新形势下国有环卫企业成本管控策略研究

曹宏斌

国家对资源环境生态问题高度重视，不断建立健全绿色低碳循环发展经济体系，促进经济社会发展全面绿色转型，坚定不移贯彻新发展理念，城镇垃圾处理作为生态文明建設的重要方面，近年来取得积极进展。在利好因素的驱动下，环卫行业的规模迅速扩张，不同形式的商业模式活跃在环卫市场中，涌现了一大批市场化管理公司。为实现国有资产保值增值，使国有环卫企业在日益激烈化的市场竞争环境中获得稳定的市场份额和可持续发展，加强成本管控，不断修炼内功，有效提升企业的核心竞争力，是决定企业生存和发展的根本。本文介绍了国有环卫企业成本管控的主要内容及重要意义，揭示了目前存在的主要问题，并提出相应的对策建议。

随着我国市场经济体制不断完善，环卫市场竞争越来越激烈，国有环卫企业面对的既有机遇又有挑战。国有环卫企业需要根据外部环境的变化，及时对自身发展模式进行全面的改革，促进企业更好更快发展，实现国有资产保值增值。成本优势作为国有环卫企业参与市场竞争的一项核心优势，是企业全面改革的核心内容。本文结合相关实践工作经验，着重分析成本管控理念、成本管控体系和方法等5个方面，对笔者所在的国有环卫企业成本管控工作存在的问题进行了探讨，并针对性地提出解决问题的措施。

一、国有环卫企业成本管控概述

（一）环卫市场化经营模式

环卫市场化经营模式可以分为三大类：1.单项目承包模式；2.PPP政企合营模式；3.项目一体化模式。

（1）单项目承包模式

环卫主管部门通过公开招标竞争，就某一个单体项目，与中标环卫服务公司签订承包经营合同，由环卫服务公司在合同期限内按照合同所约定的要求对项目内容进行经营和管理，并承担经营风险及获取企业收益。在此模式中，项目周期通常在5年以内，政府是投资主体，企业是运营主体，作业经费来自政府购买服务，环卫主管部门根据服务绩效情况进行付费以及合同续签。

（2）PPP政企合营模式

由政府授权的投资主体与社会资本签订项目合作协议，成立项目公司（SPV），再由政府或有权授予特许经营的主管部门与项目公司签订特许经营协议，明确项目实施和管理的要求，项目公司在特许经营期限内负责提供运营、管理服务以及项目设备设施的维护。项目周期长，企业是投资和运营主体，作业经费来自政府购买服务，环卫主管部门负责监督经营过程并根据对项目公司的考核结果予以付费。

（3）项目一体化模式

政府通过整合环卫作业内容（包含道路清扫保洁、垃圾清运、转运站管理、公厕维护、河道保洁等），形成一体化作业项目，通过公开招标等方式，交由一家大型环卫企业进行建设、运维和管理工作，项目周期适中，对企业的运营资金、管理运营水平等方面要求较高。企业是投资和运营主体，承担经营风险及获取收益，作业经费来自政府购买服务，环卫主管部门根据对项目公司的考核结果予以付费。

（二）加强国有环卫企业成本管控的背景

2020年以来，面对突如其来的新冠肺炎疫情，全国多数省份财政收入出现同比下降，其中北京财政收入首次出现负增长。新形势下，各级政府牢固树立“过紧日子”思想，按照保基本、可持续的原则安排各项财政支出，财政支出的收紧，对企业应收账款的回款产生一定影响。

环卫服务行业市场竞争壁垒较低，大型环卫企业依靠其资金优势、管理优势、产业链优势，快速占领市场、扩大市场份额，竞争激烈程度不断上升，市场竞争有增无减。行业过度竞争不利于企业盈利水平的保持和服务质量的保证。

（三）加强国有环卫企业成本管控的意义

党的十九届五中全会强调，要提高国有环卫企业的活力和效率，做强做优做大国有资本和国有环卫企业。成本优势是企业参与市场竞争的一项核心优势，成本管控的优化有利于提高企业的市场竞争力，有效的成本管控策略有助于企业在市场竞争中取得突出成绩。

二、国有环卫企业成本管控存在的主要问题

（一）成本管控理念有待提升

“十三五”期间，环卫服务市场化规模进入高速增长时期，政府购买模式和PPP模式得到推广，随着环卫市场化程度加深，产业上下游的环卫装备制造企业、垃圾处理企业纷纷加入，市场竞争格局日益复杂，竞争程度愈加激烈。外部环境的形势变化，使环卫企业的生存发展面临着新的机遇和挑战，市场优先战略已经逐步使企业形成了盈利困难、成本过高的局面，成本管控理念认识不足，过度投资给企业带来了资产负债率偏高、资金成本过大、项目投资回报率达不到预期等问题，这就需要企业及时转变经营理念，内强素质，外树形象，以管理精细化、标准化、系统化降本增效，力争公司效益最大化。

（二）成本管控体系和方法不完善

成本管控体系是企业进行成本管控的必要条件，企业在实施成本管控工作之前，需要建立一套完整的成本管控体系。成本管控体系的缺失使成本管理的信息不具有指导意义，不具备及时性、准确性。

从实践来看，环卫企业成本管控工作的方式方法缺乏科学性和有效性，未进行成本管理的体系建设，以至于成本管控质量不高；未能有效运用管理工具对企业运营全过程发生的各种耗费进行预测、控制、分析和考核；内部潜力挖掘不足，成本费用仍有压减空间。企业应通过成本管控的过程控制，采取有效措施，达到降本增效的目的。

（三）信息化管控手段有待加强

环卫业务具有人员多、设备多、作业面广的特点，管理难度大，传统的“粗放式”管理模式已不能适应现代化城市管理的要求，现代城市的发展需要管理多样化、社会化和协同化。因此，环卫业务的运营需要借助信息化手段，包括财务信息化和业务信息化以及财务数据的归集和非财务数据的采集，使成本管控工作更加可视化、规范化，能够有效反映企业经营成本等各方面的信息。

（四）从业人员专业素质不高

一般管理者普遍认为，成本管控工作只是成本核算的范畴。实际上成本管控工作包括多个环节，从成本预测开始，经过决策、计划、控制、核算和分析到末端的考核，是一项系统、完整的循环性的管理及反馈过程。成本管控工作不能只做好其中一个或几个环节，而是要进行全过程的管理。

（五）全面预算管理未发挥成本管控的作用

企业较长时间的预算管理工作相对简易，未完全贯彻全面预算管理理念，尤其是对于非财务专业的员工来讲，全面预算管理意识欠缺，简单地认为预算工作只是财务部门的职责，企业的预算管理工作基本由财务部门负责，造成预算编制和具体实施环节与企业的生产经营契合度不够，没有明确科学合理的标准指标体系，全面预算管理对于成本控制的管控效果并不理想。

三、国有环卫企业成本管控的对策分析

在“政府引导、社会参与、市场化运作”的大环境下，企业要想实现更好更快发展，除了技术创新和资本运作等手段，还需要建立新的成本管控模式，认真研判政府指导价、行业成本标准等外部因素，同时强化作业标准投入、全过程成本控制等内部因素，合理配置资源。为实现降本增效的目标，实施成本管控工作的内容包括：

（一）提高成本管控意识

环卫企业的成本管控模式应根据当前市场竞争战略作出调整，全面贯彻落实上级管理机关有关部署要求，实现企业新发展。要从之前的市场优先战略的思想中转变过来，提高成本管控意识，通过提高成本管控意识，奠定企业成本管控工作的思想基础。环卫企业应通过进行专题培训、与同行或先进企业进行交流调研等形式，在工作中不断渗透成本管控理念，让从业人员意识到成本管控工作需要企业各个职能部门的配合，从而使各个部门的人员都参与其中。

（二）优化成本管控模式，建立成本管控模型

企业上下对于成本管控工作要统一思想，提高认识，达成共识，通过成本管控工作的有效实施使企业实现经济利益最大化。为优化成本管控模式建立良好的成本管控环境，各职能部门和各下级单位要厘清责任，各司其职、各负其责地建立健全与成本管控工作相适应的制度体系，促进各職能部门成本管控工作的具体落实。从企业的整体业务角度出发，各职能部门根据职责认真分析成本管控问题的症结所在，针对不同的问题研究提出不同的处理方法，因企施策，有针对性地保证企业成本管控工作的有效进行。

第一，建立标准成本指标体系，对成本构成要素进行细分，生产运营部门负责生产经营成本的管控任务，负责对环卫作业成本的构成及影响因素进行全面辨识；各职能部门按照部门职责对各成本动因进行管控，构建各单项成本动因标准成本定额体系，汇总为整体成本控制标准；质量控制部门要结合作业工艺优化，不断完善企业作业技术标准和工艺技术标准，并通过对标、咨询等不同方式研判成本管控指标的科学性、合理性，企业根据运行效果适时组织对标准成本指标进行修订和优化。

第二，建立规范化的成本核算体系，有利于企业成本管控整体水平的提升。成本核算要全面覆盖整个生产运营过程，对每一项作业成本影响因素进行核算管理，实现成本精细化管理，并将精细化管理的范围由财务延伸到业务，力求全体人员参与成本管理工作，逐项梳理生产运营的所有数据，建立数据统计模型，通过日报、周报、月报等形式的数据统计，实现全过程成本数据的收集、分类、统计、汇总，同时，对各类数据要实现追溯查询，既能实现按业务流程对作业数据进行序时跟踪，又能实现从账簿、业务单据等对业务数据进行穿透查询，为大数据分析提供全面准确的支撑。

最后，建立成本分析体系，目前环卫服务行业主要以轻资产的运营模式为主，人工成本约占总成本的60%～70%之间，属于劳动力密集型行业，主要作业人员为低端劳动力，人均工资较低。其他成本主要包括折旧、物料、期间费用等，通过量化指标，对各项成本费用的占比进行分析，并与标准成本和行业数据进行多维度对比，通过月度生产例会找出指标差异，分析生产经营和成本控制过程中存在的问题，针对造成成本指标差异的原因，提出解决措施和优化方案。

（三）加强信息化建设

近年来新一代数字技术正深刻革新企业的业务创新与管理运营，为企业加快成本管控工作的信息化建设提供了技术条件，为此，企业应适应大数据环境的发展，根据自身实际需求，积极引入信息化的手段，逐步完善相关的软件系统，为成本管控工作的全面开展奠定基础。通过现代化信息技术手段和方法进一步提高数据收集与整合的水平，提高数据的准确性和可靠性，使更多的财务人员从繁杂的工作中解放出来。

（四）提升从业人员素质

企业应加强人才队伍建设，提升各职能部门的综合业务水平。为提升成本管控工作的执行效率，环卫企业需要重视成本管控人才队伍的建设，培养具有综合素质的人才。一是通过内部专业化培训，加强成本管控人员专业理论知识的学习，结合生产经营流程，熟悉成本管控工作的目标、方法、关键点等，提升成本控制人员的业务能力；二是通过公开招聘等方式选择外部优秀人才，为企业补充专业的成本管控人员，使成本管控水平整体得到有力提升。

（五）发挥全面预算管理在成本管控工作中的重要作用

全面预算管理作为一种企业经营的控制手段，是完善企业管理的有效模式，以预算为基础健全指标考核体系，是推动企业高质量发展，实现企业降本增效的重要举措。

预算组织方面，环卫企业已成立预算管理委员会，需进一步强化该预算领导组织的履职情况，充分发挥其在全面预算管理中的作用，通过加强预算管控，实现企业经营管理的目标。预算制度建设方面，企业应建立健全全面预算管理制度体系，结合自身业务特点，做好全面预算管理模型的顶层设计，制定规则清晰的成本预算管理制度，明确各职能部门的权责清单，不断细化预算管理的成本指标，为加强成本预算的监督提供基础。提升信息化程度方面，企业应尽快实施系统升级，利用系统中的数据作为预算编制的支撑，对预算执行环节的全过程进行有效的实时监控，从多维度对预算执行情况进行分析。考评机制方面，企业应完善绩效考核体系，细化考核标准，建立与全面预算管理相关的激励机制，通过信息化建设形成企业统一的全面预算管理模型，让各单位、各部门的绩效指标实现联动，建立数据协同共享，从全业务流程出发，兼顾每一业务环节的成本控制，根据预算分析结果，落实考核责任制。

结语：

本文对国有环卫企业成本管控存在的问题进行了分析，找出其成本管控工作存在的不足，并针对性地提出了合理化建议，使之更加符合新形势背景下国有环卫企业成本管控工作的需要。希望本文总结的改进措施和方法能够给其他国有环卫企业成本管理和分析工作提供一点可参考的价值，共同为环卫行业的发展做出一点贡献。

（作者单位：北京环境卫生工程集团有限公司）