聘信息，注册并满足资格要求，仔细评估，组织评估，做出招聘决策。

选聘方案应当包含选聘方式、岗位任职资格、选拔标准、人才测评方式、笔试与面试设计等几个环节。选聘方式可以是企业内部人员竞争上岗，企业外部选聘、猎头推荐等方式，不受企業内外、级别职位高低、资历深浅限制，但需明确企业内部选聘人选选聘成功后将放弃原有企业身份，市场化进入竞聘岗位。岗位任职资格和选拔标准是企业职业经理人的人才画像，是选聘工作的基础。必须符合二十字标准要求，具有良好的职业道德、职业信用、优秀的专业素质和经营能力，熟悉企业活动和管理，具有过往业务表现突出，有一定的影响力和认可度。从职业经历、职业业绩、职业素养、职业能力和技能、职业匹配程度等方面来进行评估。

从管理角度看一般在高级管理人员中全面推行职业经理人制度，则需要提前设计选聘岗位职数及岗位任职要求，职数的设计上需结合企业特点和协调运转、有效制衡方面考虑，一般中大规模的企业建议为4～6人，设总经理1人，对于规模较小的企业也可以设置总经理1人，采用总经理全面负责制。从岗位设置上可以结合岗位专业性和专长设置，如分管研发的副总经理、分管企业运营的副总经理、总会计师等。

以上设计方案均确认后可以发布招聘公告，并开展选聘工作，收集人选简历，进行人选筛查，开展背景调查或考察及人才测评。人才测评是根据一定的目的，综合运用定性和定量的测评方法，对人的履历、性格、健康、能力、业绩等进行测量和评价的活动。选择各种人才评价工具，需要综合考虑起信度和效度，且需要针对不同岗位选择不同的测评问卷。笔试和面试是人才选聘中常规的一些筛选方法。作为职业经理人的选拔，管理思维，大局观、与企业的契合度等更重要，一般选择开放性的论文题目来进行设计。也可以采用无领导小组讨论的方式进行筛选。面试环节一般所占权重较高，也是综合研判的关键环节。对于面试官的选择一般从熟悉该公司业务、有高级管理人员经历、现任集团领导，特别是直接上级等中选择3～5人作为面试官。最终的综合研判建议最高决策者能参与到选聘工作中，一方面可以判断应聘者与企业发展是否有共同愿景，了解人选实际情况，另一方面，体现公司对人才的尊重和重视，营造尊才、重才、爱才、惜才的企业环境，并可以激发高级管理人员工作热情和最大程度的发挥个人潜能，利于企业长远发展。面试的方法可以分为结构化面试和非结构化面试。在面试开展前面试官需进行好充分沟通和问题准备，以及对准备问题的提问面试官分工。背景调查或考察也是对应聘者过往从业经历的核实和多方位考察的方式，其中背景调查更多适用于非本企业的应聘者，一般聘请第三方机构开展或者考察组到原企业中直接开展谈话方式。对于国有企业考察是管理人员选聘的必要环节，是以公开的方式进行，充分听取上级、平级、下级的意见，从德、能、勤、绩、廉五个方面充分了解思想品德、干事创业、创新发展、团队协作、决策判断、沟通协调等方面的能力。基于以上综合排名综合研判确定出初步推荐人选，由上级党委集体审议确定最终人选，开展聘任。

以国内某生产汽车零部件及相关模具、夹具、检具制造企业为例，该公司为某国有大型企业的控股下属企业，现年产值规模30亿元，产品主要配套微型汽车制造主机厂，公司正在进行全过程的质量处理，以客户为中心，确保为客户提供更好的产品、更快的响应、更优的服务。作为国有企业职业经理人试点企业，在推进选聘中采用了选聘方案、发布选聘公告、报名与资格审查、实施综合测评、组织考核和背调、上级党委做出聘任决定的方法。首先，要为企业招聘职业经理提供一张优秀的人才肖像：具备20字要求的条件，具备现代企业管理、国家宏观经济政策、相关法律法规、企业管理、市场开拓管理、人力资源、财务管理等领域的专业知识;学历程度达本科及以上;年龄控制在45岁以下，且有10年工作经验、5年企业管理经验;担任中层副职或同等规模的二级、三级企业经营层时间达一年或三年以上。本公司拟聘用3名高级管理人员：1名总经理，2名副总经理，并分别制定了对应的分工侧重安排和任职资格要求。采用内部选聘与外部选聘相结合的选聘方式，面向全社会招聘。采用笔试和面试相结合的方式进行选拔，其中笔试采用开放论文方式研判，所占比重略低，面试所占比重较高，面试官人选包含分管该业务的集团领导、分管人事的集团领导、熟悉该业务的其他子企业负责人等5人。为有效组织面试开展，选聘小组提前对面试官组织会议对面试安排及开展方式进行讨论。最终结合面试者测评情况、笔试情况、面试情况排名，综合研判选出推荐人选，企业董事会进行候选人调查并报集团党委审议后，由企业董事会指定并与企业签订劳动合同。

4.2 职业经理人的契约化管理

职业经理人合同管理是保证专业管理体系有效实施、推动公司高质量发展的重要环节[6]。职业经理人的任命期限由公司董事会确定，通常为3年，视情况而定。根据相关法律，董事会可以规定试用期。与专业管理人员签订劳动合同、劳动合同、经营业绩合同（年度和任期）。内部员工担任专职管理职务时，通常会与公司重新签劳动合同。

契约化推进前需优化公司治理，明晰股东会和董事会，董事会和经营层的权责划分，纳入公司章程，实现董事会决策权制度化，完善监督问责机制，构建监督闭环，制定发布董事会与经理层的权责清单。

职业经理人绩效考核制度应以合同为基础，与母公司整体业务发展规划保持一致，具有同行较好、短期与长期结合的特点。考核方法包括业绩考核、综合考核和党建考核。公司董事考核评估总经理，总经理参与副总经理考核，最终由董事会确认的方式。分年度考核和任期考核。

以上提及的某汽车零部件制造企业职业经理人契约签订为例。年度考核指标设置时分为基本指标、分类指标、约束性指标、综合评价、党建考核。基本指标所占权重最大，包含利润指标、营业收入、EVA等直接反映企业经营业绩结果的指标，并约定三年任期内的复合增长率要求。分类指标不限于科技创新、结构调整、净资产收益率等指标反映企业高质量发展方面的指标，所占权重次之。约束性指标为扣分项，如安全要求等。综合评价和党建考核权重略低。任期考核指标设置侧重于反映企业发展速度、经营能力、创新能力的指标，并设置加分项。其中反映企业发展速度所占权重最大，其次是经营能力、创新能力指标。同时通过明确高管分工，区分考核指標及考核结果应用方式等，根据副总经理的分工侧重，在以上框架内差异化设置考核指标和权重，合理拉开副职考核差距，其中基本指标所占权重和项目所有经理层保持一致，在分类考核指标内容中体现差距。

4.3 差异化薪酬

职业经理人薪酬要根据管理水平为基础，与工作绩效强挂钩，同时要结合把物质与精神奖励；要建立短期和长期结合的激励体系，将责任和风险机制与奖励的回报结合起来，把管理者的回报结合配合任务的落实，达到鼓励和约束的目标[7]。

薪酬结构设计时需从策略的视角看全面薪酬的构成设计，可以包含短期激励如基本年薪、绩效年薪、履职补贴，以及中长期激励等。短期激励薪酬水平的确定采用薪酬绩效“双对标”机制，一般通过岗位市场价值评估以及薪酬市场对标确定。总经理的工资水平主要按行业绩效率衡量，即按绩效高低进行分类;其次，根据企业绩效率达到的量化值计算标准工资市场水平。

副总经理薪酬，以总经理薪酬为基准，通过岗位价值评估，结合同类岗位市场水平，差异化设定年度目标薪酬。短期激励中的绩效年薪与经营业绩考核结果强挂钩，体现刚性考核，刚性兑现原则，所占比例原则上不低于60%。中长期激励目前有较多的激励工具，国资委也出台较多对应的指导文件，一般可分为现金类和股权类，现金类的有超额利润分享、科技型企业岗位分红、项目收益分红等，股权类的有上市公司股权激励，混合所有制企业员工持股、跟投等，具体激励模式的选择因企业实际而异。

以上提及的某汽车零部件制造企业职业经理人薪酬设计为例。根据当前公司发展的不同阶段及业务特征，将其分为基本年薪、绩效年薪、任期激励、超额利润激励四要素。其中薪酬水平按照营业收入和利润对标同类市场水平的50分位综合确定，对于绩效行为，薪酬与评估结果直接相关。将在任期激励基于基本工资和绩效工资的20%为基准，结合任期考核结果确定。超额利润激励以超出董事会的增长目标部分激励，按超出部分的一定比例兑现。副总经理结合各岗位薪酬水平和考核结果，刚性兑现，体现差异化。

4.4 市场化退出

构建以契约为基础的职业经理人市场化退出机制。根据与职业经理人签订的聘任合同、经营业绩合同等确定退出条件，如年度、任期考核结果为不称职，或接连两年年度考核为基本称职，予以解聘，并按照劳动法规定终止劳动关系，退出企业。职业经理人因个人原因提出辞职的，按劳动法、聘任协议等相关条款执行。

5 结束语

当前是国有企业改革向纵深推进的关键时期，在机制体制设计上向更加科学化、精准化方向迈进，同时结合企业实际用好用活各类改革工具，要牢牢抓住经理层市场化改革这一“牛鼻子”，构建职业经理人文化环境，推动国有企业持续高质量发展。

参考文献：

[1]李锡元，梁昊，徐镔，龚湛雪.国有企业推行职业经理人制度的改革路径[J].学习与实践，2018（06）：49-57.

[2]卢致天，胡建新.从美国职业经理人制度看中国职业经理人成长环境建设[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2005（04）：63-65.

[3]选好聘好中国职业经理人.中国人事出版设，2018.

[4]杨卫泽.我国职业经理人体系建设[J].企业管理，2013（03）：117-119.

[5]谷黎明.职业经理人选聘，如何更完善[J].人力资源，2022（16）：56-57.

[6]学军，吴英琦.市场化配置 契约化管理——吉林东光集团有限公司聘任职业经理人的调查和思考[J].国防科技工业，2006（10）：56-57.

[7]石颖.国有企业职业经理人差异化薪酬实践[J].中国人力资源社会保障，2022（02）：43-45.