房地产企业成本控制精细化管理的研究

周锦桃

（中山市龙山置业有限公司，广东 中山 528415）

随着国内经济的不断发展以及城镇化建设步伐的加快，我国房地产行业也迎来了极大的发展机遇，但是最近几年国家政府有关部门出台了一系列宏观调控政策，使得房地产行业的发展面临着诸多新问题，尤其是当前土地成本费用不断增加、人工成本费用持续上涨、潜在客户群体观望心态越来越严重等等因素，都使得原本销售价格不增反降的情况下，企业所得到的利润越来越少。对于房地产企业来讲，如何在保障产品质量、品质的同时获得更多利润，就要从成本方面进行考量，加强成本精细化管控，从内部各阶段加强管控，提高企业竞争实力，促进房地产企业更好地经营发展。

一、房地产企业在实现成本精细化管理过程中存在的问题

（一）前期决策阶段

第一前期决策阶段精细化成本管理的时效性问题一方面体现在前置管理不够量化，并没有提前对前置成本进行管控，对于边界风险也缺乏控制，对各部门工作任务和职责划分并不精细，导致实际决策过程中经常会出现信息不对称、拖拉、成果错位等问题，这些都会使房地产企业拿到地后增加投资建设成本，从而影响项目净利润，也间接影响了决策时效性。另一方面体现在标准成本建设不够精细化、量化。拿到地后理论上应该制定合理的成本建设方案，在制定方案时需要考虑当地实际经济情况、区位收费标准等各种因素，但是整个过程涉及时间较长，决策阶段的时效性根本无法保障[1]。第二成本管理的透明化问题，因为很多企业并没有实现全面的信息化共享，所以很多环节透明度较差、管理机制不够健全、各部门分析数据结果的共享性、关联性较差，会增加部分环节经营管理风险。

（二）方案设计阶段

第一成本管理的多方案选择问题，可能会存在着方案路径选择不合理、方案必选缺乏引导、缺乏追踪管控、缺乏方案选择工具等问题。第二成本管理的限额建设问题，房地产企业如何进行成本限额和有效评估对企业整体的成本精细化管理都有着重要影响。该环节问题主要体现在全成本管理理念较缺乏、限额管理要素缺乏等方面。

（三）招投标阶段

第一资源引入不匹配。在进行项目建设过程中，从理论角度讲，需要通过公平公正的招投标方式选择合适的设计、监管、建设、采购等单位，但是实际上招标过程中会存在着很多“人情世故”，并没有真正做到公平，至此也会在招投标环节给房地产企业成本管理工作留下一定的隐患，导致引入资源与现状并不匹配。第二科学合理清标工作一般任务紧急、时间少，传统处理方式是采用线下表格汇总方式，新型处理方式是借助信息化系统实现线上清标。无论是线上线下存在的问题有实际工程量统计、报价、计算等都可能存在错误，可能是人为计算误差，可能是系统误差，这些问题会使得企业无法获得真实的投标单位报价，也无法做出合适选择。第三报价不平衡，在招投标阶段的工作量汇总是理论值吗，实际上经常会因为各种因素发生变化，而建设方也会迫于建设周期压力，无奈接受施工方的项目变更、调整等要求，使得最终报价不平衡。建设方需要通过追加投资预算进行成本管理，但是其管理力度严重被削弱。

（四）建造阶段

第一三边工程问题，三边是指变审图、变设计、变建设，理论讲是要设计后审图再建设，但是实际上因为项目开发的节奏较快，很多项目都会运用三边方式，该模式下虽然会提高建设周期、加快进度，但是同样会给项目建设带来成本管理风险隐患。第二经济资料问题，一方面资料信息不对称现象严重，测算误差严重，进而会存在项目成本目标严重超支的情况。另一方面及时性不足，实际施工过程中，工程项目负责人、成本管理人员、方案设计人员并不能实现高效的配合，因此会导致项目建设过程中经济资料无法按照预期完成，后续工程结算效率也会受到影响[2]。第三无效成本问题，在建设项目过程中花费成本在一些环节，但是并没有得到客户更多的认可，造成了资源的浪费和无效成本的增加。

（五）销售阶段

第一精细化管理的过度承诺问题，在房地产项目销售阶段，部分业务员会过分夸大项目优点远超实际，最终项目交付后，会产生一系列售后风险，对项目品牌效应也会造成负面影响。第二提高工程价值方面的问题，房地产项目在实际预售过程中可能会受到市场局势波动、宏观调控政策、竞争对手变化等各种因素干预，所以为了刺激销售，效应在原有项目配置上增加额外的工程来提高产品整体价值。这种方式是销售溢价模式，如果存在成本追加或被动改变情况，那么该模式实质上是减少了项目空间利润值。

（六）竣工阶段

第一成本索赔是竣工阶段经常存在的问题，可能会因为建设方、施工方之间沟通交流不畅，部分环节没有达成一致协议，就会出现施工方拒交的情况，然后向建设方进行索赔。主要有三种类别，被动（市场价格变动、政府管控、过程争议等）、半被动（消除内因、加强内控等）、履约索赔（材料供应、运营计划变更、方案调整等）。第二反索赔问题，一般情况下房地产企业作为建设方处于劣势地位，反索赔水平比较弱，其本质原因是房地产企业人员并没有形成良好的反索赔意识，对待问题的视角存在主观性错误[3]。

（七）后评价阶段

第一成本清算、结算问题，工程项目结束需要经过一审和二审结算后才能定案。对于只需要进行一次评审的合同有检测类、监管类、地勘类、咨询类、人防类、测绘类；需要进行两次评审的合同有包工包料、工程类。实际上工程项目结束施工方并没有按照预期提供完善的资料，后续审核阶段也会因为施工方不配合出现各种清算阻碍。第二精细化成本管理经验数据总结问题，很多企业并没有对已经结束的工程项目结果数据信息进行汇总，也没有意识到总结经验、改善现有管理模式等的优点。

二、房地产企业实现成本管理精细化对策

（一）前期决策阶段

第一时效性对策。房地产企业要深入了解并制定合理的前置管理制度体系、标准流程；还要制定标准的成本管理建设方案，深入挖掘数据信息背后的关联，拿地后进行准确测算，提高测算速率和准确率，为前期决策阶段实现高效的成本管理提供一定的保障。第二透明化对策，制定完善的成本管理制度体系，加强成本管理信息化软件系统建设，实现数字化、透明化的决策。

（二）方案设计阶段

第一多方案选择可以把营销作为准确定位，以此为起点进行多方案比较，经过市场调研、决策层等共同商议后决定最佳的方案。还要开发方案选择工具，必要情况下需要其他工具进行辅助，如节能减排工具、基础设施组合工具、业态方案组合工具等。第二建设精细化成本管理限额对策，一方面要强化全成本限额，重视量和价的组合；另一方面要设置可行的全成本限额要素，比如总平、建筑规划、地下室、地质勘探、建筑面积、门窗、结构方案、装饰工程、电气工程、园林设计等。

（三）招投标阶段

第一针对引入不匹配资源的问题可以设置严谨的招投标管理制度，让更多优质资源能够被光明正大发现应用。新时代背景下可以通过微博、微信、广告代言、期刊等多种途径公开招标需求，吸引更多优质资源参与。第二合理清标问题需要从三方面加强管控。核对工程量清单，避免遗漏；避免计算过程中存在人为差错；制定固定的、标准的报价流程。第三报价不平衡的成本管理对策。企业要与招标方保持密切联系，对每个细节准确理解签订合同；约定的报价都要反复确定并记录在合同中；适当提高投标保证金的担保力度；对工程量进行准确清算；设置合适的竞标底价[4]。

（四）建造阶段

第一建造阶段三边工程对策，在确定三边无法避免的情况下，还要在可控范围内进行适当改进，加大对过程的管理审核力度，减少各环节风险。对于重要环节的风险点，可以采用样板先行的方式，也可以减少后期反复拆除、重建等的情况发生。第二经济资料成本管理对策主要针对施工方不愿意主动上报相关资料进行处理，可以采用一月一清的措施，加强施工方上报资料的主观积极性，也保证了短时间内资料上报的正确性、时效性。第三无效成本的对策需要规范实际项目建设环节，避免各环节产生不必要的成本费用，涉及的部门众多，有投资部、项目研发部、项目设计部、成本管理部、工程管理部、营销部、招投标部、预算管理部等。

（五）销售阶段

第一过度承诺问题对策。首先选择合适的营销人员，要秉承着“选好、任用、培训、留任”的基本原则选择合适的营销人员，尽可能减少品牌溢价造成的损失。其次营销项目过程中，需要建立一套固定的、标准的营销说辞，以此为标准进行项目产品推销，避免出现过度营销，客户投诉率增加的问题出现。

第二实现工程价值精细化成本管理对策。首先对项目核心竞争力要进行精准分析，从多层次调研客户需求，锁定目标客户。其次把“工程价值”转变为“深化落地工具”，合理解决溢价评估方面的问题，确保项目收益不会受影响[5]。

（六）竣工阶段

第一索赔对策可从五个角度应对。一是遵循合同内容履约；二是加强授权管理，实现分级授权处理审核制度；三是秉承时效性，避免在规定时间内无法完成协议内容造成更大损失；四是以事实为依据，实现精准测算；五是加强风险管控，减少显性风险的发生，有效进行风险规避。

第二反索赔对策，房地产企业成本管理人员可以化被动为主动。首先，提高主动性，相关人员需要具备一定的前置管控、协作、运营、发现问题、解决问题等能力，定期进行风险性环节排查，减少主动性履约的发生次数。其次，要重视人员的培养，对现有人员进行培训，同时从外部高薪引入优秀行业人才，做好企业成本管理相关工作。

（七）后评价阶段

第一对于精细化成本管理的清算、结算对策。一是实行项目事前、事中、事后总价包干管理模式，从理论角度讲，项目总价包干详细内容要纳入签署合同内容中，如果实际项目建设过程中并没有严格依据合同内容履约，则可以采取停止付款的方式应对，有效避免了建设方单方面着急、施工方拖延的局面。二是加强对一审和二审的管控，扩大其覆盖模式，避免在施工过程中，三方事务所和施工方相互勾结谋取利益，保障审核的公开透明、准确。三是可以适当延长清算考核周期，设置项目激励措施。

第二对于精细化成本管理经验数据总结的对策。首先要贯彻全过程成本管理思想，让相关人员树立正确的成本管理意识。其次提高数据利用率方面的对策有：加强线上、线下的成本管理，实现数据信息的共享，让各环节、各职能部门人员能够及时地获取相应数据信息，并对表面数据进行深入总结、分析，做出正确决策，提升其数据的有效使用率[6]。

三、结束语

综上所述，在当前时代背景下，房地产企业实际经营发展过程中，会受到各种内部、外部等因素的影响，而成本方面的问题最为重要。企业加强成本精细化管理能够把各环节成本费用支出控制在合理范围内，减少不必要的费用支出和成本浪费，也可以帮助企业调整财务管理方面存在的不足，保障其按照预期实现预算目标、战略管理目标等。上文中详细概述了房地产企业进行成本管理过程中各个阶段存在的问题，后文也相应地从前期决策、方案设计、招投标、建造、销售、竣工、后评价等七个阶段提出了详细的成本精细化对策。希望本文的研究可以帮助更多同行业企业加强成本精细化管理提供一定的参考价值，促进各企业更好更快地发展，同时带动整个行业稳步运营。