从学习学派和文化学派的视角浅析学习型组织的文化建设

叶美林　何琪

摘要：“学习型组织”是由管理学大师彼得·圣吉在系统动力学方法基础上，融合组织学习、创造原理、认知科学、群体讨论与模拟演练等理论和方法后提出来的。在管理实践中，学习型组织的建立通常会遇到组织内学习兴趣不高，进而影响学习型组织建设的可持续性。文章通过对“学习型组织”的描述，剖析战略管理中的文化学派和学习学派的区别和联系。探讨构建具有“文化”的学习型组织的途径与方法。为学习型组织的可持续发展提供新思路。

关键词：学习型组织；学习学派；文化学派；战略

沃特金斯和马席克给学习型组织下了一个精练的定义“学习型组织，就是通过不断学习来改革组织本身的组织”学习型组织这一概念起源于美国，是由哈佛大学通过个人、小组、组织三个层次上持久学习，实现创新与超越，进而培育优秀“组织文化”。

组织文化是组织或组织界所形成的价值观念和行业准则，它是组织群体在长期经营活动中逐步形成的价值观念、行为规范、群体意识、习惯等精神财富。

战略管理对培育一个组织的核心竞争力和组织文化等使得其实现基业长青起着决定性的作用。而明茨博格将战略管理分为十大学派，这些学说和流派的客观规律都在不同的角度和层次进行了展示，并且都对战略管理理论做出了贡献。而基于上面所提到的对于学习型组织和企业文化的定义，则大部分都是通过“学习学派”和“文化学派”的角度进行界定的，笔者也将以这两个角度作为切入点，细谈学习型组织中的“学习”以及“文化”，并对学习型组织的文化建设提出相应的建议。

一、引言

现代组织大概在工业革命的时候出现，在此之后经历了大量生产时代、大量营销时代、后工业化时代，而人们的需求也从最基本的生存与安全迈向追求富裕，一方面带来了许多行业的淘汰，另一方面满足富裕的新行业出现了包括娱乐、服务等。外部环境也从一开始的稳定而变得越来越复杂，难以预测。 正因为所处时代下的环境越来越不可预测，学习学派应运而生。

学习学派把战略看作一个应急的过程。强调的是在不可预测的内外部环境中把握动态的能力，同时也强调以这份能力去涌现出战略来应对未知的外部环境。具体的战略内容是在适应过程中不断应急，根据不断变化的外部环境，从而调整过程的方向。具体表现为：放弃过时的产品（服务）、创造新产品（服务）、确定新产品（服务）的顾客、想办法增加产品对潜在顾客的吸引力、新产品（服务）得到市场认可以及把产品（服务）出售和交付给顾客有关的营销任务。

而20世纪90年代以来，把学习学派和其他学派观点结合起来是一个流行趋势。而本文主要从知识创新的学习这一方面来阐述组织的战略形成。在野中郁次郎（Nonaka）和竹内光隆（Takeuchi）合著的《知识创造型组织》中提到：“必须抛弃那种认为知识只能通过手册、书籍、报刊获得的老想法，相反，要注意那些知识的非正式和非制度化方面的东西，强调通过经验、图片、比喻的方法而得到的主观洞察力，直觉和预感”。其中提到的“手册、书籍”等可以通过形式化，制度化或者是语言化等能够做出解释并能呈现的知识为显性知识；而提到的“经验，主观洞察力”包括习惯等未经正式化的知识称之为隐性知识。显性知识和隐性知识相互转化，形成“知识的螺旋运动”，从而完成整个学习的过程。明茨伯格在《战略历程》里面强调：“战略的本质在于组织发展创造、积累、利用知识的能力”。而为了让知识产生创新，组织中个人所积累的隐性知识就必须要和其他成员发生“社会化”，从而展开更高层次的知识创新循环；而要让组织发展积累知识的能力，则组织中的个人就需要将组织中缄默的知识即社会化的知识转变为明确的知识即“外在化”，并将“外在化”的知识通过正规的方式由一人传递给另一人，即“结合”；而 “结合”传递的形式，让人们边学边做，身体力行的体会，则将明确的知识转回到心照不宣的知识，即“内在化”，从而发展了利用知识的能力。通过“社会化——外在化——结合——内在化”这个基本过程，组织实现了知识的螺旋上升。

知识螺旋的四个阶段，可以表示战略形成的不同学派。而文化学派则是运用“社会化”来驱动战略。文化学派认为，组织战略采取了观念的形式，而观念根植组织集体意向之中，并在深藏着资源或者潜能的组织模式中反映出来。组织文化及其背后价值观念对于战略的形成具有重要影响，因而战略的形成是一个基于组织成员共同信念和理解力的社会交往过程，是一个集体思维的过程。杨月坤在《组织文化》中表示：“组织文化使组织员工懂得了他所在组织存在的社会意义，看到了他作为组织一员的意义和自己生活的意义，从而产生一种崇高的使命感，以高昂的士气，自觉地为社会、为组织、为实现自己的人生价值而勤奋地工作。”

二、学习学派与文化学派的区别

通过浅析学习学派与文化学派的区别，对“学习”和“文化”进行进一步阐述，从而更加了解學习型组织是如何构建自身组织文化的。

（一）内外部侧重点的区别

学习学派强调的是以外部适应带动内部协调，正如上文所述，学习学派强调“应急”的过程，即它十分注重外部环境，在内外部的平衡中，把“外部适应”摆在第一位，希望以外部适应来带动内部协调。拉皮勒指出：“战略管理不仅仅是时对变化的管理，而是通过变化来进行管理”，而这里的“变化”则是指复杂的外部环境，如顾客、供应商、竞争对手等。通过外部环境的变化，进而对战略计划和战略目标做出适当的调整以适应“应急”的过程；而文化学派强调的是以内部协调带动外部适应。文化特别是作为其核心的价值观所产生的“内部协调”的连带效应是“外部适应”。在共同价值观和集体思维以及形成了习惯的固有模式下，组织成员的目标基本趋于一致，这为组织适应外部环境提供了内在条件。而组织侧重的内部协调中又强调 “创新”这一理念，但整体的创新不是凭着个体员工的一己之力就可以完成的，要依靠组织的整体能力和行为，而组织的整理能力和行为则又需要组织文化才能发挥协调的作用，基于内部协调实现的整体创新力的驱动下，组织更好地适应了外部环境，从而找到了生存和发展的机会。

（二）对资源的理解不同

普哈拉和哈默尔的动态能力认为潜在获利能力主要是由战略学习形成的，这代表着学习学派。资源为本理论提到这些潜在获利能力在组织演化（即实际上是时在其文化）中的根源。笔者认为，这里的“潜在获利能力”指的是资源。

学习学派认为适应环境的动态能力，包括协调能力是其他一切资源得以运转的“推手”，强调组织的人、財、物等都要进行合理配置以适应动态的环境从而获取战略性的资源；而文化学派强调的资源是根植于组织文化中，从而培育集体的思维，减少内耗，齐心协力，发挥整体优势，而这份“整体感”就是文化学派认为的资源。

即在文化学派中，组织文化本身就是一种资源，而在学习学派中，组织文化是通过其自身动态能力从而获取最终资源的推力即上文提到“人、财、物”中的“人”，也就是与组织目标相一致，具有共同信念、集体思维的员工，同时也是人力资源管理。

（三）对核心竞争力的理解不同

如上述，学习学派认为，通过共同学习，即对变化的外部环境的适应，并在变化中协调与管理，其中所掌握的动态能力可以获取战略性的资源，明茨伯格在学习学派认为核心竞争力是共同学习的结果，即所掌握的动态能力；文化学派中着重强调的资源为本论里的战略性的资源，即文化学派的核心竞争力。明茨伯格在文化学派中表示：“资源为本优势的第一道防线就是阻止模仿。专利和商标自然很容易达到这个目的。但从长远的观点来看，最佳保护也可能来自无形的关系、体制、技巧和知识等方面。这就又转回到文化来上来了。”所以，文化学派的核心竞争力则是其组织文化本身，也就是集体思维。

三、建设学习型组织的组织文化

综上所述，学习型组织的文化建设，即站在学习学派的角度上建设组织文化，强调的是在共同学习过程中，培育集体思维，而在共同学习中，则更强调“学习”，也就是使得组织在复杂的外部环境中生产和发展的能力，使得组织结合了灵活性和有效性，并且能够通过不断的学习进行自我更新。而文化是在不断的学习中，在知识的螺旋上升中，在社会的交互中形成的一项共同思考，行动等的能力。而学习型组织则会通过不断学习培育动态能力，其中包括形成的组织文化从而适应外部环境，获取外部资源，从而进一步发展。因此组织文化在学习型组织中发挥的作用是十分重要的。

（一）在组织中建立共同愿景，培养协作精神

彼得·圣吉认为：“共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量”。共同愿景里面的基本要素包括：愿景、价值观、目的和使命、目标。

愿景出自内心最真实的想法，但是目标不等于愿景，就好像一家公司不能将利润增长作为自身的愿景一样。对于同一件事，为什么有的人又热情地投入其中，而有的人即使熟悉也表现得极具抗拒性。所以要正确把握“志向目标”。

1.树立学习型价值观

这需要重视在员工中倡导有关于学习的价值理念以及行动导向。需要员工在思想上转变，培育起员工对学习的浓厚兴趣以及执着的追求；并且倡导员工时刻保持强烈的竞争意识和学习能力；积极吸收信息和知识，在不断的磨炼和尝试中逐渐培养高效的学习方法，开阔其视野，提高对外部环境信息的敏锐度，善于根据环境信息提出自身的想法，勇于试错；并善于交流合作，在员工群体中形成互助互学的模式，通过不断的交互学习更多的知识，在不断的更新和积累知识的过程中，形成终身学习的观念。

2.在价值观的凝结中逐渐树立共同愿景

共同愿景是人们内心的愿力，一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。这种愿力即凝聚力的开始，可能会受到企业一些理念的激发，但其一旦得到发展，就会形成强大的力量。如果有超过一个人认同并发展它，那它就不再是抽象的了，而是真正的存在的“文化”了。在这个时候其会逐渐在组织中显露出来，大家会真正意识到它的存在，会裂变式地吸引更多人的认可。它不仅会成为个人的动力来源，同时也会成为企业的动力来源。对学习型组织而言，共同愿景是至关重要的，因为它是学习实践的焦点，也是其动力来源。适应性学习没有愿景也可以进行，但是，生成性学习则只有在大家为真正关切的事业而努力时，才能发生。实际上，在大家对真正想成就的愿景唤起兴奋和激情之前，生成性学习以及有关扩展创造性能力的所有说辞，就只是个抽象的概念而已，没有什么实际价值。

通过与组织员工进行深度沟通，了解员工个体的愿景，并进行鼓励。在此之后汇集整个企业员工对未来发展模式的构想，并强调个体自我超越的学习，团队共同学习，以及组织集体学习，从而升华成为全体员工的共同愿景，使得每个员工与组织有相一致的共同目标。再在系统的思考中鼓励个人愿景，从个人愿景中建立共同愿景，塑造团体图像，融入企业理念，做到“我愿中有你，你愿中有我”。

共同的愿景将会成为全体成员的纽带，对他们具有指导、制约和支配作用。树立共同愿景能够让全体员工形成“学习”的共识，使学习成为每一位员工的自觉和习惯，从而逐渐培育员工之间的默契，培养协作精神，提高团体凝聚力，打造集体的思维。

（二）创建有利于组织和员工学习的人文环境

1.建立起学习氛围

管理实践中常常会遇见这样的难题：企业消耗大量的金钱和精力对员工进行培训，但是员工积极性似乎并不高，有的时候甚至会出现抵触情绪。这是组织缺乏学习氛围的表现。学习氛围对于组织至关重要，营造学习氛围有利于让组织内部成员既能创造愿景又感到安全，让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范，让大家期待挑战现状——尤其是挑战现状中人们想回避的、模糊不清的那些方面。营造学习氛围在个人层面的策略有，建立更系统的世界观，学习如何反思“隐性的假设”，表达自己的个人愿景并聆听别人的愿景，共同探寻不同人对现实的看法等等。领导层面的策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践于学习。对学习的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。

2.培育团队协作精神

工作、学习氛围以及环境对于“学习”来说是强推力。通过搭建共享平台，减少沟通成本，并致力于提高员工的技能和个人素质。通过集体知识的传播与共享，领导鼓励并营造一种坦诚开放的沟通气氛，形成开放式的氛围。同时可以举办更多的团体娱乐、学习活动，给员工创造互相接触，沟通的机会，使得员工与员工之间能够充分沟通，有利于形成良好的默契协作关系。员工之间能够相互学习，使得员工与企业产生一体感，让他们更愿意团结协作，同心同德，共同完成企业使命。

3.培育勇于创新的组织精神

创新是企业永恒的话题。早在2019年，学习型组织理论的奠基人彼得·圣吉就在其著作《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》（修订版）中就曾提及“今天，我们已经来到世界的转折点：一面是过去150年以来工业时代主导的经济与社会的变迁，另一面是刚刚萌动兴起、尚未冠名的新时代。”并且明确表示新时代主导的变革力量已经不是意识形态领域，而是完全出自所有的需求。如今已是2023年了，彼得·圣吉所提及的那个刚刚萌动兴起的新时代已经初具规模。新时代改变了旧工业时代发展要靠对自然资源的不断被掠夺，不断破坏着人类传统生活方式的模式。走上了一条建设再生型经济的发展道路。其核心是人类工业增长的好处与社会福祉的综合需要相协调和平衡。

这一切的前提是创新。如今这个时代一个鲜明的特征就是对创新的广度和深度都提出了严苛的要求。而早已身处新时代旋涡中的我们必须改变第一反应是解决问题的模式。我们要抛弃在旧工业时代那种“攫取—制造—废弃”的线性系统，转而面向类似于地球生态圈式的循环系统。就目前的情况而言，社会已经达成了循环生产系统对于社会十分重要的共识，并且已经做出了一些初步的努力，但是这个系统在各行各业的发展仍然不够成熟。其中最大的阻碍就是我们没有支撑这种创新的管理体系。创新已经成为学习型组织企业文化的主旋律。企业只有通过源源不断的创新才能够维持生存和发展。因此企业必须注重组织创新。而组织的创新一定离不开个人的创新，即员工的个人创新。在鼓励员工大胆创新的同时，多与员工深入交流，听取他们的想法，重视他们想象力和主观能动性的发挥。知识是创新的前提。组织需要鼓励员工不断的学习从而形成自身学习能力和文化水平的提高，才能有创新的动力。同时鼓励他们在创新中进行学习，让学习和创新相结合，组织强调员工学习，并不是单纯的接受知识的输入，更是要重视知识的输出，只有输入与输出相结合，才能更好转化为个人的知识。基于此，企业还要注重员工的想象力，灵感，创作的发挥机会，让员工们能将自身学习的知识，以及掌握的能力得到实践性的操作，还能让他们涉猎更多复杂的知识领域，在不断的挑战中将能力的培育达到最大化。

但是，企业创新与个体创新并不是两个互相独立的部分，不仅个体具有创新的能力，团体更甚。企业需要注重树立团队的创新意识，团体的创新精神才是最重要的。

4.领导力的开发

只有通过领导力的开发，才能促使新的管理体系萌发。我国的改革开放，以及改革开放初期那些创业者们，那些敢为人先的行为都是这种领导力的表现。在过去，也包括现在仍旧存在着“适者生存”式的竞争，都想着如何展现自己，如何进行权力游戏。这种方式训练出来的人，又怎会知道协作？又有多少人会沉下心思进行系统的思考？又如何建设一个健康、可持续发展的组织呢？

首先，我们要认识到新的领导模式要与组织变革联系在一起。学习型组织的根本特征是组织内各部门、各层次都有优秀领导人的分布，而非仅限于组织高层。这同样是新时代提出的要求，当前的危机不是高层领导单方面下达指令，决策必须依靠集体的智慧和投入。领导人必须具备开发学习型组织的能力，才能为未来组织的变革注入强大的动力。

其次，我们仍旧需要重视文化对领导力开发的作用。支撑一个组织不只有资源、业绩之类的东西，还有甚至更重要的是支撑一个组织发展的精神内核，这是一种历久弥新的力量。理解领导力的第一步就是组织内部所有的成员参与修炼。在修炼方面，那些富有生机的实践精神式变革的要求，必须引起重视。学习系统地思考和实践对心智模式的反思没有捷径可走。需要孜孜不倦地努力。

5.营造冒险环境

组织创新尤其是知识创新是一项失败率高的活动，因此，学习型组织需要容忍失败，在失败中总结经验，展望未来，从而形成开阔的胸襟。不以暂时的失败而丧失对创新和持续学习的追求。组织需包容失败，并因此包容而塑造与员工更进一步的信任。在得到信任的基础上，员工将会备受鼓舞，进行下一阶段的挑战，更有利于学习型组织的完善。同时还能培育员工自信、使得他们敢于冒险，不畏惧失败，积累更多经验。

6.关注个人的发展需求

共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。只有这样，共同愿景才能產生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的行为。关注个人发展需求不是意味着大家只关心个人利益——实际正相反，个人愿景通常包括家庭方面、组织方面、社区方面，甚至整个世界。那么所要强调的是什么呢？是个人的关怀。它植根于个人的价值、个人关心的事，以及个人的愿望和志向。这就是为什么说，对共同愿景的真正关切来自个人的发展需求。

（三）创建一系列基于学习的组织结构保障机制

1.组织柔性化

在柔性化的组织中，员工之间的职务界限模糊，在这样的组织中员工的工作内容会经常变化，这将减少员工之间的心理差距与负担；并且柔性化的组织强调集体决策与管理参与。

2.组织扁平化

由于组织在逐渐的发展中，因为规模的扩大以至于组织的层级变多，组织结构更加复杂，使得员工之间，员工与部门之间的沟通变得困难，这容易导致员工对自己在组织中的发展前景产生怀疑，容易产生职业倦怠等。所以要精简组织，压缩组织，有利于信息之间的交流。

3.健全保障机制

首先健全內部共享知识的机制。让内部培训以及知识和信息的交流变得宽松。打造组织独特的内部沟通网络，增强员工，部门之间的相互学习和交流。

建立开放有序的交流机制。可以通过网络、研讨、参观等或者建立项目小组等方式进行交流，使得员工与部门之间得到相互交叉接触，得到更多的知识获取渠道以及各方面的知识和信息。

完善激励措施。给为组织做出贡献的员工给予肯定，使得他们获得相应的奖励。在物质激励和精神激励两个方面鼓励员工持续学习，大胆创新。包括在报酬、奖金、职位晋升等；或是给予员工赞扬、尊重、发展机会等方面的激励，可以为构建学习型组织的文化而提供保障。

同时还要提供实习演练，团队学习对于学习型组织来说是一项很重要的能力。团队学习是一种团队技能，这一点尤其需要强调。一组能力很强的人在一起，不一定能组成一支学习型团队，这就像一群才华出众的运动员，不一定能组成一支伟大的运动队一样。开发团队技能比开发个人技能更加具有挑战性。这就是为什么学习型团队需要一起演练实习，让他们能够开发集体学习的技能。大多数管理团队几乎没有实际的实习演练或彩排，这也许就是阻碍它们成为有效学习型组织的主要原因。

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＊基金项目：广东省2021年度大学生创新训练项目“基于共情能力模式下朋辈互助模式的心灵滋养站”（S202113902011）。

（作者单位：广州新华学院）