基于业务端数据的精益成本管理研究与实践

程澄、李恒杰、李宝、张楠、杨韫岳 /北京航天长征飞行器研究所

北京航天长征飞行器研究所是我国专门从事空天飞行器有效载荷的研制单位，主要从事航天飞行器设计研制、空间智能飞行和返回技术研究开发、机电一体化技术研究开发、计算机软硬件技术研究开发、数据通讯及网络信息通讯技术研究开发等。50 年来，研究所坚定履行铸国利剑的神圣使命，锐意改革创新，走出了一条创新立所、管理强所的路径，航天技术与产品不断创新突破，经济规模不断增长，现代化管理能力不断提升，为航天强国建设和国防现代化建设作出了重要贡献。

一、基于业务端数据的精益成本管理研究背景

1.适应社会主义市场经济体制逐步完善的必由之路

2020 年5 月，党中央印发《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》，提出建设高标准市场体系，全面完善产权、市场准入、公平竞争等制度，筑牢社会主义市场经济有效运行的体制基础。党的十九届五中全会作了构建高水平社会主义市场经济体制的重大部署。航天产业作为大国实力比拼的关键，长期以来肩负着“只能成功”的责任与压力，成本指标关注度普遍低于质量和进度要求，成本管理能力相对薄弱，是适应社会主义市场经济体制的关键完善环节。

2.应对武器装备多元化竞争态势的必由之路

《军品定价议价规则》《国防科技工业科研经费管理办法》《国防科研试制费管理办法》《关于进一步加强装备价格管理有关问题的通知》陆续出台，制度提出开展低成本设计，推行阶梯式降价采购，扩大竞争议价范围，严肃报价审价问题处理。国有航天企业技术优势独大的局面已被打破，成本问题已成为国有航天企业进入某一领域或直接退出某一领域的重要制约因素。

3.落实用户及上级机关精细化要求的必由之路

党的十九大作了“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重大论断，提出必须推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率的具体要求。各军兵种更加注重合同监管精细化管理，依托评价评定指标体系促进和提升装备采购的质量效益。上级单位发布精细化经营管控指标体系，开启“精细管理”跃升，进一步落实新时期发展战略。全面深入贯彻用户及上级机关要求，研究所亟需提升自身成本管理水平，推动实现“三高”发展。

4.实现“世界一流”战略目标的必由之路

习近平总书记在中国航天科技集团有限公司第七次工作会前对航天科技集团作出重要批示，要求其为建设航天强国、建设世界一流军队作出新的更大贡献。航天科技集团第七次工作会作出推动航天强国建设、加快建成世界一流航天企业集团的战略部署，明确了航天强国“三步走”路线图。在此背景下，研究所提出了“建设世界一流航天装备供应商”的战略发展目标。“世界一流”注重质量和效益领先，不仅需要具有竞争力的产品和技术水平，同时还需体现较高的经营管理水平。

二、实施方案

1.总体思路

针对外部环境变化和内部战略需求，研究所学习借鉴精益管理理论，将波特价值链创造、流程管理等先进管理工具和方法应用于成本管理，通过模式创新、流程创新、手段创新等，深入挖掘基层成本数据及价值，探索并建立精益成本管理体系。以全局性、全过程性、真实有效性为特征，以“两主线”（科研生产、综合管理）为路径，以六条途径、三层重点为措施，实现成本综合指标持续改善，精益成本管理体系框架如图1 所示。

图1 精益成本管理体系框架

全局性。结合波特价值链模型理论，从价值创造角度出发对研究所的经营活动进行分类、梳理，提炼出各类需要成本管控的业务、流程及活动。识别出在成本管理中影响价值创造的基本活动为科研生产和综合管理，辅助活动为责任体系、激励机制、人才队伍、组织架构、思想意识和信息平台的建设。

全过程性。结合流程管理理论，重点研究各科研生产环节端到端的成本管控点、疏堵点、解难点。

有效性。重点落实航天科技集团成本管控专项工作的有关要求，加快实现项目全员、全要素、全流程、全数据管理工作，夯实成本管控基础。建立信息及时、分析有效，成本可知、数据可视，模型普及、结果易用的工作目标，发挥成本基础数据在精益成本管理中的应用作用，扎实推进各项成本管理工作。

2.实施方案

（1）开展基层成本数据专项治理，实现“三个可达”

在激烈的市场竞争环境下，面对用户的需求，成本管控能力已是核心竞争力之一，基层成本数据的可知是成本管控的源头。在精益成本管理建设之初，研究所认识到推动成本管理的棘手问题是如何摸清成本以及如何在成本管理中切实应用准确的成本数据。为此，研究所开展了成本管控基础数据专项治理，以实现成本数据的“三个可达”：将未知的成本数据可知、将可知的成本数据可视、将确认的成本数据可用，专项工作的行动框架如图2 所示。

图2 摸清基层成本数据专项工作行动框架

（2）探索成本管控融入科研生产的“六条途径”

吃透产品用户需求，提升产品设计方案的经济性。能够将用户的作战需求转化为“合适”的技术指标和产品指标，既满足用户要求，又不刻意拔高要求，从设计源头为成本管控打下基础。

通过集成优化设计，有效降低系统综合成本。通过总体系统集成和多学科耦合优化设计，将性能相对一般的单机产品快速集成设计为优质的、更有竞争力的系统级产品方案。

通过集成优化设计，有效降低系统综合成本。通过总体系统集成和多学科耦合优化设计，将性能相对一般的单机产品快速集成设计为优质的、更有竞争力的系统级产品方案。

深入推进产品化，实现产品规模制造的成本效益。以通用化、系列化、组合化的思路开展产品化工作，牵引科研生产模式转型，优化队伍配置、收敛产品型谱、压缩研制周期、降低研制成本，并以抓成熟度、抓统型、抓标准、抓产能和成本、抓管理、抓队伍、抓信息化、抓专项为重点，推动全流程、全要素产品化管理工作。

优化供应链空间布局，降低交易成本。细化梳理产品供应链，从配套关系、把控程度、工艺路线、地缘优势等多维度提升供应链的强壮性，打造有竞争力、有韧性的供应链。以产品流转工艺和地缘优势为主线，牵引形成以京津冀地区为中心，辐射四大片区的“1+4”片区制供应链管理模式。减少产品流转过程中的跨省协调、运输、时间等损耗，片区内产品组批投产、统一验收、分别交付。

优化产品测试流程，合理降低产品验收交付成本。牢固树立好的设计是制造与工艺深度耦合的设计理念，着力打通设计与生产的壁垒。将设计层面与工艺结合，开展流程优化、测试优化和资源优化，提升生产效率。

加强质量成本分析，有效降低质量问题损失。围绕信息及时，形成质量成本统计“四同步”（同启动、同采集、同分析、同总结）流程。围绕分析有效，形成质量和成本分析“四关联”效果。2021 年对某项目力热联合试验罩体破裂问题开展了专项质量归零问题成本分析，该问题共发生质量成本469.98 万元。分析报告首次作为单独议程在研究所“三个面向”专题分析会上汇报，有效提升了全员质量意识，起到以案示警、以案促改的作用。

（3）探索成本管控融入综合管理的“三层重点”

意识层激发成本管控自主性。通过研究所工作会、经济运行例会、经济管理委员会、质量工作例会、所领导周例会，多途径、多渠道宣贯成本管控上级会议精神、工作要求、成本指标实现情况，在领导层面、设计层面、质量管理层面和科研生产管理层面，以及研究所与下游生产单位之间均形成了较强的成本控制意识。将成本管控纳入研究所所长责任令、年度工作要点、年度综合工作计划（在AVIDM系统序时考核），下发成本管控专项工作策划方案，同时与产品化工作计划、质量年度工作计划相结合。

手段层完善成本管控规范性。一是以技术经济评审强化双向融合，强化技术经济性分析与审查。通过研究所科技委主持技术经济一体化的审查，明确机制、建立标准，加强经济性评估评价的管理。将方案设计作为成本控制的源头和关键，开展设计方案目标估算，将成本控制的目标作为方案总体目标的组成部分。

二是以全面预算强化成本基线管控，完善多层预算管理体系。严格项目全周期预算刚性约束，建立项目预分预控标准性文件，修订《研究所军品经费管理办法》；严格匹配项目年度预算与任务进度；严格审批预算调整，强化预算执行分析和考核；严格大额合同、大额付款，分工定点等事项的审核标准。

三是以人才战略强化人才效能提升，深入实施人才工作顶层战略部署。发布《研究所新时代人才工作实施意见》，合理控制从业人员规模，开展系列化培训，全方位提升人才能力。近3 年，全员劳产率持续提升，全员劳产率结构中人均营业盈余增幅超过人均劳动者报酬增幅近35%。同时，推动业务与财务深度融合，设立财务助理等岗位，从制度上保障项目技术性与经济性的协同管理，确保全寿命周期成本的合理控制与优化，实现项目经济效益最大化。

四是以信息化建设强化资产效能提升，研究所自主研发了仪器设备智能监控系统，实时监测和统计资产闲置率和能耗率，已完成对研究所大型设备15 台（套）、主要仪器设备66 台（套）的监测，为科学开展资产管理提供了坚实的数据支撑。将资产综合利用率作为投资决策依据，推进固定资产精准配置，避免资源配置盲目性和重复性，同时利用固定资产利用率监控数据，推动提升设备利用率。

机制层落实成本管控适用性。将成本管控进一步渗透到科研生产和经营管理的全流程、全要素，与“供应链强壮性工程”“航天精益质量管理体系”“新时期产品化工作管理体系”有机统一，发挥成本管控支撑管理、助力经营的作用。

结合数字研究所建设，按照成本“可知—可视—可用”的管理思路，开展成本管控信息化建设工作，实现成本好用的目标。不断优化和完善成本数据模型，使其成为成本管控的利器。按产品/试验分类持续拓展模型种类，提升模型精细化水平，建设成本模型数据库。在经营过程中，深入推进成本数据的采集、沉淀、分析，形成海量数据资产，结合成本建模工具，实现智能计算和实时预测，助力业务运行智能化、价值最大化。

通过开展精益成本管控研究及实践，精准识别成本管控痛点，研究所找到了基于业务的基层成本数据“黑匣子”，使成本数据真正应用于成本管理中，取得了切实可见的效果，初步形成覆盖全局、全过程、真实有效的精益成本管控体系，提高了研究所的综合竞争能力。

三、实施成果

通过开展精益成本管控研究及实践，精准识别成本管控痛点，研究所找到了基于业务的基层成本数据“黑匣子”，使成本数据真正应用于成本管理中，取得了切实可见的效果，初步形成覆盖全局、全过程、真实有效的精益成本管控体系，提高了研究所的综合竞争能力。

1.更可持续推进经济发展

2020 年到2022 年5 月，研究所实现净利润同比增长51.61%、成本费用率降低1.07 个百分点、净资产收益率同比增长5.04 个百分点，高于前4 年增长总和。重点成本项目管控效果明显，多次在上级例会上取得正向认可。在后续发展方面，以前端业务为切入点，更加关注科研生产全过程，以“项目+外协单位”二维统筹为抓手，优化经费拨付模式，提升经费与任务匹配性，有效联动计划与成本价格的综合管理，通过精益成本管理体系的建立打通“目标—任务—资源”的高效良性循环，实现经济指标、计划拨款、序时完成与科研生产计划的四方匹配，促进经济可持续发展。

2.更快速度响应用户需求

结合典型项目方案设计工作，系统梳理项目试验项目及相关要求，以提升装备性价比为目标，简化试验项目，制定限价设计标准下试验项目清单。梳理研究所设计人员在项目批产过程中承担的产品生产过程监督、技术指导、单机产品预验收、系统产品集成交付等一系列的工作，落实到生产工艺文件，支撑成本价格体系建立。促进项目从以计划和技术牵引为主转变为计划、技术、成本共同牵引的管理模式，成立专业化市场开拓队伍，结合产品成本信息，形成可快速响应用户需求的研制方案。

3.更高质量完成科研生产

发布《研究所科学技术委员会工作规定》，明确了技术经济一体化评审工作的顶层规范。发挥科技委专家智库平台优势，为技术与经济决策提供了有力支撑。建立了一套可行的生产统筹管理方案，科学统筹科研生产计划、强化计划与各项资源（人力、成本、设备等）匹配能力，提高计划科学性、真实有效性、可执行性，切实发挥计划的指导和约束作用。成本数据作为其中一项重要的判断要素，使研究所合理统筹、削峰填谷，组织下游单位持续、滚动生产，避免脉冲式生产模式。