浅议建筑施工企业如何走出资金困境

范美云

（北京建工集团山西建设有限公司，太原 030000）

1 引言

中国建筑业协会建筑业高质量发展研究院发布的《2022 年建筑业发展统计分析》数据显示，建筑业总产值虽有增长，但增速有所放缓，降低4.59%。建筑企业利润总额出现下滑，产值利润率连续6 年下降，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）自2014 年达到峰值3.63%，总体呈下降趋势。2022 年建筑业产值利润率降至2.68%，比上年降低0.21%，连续两年低于3%。建筑施工行业进入壁垒低，区域性明显，以及受产业上下游供需的冲击较大，建筑施工企业的施工成本变高，利润率降低，行业竞争越来越激烈。公司为提高市场占有率、扩大规模，实现规模效应，只能降低商务条件以求中标，施工过程中垫付大额资金以保工期。近年来，随着银行存款准备金利率的提高，国家对于房地产行业的高压管控，以及经济形势下行压力，建筑企业普遍面临融资成本高、垫资规模大、结算周期长、“两金”占比高、回款时间长的难题。

2 建筑施工企业陷入资金困境的原因分析

2.1 宏观环境因素

CPI 和PPI 同步下滑，需求疲软，宏观经济不确定性强。居民面对不确定性时选择风险规避，持币观望；工业仍处于去库存、解决历史遗留问题的阶段，产出下降，无法带动和支撑上下游经济的复苏。加之房地产行业高杠杆扩张带来的债务危机，直接或间接地对建筑业产生了巨大影响。一方面造成建筑行业巨额的应收账款和坏账风险；另一方面也增加了政府债务，同时使得地方政府失去了土地使用权出让这一重要的财政来源，由此造成现在大部分政府基建投资只能依靠专项债。

2.2 建筑行业因素

第一，地方政府财力紧张是主要原因之一。为了减轻财政支付压力并兼顾地方经济发展，地方政府在传统工程总承包项目领域引入“F+EPC”等新型项目管理模式。这种模式使工程支付比率大幅降低（30%～50%），进而导致建筑企业的应收款大幅增加。第二，由于竞争激烈，建筑行业在交易市场中处于强势的买方市场，建筑企业的议价能力不足。近年来，国家虽有政策要求严禁施工企业垫资施工，有发包人合同约定支付的进度款付款比例不得低于85%等要求，但是在实际施工过程中，业主单位通过增加结算审计环节、过程中的签证变更不及时确权、延长结算周期等手段拖欠工程款。

2.3 公司内部因素

第一，为保证工期先施工后签合同，先干后算，埋下后期验工计价的隐患。第二，对项目“二次经营”重视不够，未及时要求建设单位在施工过程中办理验工计价，造成大量已完未验工程量不能确权，账面形成大额合同资产，进而导致过程中可回收的工程进度款大大减少，使得项目“两金”居高不下。特别是设计变更、调概索赔方面，未注重过程资料收集，未及时取得设计方、监理方、建设方三方确认的签证资料。第三，全周期现金流编制质量不高且执行不到位，项目管理人员资金管理意识淡薄，存在“重产值，轻管理”的思想。主要表现在项目经理不配合财务人员编制项目全周期现金流量表，或者编制的全周期现金流预算没有考虑实际施工的过程中工期变动、合同的变更等因素，与实际情况存在较大偏差，造成了全周期现金流量表对资金运营的指导意义不足。第四，财务部门仅实现核算职能，监督分析职能发挥不够，管理会计作用未充分发挥。施工企业的项目财务人员岗位胜任能力、工作态度、管理能力、沟通能力参差不齐，日常工作集中于会计事项核算，没有积极参与项目施工前期、在施过程中的资金管理，不了解施工工艺流程，不清楚施工成本耗用的部位和时间节点，不能把控不同施工环节的成本数据的合理性，对项目资金使用的管理，完全按照项目经理的指示付款，将项目财务的职能局限于“出纳”，对项目付款事项的真实性、合理性无法进行甄别，不能及时识别和管控项目施工过程中可能发生的资金风险，财务管理防范资金风险的作用未能充分发挥。第五，绩效考核机制不健全，缺乏及时、精准的正负激励机制。在项目责任状考核指标的设置方面，没有将资金管理相关的项目回款、资金集中度、“两金”占比等考核指标包含在项目责任状考核当中，或者虽将资金管理相关指标纳入项目责任状考核，但是对于实际执行时间、如何定量与定性、如何奖罚、奖罚的时间、奖罚的标准等都未能进行量化测算，资金管理工作的压力无法直接传导至项目层面，责任无法直接落实到人，对项目班子的收入水平不产生影响，资金考核的激励效果难以实际发挥。

3 建筑施工企业资金管理的基本逻辑

3.1 项目资金管理的原则和中心工作是资金集中

资金作为企业重要的资源禀赋，公司对符合归集要求的资金应做到实时归集、应归尽归，对无法归集的资金，应做到实时监控。不同施工阶段的项目对资金的需求不同，且不同项目资金的充裕度不同，仅从单一项目的资金情况来分析，将不利于公司资金使用效率的提升和施工成本的管控。增强资金集中度的主要作用在于：一是可以改善公司资金安全运营能力，提升企业财务风险防范能力；二是将各项目资金由公司进行集中统一管理，可以平衡多个项目间的潜在资金使用冲突，控制项目收支平衡，优化公司资源配置效果；三是可以落实公司在项目经营管理层面“责权利”三者相统一的集中体现，且可以全面提升项目管理能力。

3.2 项目资金管理的关键方法是各项目资金独立核算

通过在项目部和财务处之间设置“内部往来”科目及“项目名称”的科目辅助项来实现对单个项目资金独立核算。对项目资金进行独立核算，一是基于公司财务部对项目管控的要求，按照单个项目独立核算项目资金，可以及时、准确地掌握每个项目的现金流入、流出和资金结余情况，财务部在审核项目资金计划和进行资金分配时才能更具有针对性，资金运营管控才能更精准；二是基于对项目资金风险隔离管控的要求，按照单个项目资金独立核算，财务部可以结合项目实际施工进展情况实时了解单个项目在某一阶段是否存在资金缺口的风险，提前对单个项目资金缺口进行预警和管控，避免因某个阶段短时的项目资金缺口而影响本项目成本、工期等，也避免对其他项目资金的突发占用，影响其他项目的正常施工进度。

3.3 资金管理的重要抓手是“收支两条线、以收定支”

“收支两条线”是指公司所有收款均要存到公司银行账户，所有付款业务需经公司审批后统一支付，严禁坐支。“以收定支”指公司执行在资金配比的前提下，谁回款，谁用款，先收款后付款，收款大于付款。项目层面的以收定支主要考虑经营活动现金流，而公司层面的以收定支还需要进一步考虑投资活动和筹资活动现金流。项目层面做好资金收支平衡，需分级编制项目部总资金计划、项目部年度资金计划、项目部月度资金计划。结合拟定的整体施工进度，预测所需资金计划，提前做好分包分供合约规划中关于工程量确认、付款条款，筹划好现金流入与流出的比例关系，以确保项目整体资金始终处于受控状态，防范诉讼风险。

4 建筑施工企业走出资金困境的对策分析

4.1 项目层面

第一，加强项目资金预算管理。项目资金预算包括项目施工全周期现金流预算和项目年度资金计划、项目月度资金计划。①项目施工全周期资金总计划。重点在于将项目整体资金计划与拟定的施工进度计划、中标后成本策划结合起来，根据施工产值进度计划，施工总包合同中的付款条件、付款时间节点、工程量结算周期、项目预期收益率等条件，在全周期资金预算中筹划分包合同、分供合同的进度结算付款条件，合理估算出项目的整体资金平衡线。②项目年度、月度资金预算。项目应根据项目全周期现金流预算，结合当年计划完成的施工产值和合同结算与付款情况分解编制年度、月度资金计划。针对资金预算测算过程中可能存在资金缺口的项目，应重点管控测算中出现的垫资峰值和对应的工程施工节点。建立风险预警机制，提前采取管控措施解决项目存在的资金缺口。

第二，加强项目资金的日常管控。主要从“流入”和“流出”两方面开展。“流入”层面，要求项目在施工过程中加强项目履约，做好各类结算、技术资料的收集整理，方便及时与业主办理结算，减少交易成本，尽快回收资金。对于施工过程的签证、变更、索赔，收集并留存各类影像资料，及时办理相关手续，争取在施工过程中收回签证、变更等合同外资金。建立客户信用档案，指定专人负责对应收账款进行账龄分析，按季度对账，跟踪催付，建立应收账款风险预警机制。“流出”层面，推广公开招标比价和集中招采，深化供应链金融应用场景，前端解决付款痛点。做好材料采购计划，避免库存材料对资金的占用。严控分包已完工程量的结算和付款工作，办理月度结算和付款时做到不多结、不多付。加强项目税收筹划工作，减少税款支付对项目资金的占用。

4.2 公司层面

第一，提高投标前的项目策划和管理水平。在投标时综合考虑项目收益、正现金流和风险三者的平衡，从源头上确保施工过程中现金流可控与项目完成后的预期收益。对于“F+EPC”等新项目模式，要结合自身实力、区域环境充分研判后决策。

第二，重视全面预算管理工具的使用，提高公司资金预算水平。公司领导班子成员应真正重视全面预算管理工具的战略指导作用，将现金流量表和资金计划表作为项目付款的依据，公司财务部应加强对施工项目全生命周期的管控，利用信息系统，审核标前测算，提前筛选出可能出现的垫资项目（即项目利润率低于资金成本率的项目）。同时依据目标成本策划、滚动预算等预算管理方法前置项目现金流管理，对项目资金运营的整体执行情况进行偏差分析，对于出现偏差的项目部及时预警和风险提示，跟踪落实项目资金收支管理的纠偏措施。将项目现金流管理结果纳入项目目标责任状考核，倒逼项目班子成员重视资金策划的执行情况，确保施工项目的现金流在全生命周期内平稳受控，提高公司的预算管理水平和资金使用效率。

第三，发承包阶段和施工阶段重视过程结算。依据2021年12 月3 日住建部修订的《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，在合同签订阶段，积极与业主沟通过程结算的相关条款。在工程施工中，发承包双方对约定的已完工程节点（包括签证、变更、索赔等）及时开展价款计算、调整、确认及支付。减少结算争议，缩短结算时间，并提高付款比例。同时在合同中约定各类保证金、工程相关保险以保函形式支付，减少项目前期的资金占用。

第四，加强催收清欠管理，发挥审计监督作用。公司成立“收款清欠小组”，由企业负责人担任组长，各部门负责人担任组员。根据应收账款形成原因、账龄长短等因素，划分业务部门进行催收管理，责任到部门、到人。日常管理中存在的应收未收，由财务部牵头负责；业主恶意拖欠导致的应收未收，由法务部门牵头负责；结算缓慢导致的应收未收，由商务部门牵头负责；由维保问题导致的应收未收，由施工管理部门牵头负责。项目节点审计过程中，重点关注资金收支事项，严格监督各项目的资金收支情况和审批情况。一是合同资产的规模和构成，签证变更类、合同外增项占比情况，相关结算资料的完善程度能否保证应收债权及时确权，应收账款是否应收尽收、逾期应收账款产生的原因和责任界定，是否已经采取积极催收措施、各类保证金及保函是否登记台账管理，已到期的是否及时收回，资金计划编制与执行的差异及原因分析；二是资金支付审批方面，是否存在无发票、超合同、超结算付款，大额资金支付是否严格按照公司“三重一大”权责事项清单决策等，防止出现各类违规舞弊现象，保证资金安全，提高资金使用效率。

第五，强化财务与商务的协同，提升财务部门在项目施工过程中的管控作用。财务部门的两项基本职能包含核算与监督，财务人员在保证会计核算工作准确、完整的基础上，更应重视财务监督职能的发挥。定期或不定期到项目施工现场了解施工进度情况，判断财务账面成本核算情况、项目资金的收支情况是否与项目部报送的各类报表一致，核实项目报送各类报表数据的真实性，确保财务核算数据、资金管理数据的真实、可靠。在项目开工前和项目部商务人员共同编制资金计划，项目施工过程中及时跟踪资金预算的执行情况并做好偏差分析，及时根据实际情况调整资金计划，保证资金收支平衡，有效降低资金管理的风险。同时应加强财务人员和商务人员的交叉培训，商务人员向财务人员学习最新财税知识和财务思维。财务人员到施工现场向商务人员学习施工工艺流程和商务结算等基本知识，结合资金收付情况，形成具体的认知，提高财务人员和商务人员知识结构的复合程度，提升项目经营管控能力。

第六，加强对项目经理等项目班子成员的业绩策划。工程项目是建筑施工企业主要利润（资金）来源、基本价值创造单元，是管理的首要任务。而这些管理工作主要依赖于项目经理等项目班子成员。规范化对项目经理等项目班子成员的考核，给项目经理等项目班子成员获取足够的阳光下的收入，让项目班子成员专心做项目，充分发挥主观能动性，才能保证公司整体的效益最大化。同时项目班子成员做好在施工程的履约管理除了在现金流上会对企业有重大正面影响，也是企业对外建立品牌形象、进行二次营销的重要前提。

第七，加强资金运营管理指标的分析与考核。有营业收入、利润的企业不一定有资金，现金流指标相比利润指标能够更加客观地反映公司真实的盈利质量。建筑施工企业应不断优化业绩考核指标，既要有新签合同额、营业收入、利润总额等规模指标作为支撑，更需要规模与效益兼顾，积极向“一利五率”的业绩考核指标靠拢，实现有收入的利润和有现金流的利润，全面提高企业经营业绩的“含金量”。随着资源约束的加强、要素成本的不断上升，强大的资金管理能力对企业发展至关重要，必须将资金与利润放在同等重要的位置上，提高现金流相关指标在项目绩效考核体系中的比例，以此提升资金的周转能力和使用效率，进而实现价值创造，为公司的可持续发展赋能。