设计牵头的EPC 联合体项目成本管理研究

谭娇

（重庆市设计院有限公司，重庆 400010）

1 引言

随着经济全球化逐步深入，多数勘察设计企业对外正面临着极为残酷的市场竞争，对内也进入了比较困难的转型瓶颈，传统的勘察设计业务早已无法满足其自身发展的需求。鉴于国内国际市场对EPC 总承包项目的大力推广，而当前大量总承包商又缺乏合理且系统的成本管控，因此由设计院牵头联合体承接EPC 项目，既能为设计院自身突破壁垒、实现转型提供契机，又能够顺应建筑工程市场的发展趋势，更加系统地把控总承包项目的运维与成本管理，实现“设计—采购—施工”各阶段的深度交叉，达成缩短建设周期、提高工程质量、最大化收益利润等多重目标。

2 EPC 联合体总承包项目概述

2.1 联合体的定义与特点

《中华人民共和国招标投标法》规定“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标”。自2021 年1 月1 日起执行的《建设项目工程总承包合同（示范文本）》通用合同条件中定义联合体“是指经发包人同意由两个或两个以上法人或者其他组织组成的，作为承包人的临时机构”。

根据联合体的定义，联合体具有以下特点：①各参与方为实施建设项目而临时组建的机构，不具有独立的法人资格；②同专业性质组成的联合体的资质等级确定采取就低不就高的原则，且联合体各方均应具备承担项目建设内容的相应能力；③联合体各方应以签订联合体协议的方式明确各方的责任与义务，并共同与建设单位签订合同，就建设项目向建设单位承担连带责任；④联合体各方强强联合、优势互补，在项目实施过程中充分发挥各自专业优势，有利于提高建设工程质量；⑤联合体各方风险共担，降低了承包方的风险。

2.2 设计院牵头EPC 联合体项目的内容

设计院牵头EPC 联合体总承包项目即由设计院担任联合体的牵头人，由其代表联合体对外进行沟通与协调工作。在招投标阶段，设计院作为联合体牵头人，要仔细研究招标文件，根据发包人要求、项目内容及自身实际情况，合理地选择联合体合作伙伴；在设计阶段，设计院要根据合同要求提供满足经济、技术要求的设计文件，并合理优化设计，以保证工程质量、控制工程成本；在施工阶段，设计院要扮演好统筹者的角色，对外积极沟通协调，对内履行管理与监督的职责。

于总承包项目而言，总承包单位往往想要在工作内容满足业主要求的前提下，实现工程成本最低、效益最大化的目标。而设计阶段是控制工程造价的重要阶段，设计院作为联合体总承包项目的主导单位，对成本控制具有先天优势。设计院主导EPC 联合体项目的盈利能力直接关系到联合体成员的利益，这就激发了设计院在项目前期进行成本控制与管理的积极性，使其在设计过程中主动优化设计方案，采取限额设计、运用价值工程等手段达到成本控制、创造超额收益的目的。

2.3 设计院牵头EPC 联合体项目的优点

设计院牵头EPC 联合体项目的优点包括：第一，提高设计文件的可实施性，巩固设计在建设项目中的核心地位。设计阶段是分析和处理工程技术及经济关系的关键环节。设计院可以利用其在总承包项目中的主导作用，在方案设计、初步设计、技术设计及施工图设计阶段结合联合体成员施工单位的技术条件、施工经验等，统筹规划项目的设计方案、材料选用、施工方案及施工管理，使得项目在EPC 3 个阶段能够紧密结合，进一步巩固设计在建设项目中的核心地位。第二，合理控制建设周期，确保工程建设效率及质量。设计院在进行设计方案决策时就将工期因素考虑其中，结合方案的可实施性、经济性、合理计算工期；在项目建设的过程中，结合现场情况，根据设计技术要点及工艺特点合理压缩工期，以达到控制工期的目的。设计文件的质量是影响建设项目工程质量的第一要素。设计单位主导EPC 总承包项目有效地保证了建设项目实施全过程的质量，既能在设计阶段保证设计文件的质量，又能在采购阶段正确选择与设计相匹配或可替代的材料、设备，还能预判施工过程中可能发生的不利情况，提前做好应急处理方案。

3 EPC 总承包项目成本管理问题分析

3.1 招投标阶段

一是招投标文件缺、漏项，工作界限模糊。EPC 总承包项目在前期阶段常会存在部分工作内容、界限模糊的问题，甚至出现因工作内容考虑不全导致工程项目缺、漏项。这些问题不仅易造成工期延误，还易造成工程成本超支，严重影响工程成本管理。二是总承包商对风险预判不足。在招投标阶段，多数总承包商注重对未来工程成本的分析，弱化甚至忽视了对项目风险的分析（如料价上涨等难以预见的因素）。缺乏风险分析就会导致前期签订的总承包合同不够完善，一旦风险发生，就会使成本管理的难度增大，甚至给总承包商带来经济损失。

3.2 设计阶段

一是技术与经济不能密切结合。技术与经济最能密切结合且最能有效控制工程造价的阶段是前期设计阶段。部分设计院缺乏牵头联合体项目经验，负责工程经济的人员未能在设计阶段密切配合工程设计人员，技术经济分析方案单一，未能处理好工程技术先进性与经济合理性之间的关系，降低了成本管理的效率。二是限额设计缺乏有效实施。在建筑行业发展的很长一段时间里，设计与施工是分离的，在实施限额设计过程中设计各专业人员因缺少对造价指标的认知，可能会争先恐后地想要争取更多的造价额度以达到某个专业的设计效果和功能，造成限额设计实施困难。

3.3 采购阶段

一是缺乏科学、合理的采购计划。多数总承包企业采购人员不够专业，对采购阶段成本管理的认识不足，工作散漫懈怠，这种情况将直接造成采购材料与设计要求不符、采购进度无法满足工程施工要求、采购流程烦琐效率低下的局面，为EPC 总承包项目的实施埋藏了巨大的隐患。二是在项目实施过程中，常会出现采购材料、设备未能按时交货或质量问题造成材料供应不足；施工进度计划改变使所需材料与原计划不符；因设计问题或现场条件发生变化而引起的施工任务的改变造成工作内容所需材料的增加或减少等情况。

3.4 施工阶段

一是工程进度把控不严，工期延误。EPC 总承包项目涉及范围较广，管理内容复杂、多样，这也就使项目实施过程中易出现各种影响工程进度的情况。工程进度计划不合理、实施过程中工程进度把控不严、工期拖延，会直接导致工程资源浪费、各项成本增加。二是工程变更管理无序、混乱。工程项目的单件性、长期性和复杂性决定了工程变更、签证均无法避免的事实。而工程变更、签证都会直接影响工程成本，由此引发的施工方案改变也会产生额外管理费用。工程变更还会打乱原有施工节奏，间接引起工作效率降低、工作进度延缓。因此，变更管理随意、无序、迟缓、混乱会直接影响承包商及时实施变更，从而影响工程进度，导致工程成本增加。

4 设计牵头EPC 联合体项目成本管理的优化对策

4.1 重视联合体伙伴选择，加强企业合作

设计院作为联合体的主导单位，在项目投标阶段就要十分重视联合体合作伙伴的选择。一是要在项目招标资料的基础上，结合项目实际情况提前开展可选择合作伙伴的摸排工作，并对其进行初步筛选；二是利用SWOT 法分别对设计院及备选合作伙伴的优势、劣势，面临的机会和威胁进行分析，从而合理地选择出与之最匹配、最优的合作伙伴；三是要重视与施工企业及物资供应商的战略合作，通过加强合作提高联合体合作伙伴间的信任度，建立稳定、可靠的物资供应渠道，各单位优势互补、互利共赢。

4.2 发挥设计主导作用，实施限额设计

实施限额设计是在工程投资额限定的情况下达到不缩减项目建设规模、不降低工程技术标准和使用功能的最优途径。而限额设计工作需要在已经批复的可研估算及初设概算的基础上分别进行初步设计和施工图设计工作。具体步骤如下：一是确定限额设计的目标。确定合理的限额目标是实施限额设计的基础。因为已批复可行性研究报告中的投资估算是项目后期限额设计实施的重要依据，所以在工程项目前期投资决策阶段对设计方案进行多方案比选和详细的技术经济分析对合理确定限额设计目标具有十分重要的作用。二是确定初步设计方案。结合已批复的可研估算和制定的限额设计目标将设计内容合理分解，分配给相应专业设计人员，设计人员利用价值工程等方法，通过多方案的技术、经济比选，选择出技术经济合理的初步设计方案，并保证初步设计概算在已批准的投资估算范围内。三是在已批复初步设计概算的范围内开展施工图设计。设计院出具的最终设计文件（施工图）应在已批复初步设计的基础上进行，施工图设计作为可开展限额设计内容的最后阶段，应确保其预算金额不超已批复初步设计概算金额。

4.3 建立采购计划，加强采购管理

在采购阶段根据项目实际需求情况、施工方案、施工进度计划编制采购计划，并结合实际施工情况对采购计划进行实时调整、检查，能够避免因物资供应不足影响工程进度，造成项目成本增加。具体步骤如下：一是编制、执行材料、设备采购计划。根据施工图设计，汇总出项目所需材料、设备的规格、型号及相关技术要求，提前对所需材料展开市场调查。并结合EPC 总承包项目施工进度计划，编制材料设备需求计划，材料设备流转计划。采购阶段要求各部门严格以材料需求计划为依据，结合EPC 总承包项目的工艺及施工特点，严格执行工程项目材料流转计划，保证采购计划的实施。二是跟踪材料、设备使用情况，适时调整采购计划。采购部门不单单负责采购，还要根据材料和设备使用情况、工程进度，适时调整采购计划，采购部门/人员根据材料需求、供应计划及库存量，适时调整材料采购计划。三是规范采购流程、加强采购管理。首先，可由现场材料设备管理负责人根据实际需求向采购部提出采购申请，由采购部根据现有采购计划、材料库存情况及未来施工计划编制具体采购方案报项目负责人审核，经上级批准后，采购部门/人员根据采购方案、采购合同等进行材料、设备的采购。其次，总承包商不仅要规范采购流程，还要加强自身采购管理。材料和设备的采购支出占工程成本的比例很大且价格随市场动态变化，为降低采购成本，总承包商应时刻关注所需材料设备价格波动情况，适时购入相应材料设备，尽可能地减低价格波动对工程成本的影响。最后，总承包商与供应商签订供应合同时，还要充分考虑材料运输、储存的风险，采取风险规避、风险分担、风险转移等方式，尽可能地将自身风险降至最低。

4.4 完善项目变更程序，强化合同管理

工程变更是指实际履行合同的过程中发现工作内容与原合同约定不一致，因而需要结合实际情况对原约定内容进行改变和调整。其主要分为“监理人指示的变更”和“施工承包单位申请的变更”两大类。对于监理人直接指示的必需的变更，总承包单位只需严格按照变更指示完成变更工作即可；而对于需与总承包单位协商的可能发生的变更，则需要监理人先给总承包单位发出变更意向书，由施工单位向监理人提出书面的变更建议（含变更计划、实施方案、费用等内容）或无法实现变更的理由，后经监理人及发包人同意后，向承包人发出变更指示或放弃变更；若施工变更由承包单位主动提出，则总承包商要在变更内容会降低工程投资、缩短工期、提高经济效益的前提下，以书面形式向监理人提交含有详细工作说明、进度计划、合理的变更建议书，供监理人和建设单位决议。

对于监理人指示的变更，总承包单位要及时按照合同约定计算变更款项，列入同期进度款请求业主支付；而对于总承包单位基于项目效益主动提出的变更，承包单位可依据合同中专用条款的约定，获得适当的奖励。因此，当项目实施过程中遇到变更事项时，总承包单位要严格遵守变更流程，避免工程变更导致项目成本失控。此外，工程总承包合同中，往往对工程工期、费用、变更、索赔等内容有具体的约定。在合同履行期间，若因合同双方中一方未按合同约定履行合同责任义务给对方造成了损失，则另一方可向责任方提出索赔，索赔的内容包括工期和费用。因此，对于总承包商而言，不但要在签订合同时结合项目情况综合考虑相关风险，还要在施工过程中加强合同管理，避免变更或索赔事件发生时自身利益遭受损害。

5 结语

设计院作为联合体牵头单位对EPC 总承包项目的成本管理起到至关重要的作用，有利于总承包项目成本优化及国内EPC 总承包运作模式的完善。依据相关文献研究，本文归纳总结影响设计院牵头EPC 联合体项目成本管理的因素，针对相关问题并结合设计院自身特点及优势，提出EPC 总承包项目设计、采购、施工全过程成本管理的要点和相应的成本管理措施及方法，有利于提升承包商的盈利水平及设计院的市场竞争力。