集团化公司如何搭建全面预算管理系统体系

赵治国

全面预算在帮助集团化公司落实战略規划、优化资源配置、增强集团管控等方面发挥着不可或缺的作用。全面预算涉及集团公司业务、资金、融资、投资、资产运营各方面，如何帮助集团化公司借助信息化手段，搭建起全面预算管理系统体系，是企业当前发展的一大痛点。

公司在快速发展壮大的同时，不可避免地朝着集团化方向迈进。以B市城建集团为例，城建下属全资、控股子公司50家，参股多家公司，业务板块涉及房地产开发、建材商贸、工程咨询、工程施工、中医药、乡村振兴、公用事业、股权投资等多个产业领域，管理层级上实行4级管理模式，事项审批流程复杂，同时末级子公司职员技能水平不高，各业务板块为考核任务预留空间存在信息不对称的情况，每年预算上报审批周期长、效率低、定不准、控不住是其一大痛点。因此，集团化公司如何搭建全面预算管理系统体系至关重要。

一、全面预算管理的定位

一是以预算为龙头，可有效衔接年度预算，落实企业发展规划。凡事预则立，公司发展首先要树立战略远景目标，根据目前实力确定中长期发展规划，重大运营和投资谋划进行有效分解。将年度目标细化落实为年度具体投资预算和产销运营预算，按月为基础编制年度预算。

二是通过预算报表分析可有效了解企业财务状况，做出业绩评价。集团公司要根据运行数据编制财务报表，出具财务分析数据，评估各责任单位业绩目标与企业战略规划的契合度，分析差异找出原因，进而提出改进策略，制定行动预算。

三是通过预算运行结果可有效对组织与个人进行激励。运用经营预算可以有效制定各组织单位与个人发展预算，年终评估各责任单位业绩表现，制定有效的激励政策并兑现。

二、全面预算管理的作用

一是全面预算可解读并分解集团战略目标，通过层层分解细化、实现压力传导的效果，促进战略落地；二是全面预算可最优化配置集团公司有限的资源，实现价值效应的最大化；三是全面预算可缓解分公司、子公司信息不对称的痛点，促进管控方法、管控流程的优化完善，加强集团管控。四是通过压力的传导，可深度挖掘作业单位的潜力，提高精益化生产水平；五是运用全面预算的预测和分析功能，可为管理层提供经营决策的数据依据。

三、全面预算管理体系的“四横梁五基石”

从全面预算管理的全流程来看，集团公司的战略目标、组织架构、全面预算的编制、全面预算的执行和控制、分析与考核在整个流程中扮演着十分重要的位置，本文将此称为全面预算管理体系建设的“五基石”。

全面预算管理系统体系的建设离不开有效的预算管理组织和制度，为保障全面预算系统的有序运行，企业需不断完善现有管理制度；成立由预算管理委员会为牵头，预算办公室负责日常工作的预算组织架构，将预算下放至归口单位并明确责任单位。健全的预算管理流程和模型同样必不可缺，从企业战略规划到预算编制、执行控制、滚动预测、经营分析、预算调整等要形成完整闭环；同时公司的年度目标要切实可行，预算编制样表要满足公司需求，预算控制模型设计、预测模型设计、分析模型设计要满足管理层决策需要。数据标准化与可获取的实时数据同样重要，核算系统的会计科目，集团上下要保持一致，各系统软件数据要向预算管理系统友善开放。最后要想实现快速编制、汇总庞大的数据，实时控制费用等预算数据的发生、分析预算运行情况需要有强有力的预算系统作为后盾。笔者将上述四点称为全面预算管理系统体系的“四横梁”。

四、基于“五基石”构建和完善“纵横贯通”的全面预算管理体系“8支柱”

第一支柱是要集团公司组织上下贯通管理理念。从集团公司顶层管理组织，到各业务板块，再到各基层业务单位要贯通全面预算管理的理念。集团高层要承担领导责任，主动参与到预算管理中，并将预算数据用到日常管理中；除了预算管理办公室以外，要将费用划分至归口管理单位，明确责任单位，将财务压力分摊至各兄弟单位、部门；各责任单位要进一步细分责任部门、责任人员，深挖业务价值，提高企业盈利能力。

第二支柱是战略、计划、预算和绩效在制定和执行中实现全体系的联动。集团公司的年度计划、预算、预测要与整个集团确定的战略指引相呼应，年度计划等不能脱离战略规划。年终公司绩效状况、经营分析报告要能够进一步反馈指导下年度计划，以形成全体系联动的运行机制。

第三支柱是集团公司从大到小形成闭环管理。从年度来看，公司年度目标的下达、预算的编制、预算控制、滚动预测、预算分析、调整、目标考核等一套流程要形成闭环管理，不能有头无尾。从远景目标规划来看，公司战略、业务板块战略、年度目标、经营计划、预算编制、业绩合同、预算控制、滚动预测、分析调整再到组织绩效考核是一个大的闭环管理流程，通过组织绩效的考核要能反馈指导业务战略的修正，首尾相顾形成大的闭环管理模式。

第四支柱是集团公司所有业态均要纳入预算管理并预留拓展空间。集团公司预算模板除要满足集团公司统一管理的需求外，还要能够满足各业务板块个性化需求，同时为满足后期集团发展还要预留有扩展空间和接口。

第五支柱是要实现集团公司整个价值链条的管控。预算编制要涵盖从业务到投资，再到财务的整个价值链。构建“以销定产”“以产定采”的预算模型，强化“产销协同”，提升运营效率；按照重要性和可控性相结合，选出控制对象，灵活自定义费用控制策略，构建一体化的预算事前事中控制；预算分析要能够满足从财务追溯到相关业务，构建统一的报告分析平台，实现整合式经营分析；基于滚动预测模型实现对资源的动态配置，提高管控效率。

第六支柱是预算模型要简单敏捷，要聚焦于业务量进行资源配置。如物业费、差旅费、招待费、资质升级维护费、维修费、车辆费、战略研发经费等要根据合同文件及历史数据进行编制。要注重弹性编制与硬性指标控制的结合，如资产保值增值率、净利润总额、累计回款率等硬性指标要保证完成年度任务，其他如与人员相关的费用，如办公用品费、文化建设费、培训费、工作服等费用可设置弹性指标。

第七支柱是打通数据“孤岛”，实现数据的流动贯通。集团公司在成长中为满足管理需求，前期建立了许多独立的信息系统，如协同办公OA系统、资产管理系统、资金管理系统、项目成本管理系统、合同管理系统、人力资源管理系统等，其中多家系统的品牌及厂商又存在各种差异，如致远、明源、浪潮、久其、用友、泛微等；全面预算管理系统的建立要能够梳理和完善预算管理主数据，实现口径的统一，并与实际数据进行映射和关联。

第八支柱是主要流程环节数据要全面实现系统集成。全面预算管理系统的建立要有智能化的数据中台，能够智能提取异构系统的实际数据，如生产系统数据、项目管理系统数据、投融资系统数据等帮助实现滚动预测，经营分析，提高数据的可靠性，防止人为疏忽、信息传递失真等弊端。全面预算管理系统要支持多种编制方式，支持移动端、web端、EXCEL端等多端应用，满足集团上下各类人员使用需求。此外全流程的线上运行，可提高集团公司预算的填报效率，自动化检查报表之间的勾稽关系，自动化生产资产负债表、利润表、现金流量表，可减轻财务人员工作重担。

五、B市城建集团全面预算“全闭环管理”系统体系的搭建

（一）通过“四大提升”“六大改变”实现管理创新

B市城建集团自改革以来，坚持从“建设城市”向“运营城市”转型，不断优化产业布局，力争以“一流预算管理体系”支撑公司发展成为全国一流的大型综合城市运营服务商的战略目标。在预算管理体系建设中，集团管理层提出三点方向指引，一是坚持将有限的公司现有资源与集团公司既定的战略密切衔接；二是集团公司管控模式要与各业务板块、具体基层业务模式高度匹配；三是全面预算系统管理平台要以智能化、数字化为依托，能支撑起集团业务快速发展的需要。

在集团公司有关全面预算管理系统体系搭建的建设方向指引下，集团领导层提出了具体的预算管理目标。即“戰略衔接度”提高、“业务匹配度”增强、“组织协同度”加深、“管控精准度”提高。为此集团公司预算管理系统体系建设较之前发生了以下几点改变：一是从单一关注管控一条线向管控+评估改变，强化预算闭环管理，加强预算编制前业绩的评估与预算完成后业绩目标的评价，提升预算对管理层决策的支撑作用。二是从只关注损益一项指标向财务要素转变，努力拓展预算管理的外部边界，注重强化全要素驱动式的预算管理模式。三是从聚焦主业一个方向向主业+新业态转变，B市城建集团构建了覆盖“6+X”多业态预算管理体系，为企业快速发展助添了新的动力。四是从着眼于当前现有格局向当前+未来转变，要增强对企业战略落实过程中的过程管理，关于未来利润新增长点的大力培育。五是从只注重静态预算向动态+弹性预算迈进，按照组织、产品、项目进行资源的动态管理。六是从增量预算的单一模式向增量+零基预算灵活模式转变，更好地适配了集团公司“基本+专项”的资源配置模式。

（二）重构流程体系，落实管理要求，支撑预算“全闭环管理”目标落地

B市城建集团在全面预算管理体系建设管理目标的要求下，通过与第三方机构的通力合作，重新梳理了集团公司组织上下预算的填报、审批、执行控制、调整、业绩评价等管理流程，打通了原有项目建设的流程壁垒，并在系统建设中重点建设了以下预算管理功能，有效助推集团预算“全闭环管理”目标的落地。

一是引入战略标签管理的功能，贯穿预算管理的全流程。通过战略标签管理能够科学计量并评价公司战略的投入情况，强化了资源配置的战略引领作用，提升了集团资源的战略匹配度。二是打通了跨组织间预算编制与分解下达的流程，实现了纵横协同的预算管理体系，强化组织间的预算信息的共享与协同，实现统一分级、分类管理。三是构建起常态化的月度、季度、年度预算滚动预测模型，有效解决集团公司自下而上的滚动预算数据的自动归集与校准检验，并可以通过对数据的收集，及时监测和预警异常情况的发生。四是通过强有力的系统支撑，构建起强大的动态、高效的收入数据智能化预测模型，打通与成本核算管理系统、资产管理系统、生产管理信息系统等系统的接口，同步了标准化成本数据等量价动因数据。五是构建起“预算一张纸”的机制，有力支撑效益评价与全流程跟踪管理，在条线、产品、项目维度方面支持多维度的业绩评价模式。

通过重点管理功能的打造，B市城建集团改善了以往预算数据与执行数据“两张皮”的现实窘境，完善了收入、利润的智能预测问题，真正实现了业绩管控“一盘棋”的格局。帮助集团公司预算编制实现多层级、集中化、标准化的管理目标要求，使得预算执行能够精准展现各业务板块、业务单元实时动态发展状况。优化了预算“一张纸”的弊端，真正地做到了业绩评价“一杆秤”的衡量标准。

结语：

全面预算管理系统体系的建立，可提升集团公司精细化管理水平，依托管理系统的权限设置功能，可灵活调整对下属各业务板块、三级子公司、四级子公司、各兄弟部门的控制力度。同时通过流程的梳理重建，可以明确相关责任，深度挖掘业务潜力。另外，全面预算管理系统体系的建立及运行，可为管理者经营决策提供实时数据支持，有效提高编报的效率，缓解人为手工填报经常加班加点的痛点。

（作者单位：亳州城建发展控股集团有限公司）