抓关键指标,抓的是战略和过程
眼下,谈及医院发展,管理者言必称指标。谈运营管理,有门诊和住院次均费用、医疗服务收入占比、收支结余、资产负债率;谈业务发展,有门急诊人次数、日间手术占比、三四级手术占比、抗菌药物使用强度(DDDs)、CMI值;谈发展成果,有满意度评价、绩效“国考”排名、DRG排名、医院排行榜。
谈指标时,管理者谈论的并不是指标本身,而是某项管理举措、某种管理理念、某一发展战略,是它们成就了现在的指标。换句话说,指标呈现的是结果非过程,而过程才是管理,才是发展。
三级公立医院绩效考核将医院发展与管理量化到了具体的指标,让医院有了更加明确的抓手。但这也不可避免地带来一个问题,为了成绩,会有人刻意“做出”好看的指标。这是考核倒逼的结果,也是医院管理者短视的表现。
“我们要接受长期战略布局带来的短期考评指标表现欠佳。”一家大型公立医院管理者如是说。这样的表达显示出管理者的战略定力和深谋远略。诚然,长期战略、客观因素等可能会影响短期考评,但现实中有太多的例子证明,只要坚持既定的方向持续深耕,医院最终会得到应有的回报。
如北京大学第三医院为了提高单床产出,几十年如一日狠抓平均住院日的管理,最终成就了医院发展,也打造了业界标杆。更为鲜活的例子是,上海市第十人民医院先后以科研能力提升、病种结构调整、一站式诊疗中心建立、DIP试点等为抓手,紧密结合改革背景,有节奏地推动医院变革,最终实现从铁路医院到有一定江湖地位的华丽转身。
绩效“国考”是目前公立医院管理最为有力的抓手,也是体现医院竞争力的全新赛道。55个指标涵盖了医院发展的方方面面,但对绝大多数医院来说,抓住其中几项甚至一项,进行深度布局,可能比全方位“比学赶超”更有价值,更有助于医院发展。当然,问题的关键是该找哪几项或哪项指标去发力。
寻找发展突破口并不容易,但至少有几点要素是相对清晰的:一是从实际出发,立足区域环境和特点,进行差异化布局,在某一领域弯道超车;二是发现一片新的蓝海,迅速占领生态位,建立优势;三是深刻理解行业,洞察关键点,结合自身优势,建立长期优势。
说到底,抓关键指标,抓的是战略和过程,而非结果。