企业集团的资金管理问题与对策

罗湘雄

企业集团管理工作的关键是资金管理，直接影响着企业集团财务管理效率、资金利用以及可持续发展。企业集团资金管理的难度比较大，部分企业存在资金管理分散、资金闲置和资金短缺矛盾、投资和融资不合理、资金运转和流通不规范等方面的问题，进而导致资金管理和利用的效率不高，甚至诱发财务风险。需要从实施财务资金集中管理、加强预算管理和财务信息化建设等方面，有效提升资金管理效能。

企业集团资金管理一般立足于对内部的现金流、资金流、资产合作和资产运算等实施科学有效地管理和控制，是企业财务管理和内部管理的中枢，直接影响着企业资金的利用效率。由于企业集团的内部体系较为复杂，内部层级比较多，在资金管理与协调利用方面的难度比较大。通过实施资金集中管理，加强财务信息化建设和资金预算管理等，切实提升企业集团资金管理质量和效率，能有效改善企业集团资金的使用，对于增强企业的融资能力，降低融资风险和财务风险等有着重要的作用。但是，从目前的状况来看，仍有很多企业集团在资金管理方面有着不足和不合理的地方，需要改进和优化。

一、企业集团资金管理存在的问题

（一）资金管理和利用难度大

部分集团企业内部集中化管控程度不高，各子公司和下属部门在生产经营过程中片面追求内部经济效益最大化，缺乏对集团长远发展目标和战略目标的综合考虑和分析，导致出现一些投资和融资决策不科学、投资结构不合理、资金利用不规范的情况，影响企业的投资效益，甚至造成企业的经营风险，并诱发财务危机。部分企业集团内部缺乏系统完善的财务资金风险预警与监督控制体系，融资活动缺乏对企业资金成本的综合考虑和分析，由于对资金的利用缺乏动态化的监督和管控，在实际工作中存在现金运转、投资预算收益与企业实际情况不一致的情况。还有的集团企业在内部缺乏统一的资金管理与运作机制，一定程度上对资金规划和利用产生影响，甚至导致资金闲置、资金短缺的矛盾问题，资金管理和利用的效率不高。

（二）资金集中管理存在弊端

实施资金管理，一定程度上能促进企业集团资金利用效率的提升，防范和降低资金风险和财务风险。但是，资金集中管理也存在一定的弊端，对监督管理工作提出了更高要求。例如，我国有关法律明确禁止企业之间的直接借贷，很多企业集团选择财务公司模式或通过设立资金池来实现内部资金的划拨和调拨，但这种方式有涉税风险。对于分、子公司较多的企业集团，如果未能够对各项资金划分和使用实施全面的监督和动态化的控制，则容易导致出现企业集团内部各个子公司多头开户、私开小金库、资金体外循环等一系列风险点，不仅影响企业集团内部资金的流动和运作，甚至还会造成严重的财务和资金风险。将企业集团内部的闲置资金集中起来进行投资决策，如果投资决策不科学，考虑和分析问题不全面，容易导致企业盲目投资、盲目扩张和投资失败等情况，进而影响企业的科学经营和可持续发展。在该模式下，使得企业集团子公司的一些投资、对外担保、融资等风险点转移到总部，甚至亏损也转移到总部，反而增加了集团总部的整体风险水平。

二、企业集团资金管理的对策和建议

（一）提高资金集中管理水平

通过实施资金集中管理的模式，实现资金和资源在企业集团内部的统筹与利用，起到降低资金风险和减少经营风险的作用。要求综合分析企业集团的实际情况和管理工作需要，可以设立结算中心，也可以设置统一的收入账户和支出账户，将各个子公司的资金上收到集团总部，对其进行统一管理、统一调度、统一结算，从而准确控制和监督资金的利用和流向，尽可能发挥资金的最大价值，全面监督资金的调拨和流转，用以优化资金配置和调整。在该管理模式下，各分、子公司仍需进行独立核算，需开立独立的银行账户，同时为达到收支两条线、统贷统还和内部借款等目的，也可分别开立收入账户和支出账户。在操作过程中，由结算中心针对企业集团内部的资金管理制定详细规定，对企业分散资金实施严格的管控，所有资金的使用和调配要经过严格的审批和确认，以切实保证资金运作规范和安全；在全面掌握公司资金流动情况、现金流量情况、收支情况、经营发展状况等的基础上实施风险评估和预测分析，提高防控财务风险的能力，同时增强分、子公司的偿债能力、抗风险能力；加强子公司和总公司的联系和沟通，在二者之间建立起融资渠道，从而使得公司内部的闲置资金能够得以科学利用，去解决一些分公司和子公司的资金短缺问题，也能够将资金集中利用在一些重点项目的建设方面，实现企业内部闲置资金和沉淀资金的有效盘活和科学利用，降低企业的融资成本。为保证企业集团资金集中管理取得更理想的效果，防范各种弊端问题，要求规范做好以下几方面的工作。一是，完善企业集团的授权体系。针对重大决策事项、重大人事任免、大额资金安排等事项，明确集团总部的审批和管理权限，以及分子公司自己可决策审批的界限，持续优化内部授权管理与审批制度，合理设置子公司年度调剂资金最高限额等，确保重大资金的利用经过严格的审批和授权管理。二是，保证账户管理规范。将账户的开立纳入重大决策事项进行严格管理，并定期审查和复查，注销长期不使用的账户，以减少冗余账户以及“久悬账户”，避免出现多头开户与乱开户的现象。三是，实施全面预算管理。通过加强资金预算管理，对资金的划拨和使用进行监督，做好年度资金计划和预算，同时跟踪做好季度、月度滚动资金计划的统计和执行率分析。四是，建立健全资金监管机制。除了可以在企业集团总部设立结算中心，对于规模特别大、经营范围十分广泛或拥有众多下属公司的企业集团子公司，也可以在其内部设置二级结算中心，从而更高效地进行资金监管。同时，也需要加强信息化建设，以实现动态化监督和管控，提高资金风险防范能力。

（二）加强资金预算管理

企业集团需要将预算管理贯穿于生产经营和财务收支的全过程，通过动态的过程管理和跟踪，实现内部资金的科学合理利用和配置，提高资金利用效率及安全性。在管理工作中，需要以企业集团年度目标任务及未来的战略发展目标为抓手，使各企业的一切财务收支都规范地纳入预算管理范围内，通过全面预算管理工作的落实，保证企业财务收支平衡、资金利用规范、资金利用和流向明确，提高资金使用效率。对于内部资金预算，需要规范做好以下几方面工作：1.分级编制，归口编报。一般采用分级编制和集中汇总的方式，也就是说企业集团内部各个经济核算单位自上而下都作为资金预算的管理对象，在其中发挥应有的价值和作用，在其共同协调下对企业集团的资金预算进行分级编制、集中汇总和逐层审批，以确保预算管理的规范性和有效性。企业集团的分、子公司以及各部门在每月末根据自身实际情况等，依照相关标准化流程和制度要求编制下月的资金收支需求计划，由财务部门汇总，并按照统一的格式上报给企业集团的结算中心，由企业集团总部的结算中心对其进行监督和控制。在管理工作中企业集团总部应将投资、筹融资预算作为管理的侧重点，并对企业集团内部资金实行集中管理；企业集团的下属经营类子公司则需要以生产经营、业务预算为主，关注成本管理和现金流量。在编制预算的时候，各预算指标要能有效协调企业集团总部的目标与子公司的目标，要能调动子公司的积极性，企业集团要了解各子公司及各个层级所需资金量，对各个层级的实际情况和相关信息尽可能准确地把握，结合企业生产经营状况，规范编制资金预算。2.集中审核、跟踪监控。对资金预算要集中审核并跟踪控制，构建一个事前计划、事中控制和事后考核的管理与监督机制，以确保清楚地了解一段时间内企业集团各部门及子公司的资金流向，保证资金的拨款和使用严格依照資金预算进行，资金流向和资金利用清楚。在这一过程中，企业集团总部需要遵循“以收抵支、先收后支、自求平衡、略有盈余”的原则，在此基础上对资金预算进行审核、评估分析和监督控制，所制定的资金预算日计划不能突破月计划、月计划不能突破年计划、年计划不能突破总计划，只有符合制度规定的某些特殊情况，才允许在一定的审批程序后调整预算；既要做好刚性预算，也需要做好弹性预算，使两种方法有效结合起来，用以消除赤字预算；对于日常的一些零星支出，也需要经过相关审核，之后再实施；对于一定限额以上的固定资产、工程项目等按照法律法规和制度的要求，采取公开招投标或公开比选等竞争性方式，严格控制在预算、概算范围内。此外，借助信息化系统，如资金管理系统、预算管理系统等，强化资金控制和管理，对预算执行和实施情况进行跟踪管理和评估分析，当预算执行率较差时，要求及时查明原因并监督整改，确保企业集团资金预算管理更有效。

（三）构建完善的资金管理信息系统

实现企业集团资金的集中管理、统一管理和科学应用，保证企业集团资金预算管理和资金风险防范取得更理想的效果，促进整体财务管理水平的提升，要求企业集团持续加强信息化建设，构建完善的资金管理信息系统，在计算机网络技术及ERP系统等的支撑下，方便内部资金信息的交流沟通、优化经济活动中的资金运转、实时监控资金利用、优化资源和资金配置，为企业集团领导层作出融资和投资等重大决策提供参考，为风险防范提供保障条件。第一，构建完善的财务管理体系，对企业集团的投资、筹资、现金流量、成本、利润分配等实施科学有效的监督与控制，对企业集团子公司的财务信息和各类数据进行集中、整合和分析研究，全面准确地了解和反映一段时间内企业集团及各子公司的财务资金状况、经济活动情况、业务实施情况和资金运作情况，发现一些问题和不足，并监督整改。在信息化支撑下，提高业财融合能力，更好地促进资金管理、预算管理和风险防范等方面的工作，并对企业集团的融资和投资、资金利用等实施高效化的统一管理和集中控制。第二，构建财务共享平台。企业集团还需要持续健全和完善财务共享平台，以便更好地服务于资金管理、资产管理、预算管理等工作的开展，实现企业集团内部资金、费用和成本等的统一管理和规范核算，实现内外集成化，并保证子公司与总部的良好沟通和信息共享，从而方便总部对子公司的管理，以及资金的配置和利用、投资和融资决策等。第三，借助ERP系统助力财务内控。也就是借助信息化技术，全面了解企业集团的实际情况和相关资源信息，在此基础上实现对企业集团资产和财务的优化与管理，从而提高资金利用效率和财务管理水平。通常而言，企业ERP系统的业务流程是根据企业经营发展和财务内控需求、战略发展目标等构建的，企业可以借助ERP系统去广泛收集和处理财务信息、共享和利用这些数据信息，并识别和判断资金风险及财务风险，协助预算管理和支出审核等工作的实施。

（四）采用司库管理模式

企业集团要结合自身实际，科学采用司库管理的模式，实现对资金的科学有效管控，用以防范利率风险、流动性风险、汇率风险等风险问题，提高企业集团的风险控制水平。采用这种资金管理模式，要对企业本身有准确把握，依托财务公司、资金中心等管理机构，以资金集中和流动性为管理工作的重点，实现对资金的科学管控，以努力提升资金效益，降低资金成本，防控资金风险。在该模式下还可以设置计划运行处、货币资金处、结算与信用处、投融资处、司库信息监控处等多个下设机构，为企业集团发展提供更优质现金流管理、负债管理、风险管理等。在管理工作中也需要加强与企业财务部门的协作，以实现对司库业务的科学记账和披露，也要結合企业经营发展状况和内外部环境等，对司库的政策进行改进和优化，并确保相关人员明确自身的职责和主要工作事项，认真履行职责，为企业资金管理、投资建设、融资规划等提供支撑，提高投资效率和资金利用效率。这一过程中还需要持续完善网络信息系统和平台，对集团企业的金融资源和资金实施追踪控制，结合企业经营发展需要，实施统筹调度和高效配置。

结语：

资金管理是企业集团管理工作的核心和重点，且企业集团资金管理工作的难度大，管理工作中容易出现问题，进而影响资金的利用效率，甚至诱发资金风险和财务风险。对于企业集团而言，要持续提升资金集中管理的水平，结合企业内部的实际情况，规范构建资金结算中心，并建立统一的财务制度，持续加强资金管理信息系统建设等，实现对企业资金流转和运作的多层次、全方位监督和管控。同时，需要加强资金预算管理，使资金的配置和利用更规范和合理。还需要盘活企业集团的闲置资金和沉淀资金，充分发挥资金的规模效益。