企业财务共享中心运行中存在的问题及其对策探讨

赵建芳

（北京兴业源科技服务集团股份有限公司，北京 100029）

自2005年中兴通讯成为本土企业中第一个建立财务共享中心的企业以来，经过近二十年的发展，财务共享理念在政策的引导与市场的推动下，在企业中得到了广泛应用，而财务共享中心建设也为企业标准化、规范化及信息化发展作出了巨大贡献。得益于现代科学技术的持续更迭，财务共享中心正在企业管理中延展出更多的可能性。

一、财务共享中心的概念及优缺点

财务共享中心（FSSC），是一种集成化的会计及报告业务管理模式，它以信息化、智能化技术为依托，以业财深度融合为抓手，通过组织重塑及业财流程再造等，将一些易于标准化、流程化的财务工作集中到统一的系统平台上，从而提高财务服务质量[1]。

财务共享中心的优势在于，利用规模效应降低管理成本，通过流程化管理提高管理水平，并为战略决策提供支持。然而，其缺点也十分明显。部分财务人员从原企业抽离成立共享财务中心，但依然受原企业管控，当缺乏针对财务共享中心的管理标准及制度时，可能大大增加企业的管理难度。而且，这部分财务人员与业务相分离，难以了解到实际的业务情况，无法准确地判断业务信息的真实性、准确性与完整性。此外，财务共享中心的建设与运行依赖于企业信息化发展，企业需要投入更多资金用于信息化建设，在缺乏统筹规划的情况下，容易出现无效投入或重复投入情况，从而给企业带来沉重的资金压力。因此，如何建设满足企业需求且符合企业实际的财务共享中心，还需要企业慎重考虑。

二、企业建立财务共享中心的重要性

企业建立财务共享中心，是其实现数字化、智能化转型的需要，也是其内部管理变革的需要。数字经济时代，数据成为关键生产要素之一，通过数据与实体企业结合，有利于提高企业数字化、智能化水平，为企业乃至行业创新发展创造良好条件。然而，在传统管理模式下，企业数据共享受多方限制，如业财两部门独立运行、各管理系统存在明显“信息壁垒”、企业上下信息沟通渠道不畅等，导致数据与企业的结合并不紧密，影响企业整体的转型和升级。财务共享中心能够通过业务流、信息流及商流等有机整合推动数据的共享和互通，在此支持下，企业基于对数据的汇总与分析提出科学决策，从而助力企业实现长远发展[2]。

现代企业制度要求企业所有权与经营权相分离，权力过于集中容易发生“内部人”控制现象，反之，则不利于企业进行集中管控，因此，企业面临着如何平衡集权与授权的管理问题。传统以核算为主的财务管理模式已不再满足现代企业战略发展需要，而财务共享中心能够帮助企业下沉部分财务职能，保持下级单位及部门财务管控的灵活性，同时回收重要财务决策权、审计监督权，进而提高财务管控效率。

此外，与事后倾向性明显的传统财务流程相比，财务共享中心能够帮助企业构建事前预警、事中监督控制与事后分析反馈的财务管理流程，将财务管理前置于业务活动的起点，突破了传统财务流程的局限性。在此前提下，企业可实施流程化管理，及时发现流程中的潜在风险，提前做出预警防范，进而使企业的风险防控能力得到强化。

三、企业建立财务共享中心的必备条件

（一）观念更新

财务共享中心的建立，涉及的不仅是管理组织、流程及技术等方面的变革，更是思想的更新与现代企业管理方法论的灵活应用。对于企业决策领导者而言，建立财务共享中心，需要重点关注以下几点：一是企业所适用怎样的财务共享模式。常见财务共享模式有“单中心”模式、区域“多中心”模式及板块“多中心”模式等，不同模式优点、不足及适用企业等存在明显差异，而且并非所有行业企业都适合建立财务共享中心[3]。二是认识到财务共享并不等同于业财融合、财务集中管理，其建设一定是企业整体的再造。三是具备前瞻性眼光，放眼未来，对财务共享中心建设进行统筹和规划，合理制定建设方案，绘制未来发展蓝图，确保其优势的有效发挥。企业各管理层级与各部门员工也要形成共享思维，明确自身在基于财务共享下的财务管理中的责任及义务，做到数据信息的及时共享和传递。

（二）组织重塑

组织重塑是企业建立财务共享中心的基础条件。根据华为等领先企业的实践经验，企业有必要按照不同层次的财务管理职能需求，对原本的财务组织进行重塑，构建涵盖战略财务、业务财务及共享财务的组织模式。战略财务承担多种战略职能，如投融资管理、财务政策制定、制度发布等，并从战略视角下为业务提供专业性的解决方案。业务财务参与各项业务流程，满足业务部门的财务服务需求，并促进业务目标的达成，降低业务风险。共享财务主要在财务共享中心的支持下完成资金结算、账务处理、税务管理、费用支出控制等工作，通过数据共享支持战略财务、业务财务相关工作的顺利开展[4]。

（三）流程再造

实现业务管理流程化、标准化是财务共享中心建立的目标之一，这就要求企业进行流程再造。在此过程中，基于对已有流程的梳理实施流程分类分级管理，构建流程闭环。值得一提的是，并非所有流程都适合纳入共享服务范围，否则会进一步降低管理效率。以宝钢集团为例，该企业集团在建立财务共享中心时，充分考虑了自身钢铁制造业务业务流程长、成本核算难等特点，因此，并未将成本核算流程置入财务共享中心中。

（四）系统建设

财务共享中心的建设与运行依赖企业信息化发展。对于企业而言，应当加强信息化系统建设，尤其是要注重财务共享平台建设，为实现财务共享提供有力的技术支持。在长期的发展中，大多数企业形成了多分支业态的集团公司，各成员单位财务、业务系统数量多，且类型、版本、功能等差异明显，各系统独立运行造成“信息不对称”问题，阻碍了财务共享的实现。所以，建设财务共享平台，企业需要着重强调各管理系统的有机对接，对内加强预测支持、预算管理、绩效管理、资金管理、会计核算、财务内控、电子档案、项目管理、成本管理、合同管理等系统的紧密联系，对外与政府税务系统、银行清算系统、供应商平台等进行连接。

（五）制度完善

财务共享中心运营管理需要健全的管理制度的保障，企业应当从多方面入手对现行管理制度进行完善：第一，完善岗位责任制度，遵循“不相容岗位职责相分离”原则，明确不同财务管理岗位的具体责任与工作要求，给出赏罚措施的适用场景，严格要求人员履行自身责任。第二，完善财务管理制度，规范各项基础财务工作流程，如总账管理、凭证管理、报表管理、系统权限管理、费用报销管理等，建立财务管理的正常秩序。第三，完善财务共享平台运行管理制度，明确财务共享平台的应用模式，着重强调分层管理，保持系统平台的不断优化和升级，并突出信息安全建设。

（六）人员转型

财务共享中心的优势和作用是否能够得到充分发挥，与财务人员专业素质的强弱有着直接联系。对于不同层次的财务人员，其专业素质要求存在明显差异。例如，战略财务应形成战略思维，具备大局观与敏锐的市场嗅觉，能够熟练掌握大数据技术的应用，快速针对内外环境变化作出反应；业务财务应建立业财融合意识，具备一定的风险识别与应对能力，熟悉业务流程，了解实际业务情况，能够从财务视角提出业务所需的问题和解决方案；共享财务应对财务共享有深刻的认识，理解财务共享中心的运作机理，能够通过财务共享中心处理各项基础财务工作。企业应当根据不同层次财务人员的专业素质和要求，加强人才培养，促进人员转型。

（七）风险管控

即使信息安全管理相对成熟的大型企业，也存在一定的信息安全风险。例如，2022年4月，华为员工易某利用系统Bug越权访问机密信息，并将其倒卖给第三方，导致采购信息外泄。尽管华为方面出具谅解书，但已构成非法获取计算机信息系统数据罪。财务共享中心的安全、稳定运行要求企业加强风险管控，尤其是要做好对信息安全风险的预警、防范与控制，以防止企业面临重大经济损失[5]。

四、企业财务共享中心运行中存在的问题

（一）战略定位不清晰，缺乏系统性运行管理规划

不同企业对财务共享中心的建立存在不同的看法，有的企业希望将其发展成为集合业财税法为一体的多功能服务中心，也有企业希望将其发展为盈利中心。从共性角度来看，财务共享中心在数据治理方面的先天优势能够使其成为企业的数据赋能中心。但目前不少企业对于财务共享中心的战略定位并不够清晰，缺乏系统性运行管理规划，从而导致财务共享中心仅实现业务处理、报表编制、费用报销、应收应付等方面的规模化管理，未能真正成为数据赋能中心、支持企业决策。

（二）业财融合深度不够，难以形成联动工作机制

财务共享的本质在于监督并服务业务，其实现建立在信息化、智能化的基础之上，需要企业各部门的共同参与，尤其是需要业务与财务的协同配合。实际上，受传统管理观念的影响，企业业务与财务部门有不同的目标追求，二者在日常工作中“各自为政”，缺乏有效的沟通交流，导致“信息孤岛”现象比较严重，再加上“系统壁垒”的存在，降低了数据共享的效率。在此情况下，企业业财融合深度不够，业务与财务部门难以形成联动工作机制。

（三）流程管理规范性不足，影响共享服务成效

流程管理是共享服务的核心内容，在财务共享中心建设中，企业不断对现有流程进行分析、改进与优化，从而实现流程再造，推动管理规范化。目前来看，部分企业流程管理规范性不足，对共享服务成效产生了严重影响。具体表现为：流程管理权责划分不明确，缺乏专门的流程管理组织或岗位人员承担相关工作；流程执行缺乏与内部控制的紧密结合，存在明显的管理漏洞。

（四）工作人员职能单一，综合性人才欠缺

基于财务共享的管理模式，低附加值且重复性较高的基础工作由人工智能代替财务人员完成，因此，财务人员有更多时间和精力投入企业价值创造活动中。从人才队伍建设情况来看，人员整体职能较为单一，普遍欠缺综合性人才。大多数劳动力密集型企业管理团队中从事会计核算工作的财务人员占比较大，部分技术密集型企业中的技术型管理人员数量远超复合型财务人员。

五、企业财务共享中心运行问题的应对策略

（一）明确战略定位，合理制定系统性运行管理规划

要保持财务共享中心的高效运行，企业首先应当明确其战略定位，合理制定系统性运行管理规划。例如，华为2005年启动财务变革，通过建立区域财务共享中心构建全球共享的财务服务网络，并与业务布局相配合设置基于财务共享的运营模式。对于华为而言，财务共享的首要目的并不是节约成本，而是加强财务管控。在这样的战略定位下，华为财务共享中心在预算阶段就保留了业务数据，能够在短时间内从财务数据追溯到业务底层数据，提供实时决策支持，真正成为数据赋能中心。根据华为的实践经验，企业制定系统性运行管理规划时，要注重数据的共享互通，强调财务与业务的配合，逐步实现数据赋能。

（二）建立健全业财沟通机制，促进业财融合发展

业财深度融合有利于提高财务共享中心的运行效率，企业应当建立健全业财沟通机制，促进业财联动工作，从而将业财融合向纵深推进，为财务共享中心高效运行创造良好条件。一方面，注重沟通方式、程序、语言的规范化，形成统一的沟通标准，以免产生沟通和误解。另一方面，注重沟通渠道的多样化，或通过定期组织分析讨论会进行会议沟通，或派遣财务人员进驻业务前端进行调研，在此基础上开展调研沟通，或搭建如华为心声社区一样的沟通平台进行交流。

（三）推动流程管理规范化，提高共享服务成效

流程管理规范性的高低与否，直接影响共享服务成效，企业应当推动流程管理规范化发展，奠定坚实的共享服务基础。华为在财务变革之初，就实施了“制度、流程、监控、编码”四统一，将财务深入业务全流程中，同时以客户为中心持续精简流程，通过搭建财务作业体系深化业务人员对业务流与财务数据流间业务逻辑的认知，并在2013年推行财务内控，将内部控制规则植入前端业务流程中，从而保证管理质量。按照华为的实践经验，企业实施流程管理要注重对流程的持续优化，以及业财流程的紧密结合。

（四）完善人才培养机制，加速人员转型

为加大人才保障力度，企业应当不断完善人才培养机制，根据不同人员的专业方向与能力水平的差异，制定针对性的培养计划，加速人员转型[6]。对于财务型会计人员，丰富其管理会计、业财融合等知识，培养其管理会计工具的应用能力以及管理会计报告的编制能力，推动其向管理型会计转变。对于技术型管理人员，引导其学习基础财务管理知识，使其树立财务思维，并明确财务的基本工作逻辑，积极配合财务人员实施财务共享建设。

六、结语

财务共享中心作为一种会计及报告管理模式，有明显的优势和特点，建立财务共享中心对企业实现数据共享、提高财务管控成效、强化风险防范能力等具有重要的作用。企业建立财务共享中心，并不是简单的建立财务共享系统平台，而是要在做好观念更新、组织重塑、流程再造、系统建设、人员转型、风险管控等必备工作的基础上进行系统建设。面对当前财务共享中心运行中的问题，企业应当坚持问题导向，采取针对性的措施对问题加以解决，不断提升其运行效率，发挥其优势作用，改善财务管理现状，促进企业财务管理变革，推动企业的高质量发展。