阿米巴经营会计及其在企业绩效考核中的应用研究

张静宇

（黑龙江科技大学管理学院，哈尔滨 150000）

1 引言

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是一个完整的、系统的循环过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈4 个环节。高效的绩效管理体系能够助力企业实现战略目标，调动全体员工工作热情，进一步激发企业经营活力，实现可持续健康发展。绩效考核环节在绩效管理中发挥着至关重要的作用，只有建立公平公正的绩效评估系统，对员工和组织的绩效作出精准的衡量，才能对业绩优秀的员工进行精神和物质方面的激励，对业绩未达标的员工进行绩效面谈。如果绩效评估结果不准确，将会导致激励错位，绩效管理系统也难以发挥作用。在阿米巴经营模式引入我国后，学者们从不同的角度对其进行了研究。在绩效考核方面，一些学者认为基于阿米巴经营模式的核算成果可为绩效考核提供依据，但也有学者认为基于阿米巴经营模式的绩效考核方式与传统方式有所不同，该模式中工资并不与业绩挂钩，更强调为员工带来精神方面的满足。Sullivan 首先提出，核算出每个阿米巴的成果能及时地反映阿米巴的价值和员工贡献，有利于企业进行绩效考核，是一种发展企业的有效手段[1]。Adler 和Hiromoto 提出，阿米巴经营模式本质上就是一种绩效管理模式[2]。倪建庆认为，阿米巴模式中的“单位时间核算制”可以使业绩考核标准更为完善，为绩效考核提供统一的衡量标准[3]。Itami 认为，阿米巴经营主要是强调管理会计在绩效考核中的应用[4]。与上述学者观点不同的是，Cooper认为，阿米巴经营强调精神的满足，业绩不与工资挂钩，与传统的绩效考核方式不同[5]。

2 阿米巴经营模式的由来及目的

2.1 阿米巴经营模式的由来

阿米巴经营模式也称稻盛经营管理方式，就是将企业整体按职能和作用细分为各种小的组织形式，为了使这些组织具有随机应变的能力，要求各部门统一采用“单位时间核算”的评价标准，以形成全体员工共同拥有的经营理念，即独特的经营机制。稻盛和夫于1959年4月创建了京瓷公司，1984年日本开放电气通信行业，允许民间资本进入时又创立了第二电电公司（KDDI 公司）。在当时的历史背景下，企业经营所处的外界环境不断变化，面临巨大挑战，稻盛和夫意识到企业要想生存则必须不断根据外界环境的变化随时进行自身调整，在阿米巴变形虫的启发之下，稻盛和夫创立了一种新型的管理模式，即经典的阿米巴经营模式，其要义在于将组织划分为独立的阿米巴小组，从中选取阿米巴小组负责人，由他们来制定计划、核算与管理。为了使全体员工都成为企业的经营参与者，还需要培养他们的经营管理意识，同时，将经营管理权下放，从而大幅提高企业运营效率，在面对市场变化时也能迅速采取应对措施。

2.2 阿米巴经营模式的目的

第一，战略目的，实现全体员工共同参与经营。在传统的直线职能制或事业部制的企业中，底层员工一般并不关心销售额，也不清楚本部门发生费用的详细情况，因此，其缺乏压缩费用、减少浪费的动力。但当企业被划分为若干个阿米巴小组之后（即调整为阿米巴经营模式后），每个阿米巴小组都需要针对销售额及费用制定详细的计划，并按要求的时限及时公布业绩。因此，每位员工都会朝着增加销售额、缩减费用的方向而努力。第二，经营管理目的，确立与市场挂钩的部门核算制度。企业以实现“销售额最大化、费用最小化”为经营管理原则，通过经营信息的数据收集实现可视化经营，加强对阿米巴组织的费用监控，在市场发生变化时，能够及时调整和应对，增强了组织的灵活性和适应性。第三，发展目的，培养具有经营者意识的人才。随着企业的日益扩张，企业管理者和部门负责人的管理幅度加大，很难做到精细化管理。但组织细分后的阿米巴小组负责人更容易根据具体情况把握本小组的经营动态，将相应的经营管理权力下放到阿米巴小组的负责人，使其萌生主人翁的责任感，继而更加尽力地提升其小组的经营业绩，由此就完成了其立场从被动到主动的转变。这样可以培养出更多具有经营责任意识和利润价值思维的管理型人才。

3 阿米巴经营会计及其原则

3.1 阿米巴经营会计概述

经营会计是由日本企业家松下幸之助率先提出的概念，目的是帮助管理者一目了然地掌握经营的实际情况，在此基础上作出正确的经营判断。阿米巴经营会计基于“销售额最大化、费用最小化”的经营理念，利用“单位时间核算表”紧密结合市场数据，第一时间反馈市场变化，及时将情况反映到现场，目的是确立市场导向的生产机制，营业部门产生的利润一部分作为营业佣金分配给了制造部门，实现内部交易。阿米巴经营会计通过对生产、销售、费用、时间等部分的量化，实现会计信息的公开透明，真正做到会计信息为管理决策服务。阿米巴经营会计落地的核心工具就是“单位时间核算表”。在横向上，“单位时间核算表”由3 个核心要素构成：计划业绩、实际业绩、差异分析，次月初召开经营分析会时，运用“单位时间核算表”分析差距产生的原因，并据此制定改善方案。在纵向上，“单位时间核算表”通常由7 个核心要素构成：销售收入、成本、经营毛利、投入人员、工作时间、人均单位价值和单位时间附加值。“单位时间核算表”有两种格式，即“生产部门”核算表和“销售部门”核算表。“单位时间核算表”是企业内部重要的组织沟通语言，做到从目标计划的制定到过程监控，再到绩效考核、数据挖掘分析、管理改善措施等方面全面覆盖。

3.2 阿米巴经营会计的七原则

第一，一一对应原则。企业在经营时，物品和资金都在时刻流动，而经营会计的职能之一就是保证它们的流动，因此，所有与物品和资金流动有关的票据都要据实处理，构建透明的监督机制，使员工间相互信任，实现一一对应的原则。第二，双重确认原则。在稻盛和夫所推崇的“以心为本”的经营理念之中又衍生了双重确认原则，这是因为稻盛和夫认为人性不是仅有弱点，也有可靠之处，所以需要建立制度加以约束，既可以防止员工一念之间铸成大错，同时也是对员工的一种保护。在阿米巴小组独立核算的模式下，要形成一个包括两人或两人以上的员工、部门监督确认体系，掌握经营数据。第三，完美主义原则。无论是研发、生产还是销售方面，稻盛和夫都要求100%的完美，哪怕完成99%也绝不通融。完美主义原则也同样适用于企业经营环节，在会计数据统计方面，经营者需严格审查以求无任何纰漏，同时，要在企业经营的方方面面严格践行这种完美主义原则。第四，筋肉坚实原则。当企业股票上市时，为让股民信任企业必然要维护积极健康的企业形象，并遵循收入和费用的配比原则，具体措施如下：首先，减少固定费用，压缩生产成本；其次，及时清理库存，警惕库存积压导致的不良资产；最后，坚决消除不产生利润的资产，同时，警惕固定费用的增加。第五，提升核算效益原则。提升核算效益可以促使企业可持续发展，为实现这一目标需要增加流动资金、强化财务体系。当核算效益得到提升后，企业内部留存和自由资本比率增加，用于未来新投资的资金比例提升。第六，现金本位的经营原则。该原则为了防止财务报表中收入和费用的入账时间不一致导致账面数与实际现金数不符的现象，要求企业将重点聚焦于现金的流动上，以现金为基础，实事求是地反映企业现阶段资金使用情况，不能待财务结算后再查看报表，而是回归现金，努力提升自由资本比率。第七，玻璃般透明的经营原则。该原则要求将经营数字转化为易于理解的数据，并据实向全体员工公开。这种做法有利于培养员工的经营者意识，让员工切实了解企业的实际经营现况和目标，达到全员参与的愿景。从长远角度看，这有助于增强投资者信心，提升股价。这种透明的经营方式也使得经营者的行为不得不向普通员工公开，从某种程度上要求企业管理者严格自律、公正无私。

4 阿米巴经营会计在企业绩效考核中的应用

4.1 阿米巴KPI 绩效考核

阿米巴绩效考核应包括KPI 绩效考核指标，该指标主要针对员工的绩效考核，其中应该包含员工的个人素质考核，需要针对员工的品德、礼仪和责任心等各种品德进行考核。另外，员工的工作态度是否积极、每天的出勤状况也应有所考核，并作为劳动时间统计的基础，为前述“单位时间核算表”提供数据。另外，要包括员工专业知识的掌握和学习以及员工在岗位上的工作能力，这些都是阿米巴绩效考核的内容。

4.2 阿米巴销售业绩考核

针对销售部门的员工，应该建立专门的销售管理方面的阿米巴绩效考核指标，需要记录员工的工作成绩，工作成绩可以从销售目标的完成情况、汇款的完成情况和客户开发的情况来考核。销售部门员工的销售收入是“单位时间核算表”中销售额的数据来源。另外，企业需要对员工的工作效率、工作态度和工作能力进行细化考核。在创建针对销售方面的阿米巴绩效考核表时，要尽量清晰、细致地划分表项，这有利于进行更加公平和精准的考核。

4.3 阿米巴综合类绩效考核

综合类阿米巴绩效考核不同于其他考核，这部分需要考核的内容较多、牵涉面较广。针对企业的行政人员或者财务人员，企业都可以使用综合类阿米巴绩效考核指标来评估他们的工作能力和成绩，可以利用表格详细填写考核人、考核人所在职位和考核人实现目标的情况等。

上文介绍了几种阿米巴绩效考核的内容，但企业真正导入阿米巴管理模式后，还需建立独立核算制度和制定财务绩效管理表格等。企业将阿米巴管理模式切实落地时，需要建立的绩效考核表格会更多，而且划分和评估也会更加细致，这样才能有效反映企业和员工的真实情况。企业领导人员只需查看表格就能筛选出人才，了解企业整体发展状况，能够降低管理和评估的难度。

对于阿米巴管理模式来说，基于人工的阿米巴绩效考核虽然可以记录考核的内容，但由于需要考核的内容很多，因此，需要投入较高的人力成本，而且不能做到快速及时地查看数据，在数据的呈现上也不够完美，企业需要在统一的平台上及时呈现业务数据。

5 阿米巴绩效考核体系实施的注意事项

5.1 经营哲学落地

阿米巴经营哲学是阿米巴经营理念的根基，阿米巴经营的精华就是培养具有经营意识的人才，让全体员工参与企业经营。但企业若想顺利导入阿米巴经营模式，则需要先统一企业文化。通过阿米巴经营哲学的植入改变员工以个人利益为先的思维，培养奉献精神。稻盛和夫倡导“敬天爱人”的理念，以“何谓正确的做人准则”作为企业经营哲学的起点，逐渐形成积极良好的企业文化，这对于阿米巴经营模式来说是重要的组成部分。

5.2 合理划分组织结构

首先，划分时需遵循阿米巴组织的划分条件，即能够独立完成经营业务的最小单位、能够独立进行核算的组织、能够践行并达到企业整体目标和战略方针，依次将企业重新划分成若干个独立的阿米巴组织。其次，为阿米巴组织定义明确的核心职责，从员工中挑选出合适的管理者来经营阿米巴。这样企业就变成由许多管理者共同经营，这既能提高员工的工作效率，还能更好地调控企业发展。

5.3 建立阿米巴会计核算体系

在阿米巴模式下，阿米巴组织间可以选择参照市场定价、协商定价、历史比率定价、销价倒推定价、绝对利润定价等方法，实行市场化的内部交易，确定对产品及内部服务进行交易。在企业内部组织间的交易，要能够使参与的每个员工明白组织的成本是多少、销售收入是多少、产生了多少利润，并通过企业内部组织间的相互竞争关系，实现企业整体的降本增效。

5.4 提高绩效沟通的有效性

企业应建立全方位的沟通机制，可以通过晨会、业绩通报、阶段性经营分析座谈会等形式，形成企业管理层与阿米巴小组负责人和员工之间多层次的交流对话机制，使员工进一步了解企业的经营情况，共同研讨绩效目标完成进度，借助阿米巴小组之间的经验交流以改进不足，同时，对发展相对缓慢和滞后、绩效指标完成度较低的阿米巴小组产生激励和鞭策作用。横向的绩效比较，能够激发各个阿米巴小组之间的竞争意识，使阿米巴小组自发地改善经营，引导员工不满足于现状，激励他们向更高水平发起挑战，同时，让阿米巴小组负责人与员工产生被尊重和被信任的感受，意识到企业管理层愿意倾听他们的意见，能够放心地让他们独立经营阿米巴，从而增进企业管理层与员工之间的理解、相互尊重和感情交流。

5.5 建立健全绩效反馈机制

绩效反馈不仅可以为员工明确努力的方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，进而提高企业的整体绩效。绩效反馈分为正式和非正式两种。正式的绩效反馈可以选用例会、面谈或书面总结等形式。在例会上，分析绩效考核指标完成情况，对绩效目标的理解与完成方法进行沟通交流，有利于绩效目标的实现。非正式的方式可以通过由稻盛和夫创造的独特“空巴”模式，组织员工在工作之余，采用吃饭、闲聊、畅想未来等方式。在非正式环境下“摘掉面具”，放松地表达员工的真心话和对工作的不满，实现领导与员工之间身与心的互动，实现目标共有，进而达成全员一心的目标。同时，在每个考核阶段完成后，由阿米巴小组负责人对员工的绩效考核情况进行反馈，详细填写绩效考核反馈表，充分肯定员工的付出和努力，同时要指出不足，并商讨改善方法，从而在下一个考核周期取得进步。

6 结语

阿米巴经营模式因其灵活多变、适应市场经济变化而备受企业管理层关注，尤其是当前国际环境中不安定因素增多，国内外宏观经济增长速度下降，市场竞争愈发激烈，企业如何引入阿米巴经营模式，做好企业绩效考核工作，让员工对企业有责任感、对个人贡献有成就感，激发企业的活力和员工的创造力，实现企业稳步增长非常重要。阿米巴经营会计及其在企业绩效考核中的应用不能僵化、不能机械，要结合企业实际情况制定切实可行的落地方案，只有这样才能真正地“消耗吸收”好的管理方法，提高管理水平，拥有真正的竞争优势。