财务共享下建筑企业费用预算管理系统研究

王昌楼

摘 要：本文基于 A 建筑施工企业实施财务共享的具体实践经验，对如何搭建费用预算管理系统：打造智能费用管控信息平台;实现费用数据的自动控制、采集与应用，助力企业成本费用的精细化管理等问题进行了细致探讨，试图为财务共享模式下费用预算管理工作的开展提供参考。

关键词：费用预算；预算管理系统；财务共享

A建筑施工企业（以下简称“A企业”）经营范围涉及建筑施工、勘察设计、生产销售、机械租赁、建筑安装等多个领域，年产值规模超300亿元。A企业于2017年12月启动了财务共享项目建设，搭建的财务共享系统涵盖网上报账、资金管理、税务管理、资产管理、总账管理、主数据管理等24个业务管理模块，并实现与企业内部综合项目管理系统（PM 系统）、人力资源管理系统 （HR 系统）、企业协同办公平台 （OA 系统）等业务系统；外部银企直联、航信税务等业务系统集成运作，建成了“模块功能集成、系统数据集中、业务涵盖全面、多级协同应用”的财务共享服务平台，实现了“业财资税”一体化目标。财务共享服务中心的建立，推进了业财深度融合，建立了全經济业务流程管理链条，打通了业财数据壁垒，助力 A 企业数据信息质量和业财管理水平迈上了新台阶。

一、A 建筑企业建设费用预算管理系统的条件

（一）信息化建设基础较强

通过财务共享信息系统的搭建，实现了费用项目数据资源的共享及精细化费用报销管理，为费用预算实现系统自动控制打下了坚实基础。

（二）执行统一的费用标准

财务共享模式下，共享中心严格按照A 企业统的文件制度管理费用开支，加强了 A 企业费用管控力度，确保了每笔费用业务的标准规范。

（三）费用归集标准程度高

通过设置统一的业务类型、费用项目、科目映射，按规定进行标准的业务处理，费用归集标准程度高便于按同口径进行预算编制、执行对比分析等事项。

（四）费用预算较易推行

A 企业各层级管理总部及施工项目层面的费用·般为日常活动所需的费用开支，与日常生活息息相关，各项费用的测算标准和依据较明确，归口管理部门划分较清晰，实行预算管理较易推行。

（五）软件商技术较成熟

目前各软件商费用预算管理信息化技术相对成熟，基本能满足客户的不同需求，为推行费用预算管理提供了有力的条件。

二、财务共享模式下 A 企业费用预算管理系统的构建

（一）费用预算管理系统建设的思路

费用预算管理流程包含：预算编制/调整、预算控制、预算分析、预算考核。由业务部门进行编制，财务部门进行平衡汇总生成费用预算，并与资金预算及久其预算报表衔接。根据不同的预算项目成本性态及控制思路，分析控制环节及控制逻辑，分别进行预算控制。设置分析指标及分析模型，全方位对预算执行情况进行跟踪与监控，并与财经大数据分析平台衔接，对执行情况进行展示。执行结果纳入各预算主体的考核体系。

（二） 费用预算管理系统建设的内容

1.基础设置

（1）费用项目梳理。全面梳理间接费用、制造费用、管理费用、销售费用等会计科目核算内容，对财务共享系统网报平台报账单涉及的费用项目进行清洗与去重，并根据各项业务性质与内涵明确划分费用项目。经过梳理后的费用项目可以与会计科目、预算项目建立计算关系，进行数据联动。

（2）预算项目设计。通过对费用项目进行清洗与去重后，需按照业务属性进行归类，罗列出统一的标准化“预算项目”。“预算项目”作为标识某个预算事项的名称，A 企业根据业务实质进行设计，脱离财务核算的会计科目，贴近于业务，帮助业务人员在费用预算编制及执行环节能清晰明白预算项目的具体内容。其设置原则为：基于业务，预算项目需适应 A 企业业务活动特点及预算管理要求；直观简明，预算项目设置应统一标准，简明扼要，特别是一级预算项目，宜简不宜繁。易于维护，预算项目设置应具备信息系统易用性及操作可行性，便于日常运营维护管理，不能牵一发而动全身。

（3）表格体系设计：预算表格是预算项目的载体，包括并区分明细表、汇总表、执行分析表等，表格设计需体现不同编制层次，表内及表间数据勾稽关系清晰，易于数据的填报与获取，多维度反映预算及执行情况信息。表格设计是否科学合理关系到预算的编制、调整、执行、分析等多个环节的管理，因此在设计表格时，要从多方面进行考虑，并突出管理重点。多方面考虑是指：涵盖 A 企业工程承包、生产制造、销售贸易、勘察设计等业态的费用预算管理。突出管理重点是指：根据以往年度 A 企业各费用项目实际发生情况，结合费用项目的性质，梳理出发生金额较大、频率较高、关注较强、需重点管理的预算项目。

2.管理流程

费用预算管理流程主要划分为三大块内容：预算编制与调整、预算执行与控制、预算分析与考核，这三块内容相互联系与承接，共同构成费用预算管理体系循环。

（1） 预算编制与调整。费用预算是各预算主体的一项全员、全过程管理活动，各部门的费用预算编制为费用预算管理工作的起点，需明确划分表格体系中各预算项目的编制责任部门及归口管理责任部门。同时，从业务角度出发，用业务语言对预算项目的编制基础进行分析，逐个列示预算项目维制的依据及来源，并对如何进行预算编制进行必要的说明，让业务人员能够清楚明白各项预算项目归集的是哪些成本费用。

①预算编制

费用预算编制包括：“预算组织预算周期、预算项目、预算表格”四个维度的内容预算编制是整个费用预算管理体系的基础，需从基于业务、统一表格、规范流程、落实责任的角度进行科学合理的规划。

预算组织指预算主体，是进行预算编制的最小责任单元。项目层面预算主体可根据项目体量大小及管理实际需求，定义预算组织为项目整体或各部门。两级总部层面预算主体定义为各部门。

预算周期指费用预算编制及控制的时间，划分 为年度预算编制、半年度预算调整、实时预算执行。预算项目

预算项目指费用预算编制的各项业务具体内容，如办公费、差旅费、业务费等。

预算表单是费用预算编制的载体，包含预算组织、预算周期、预算项目信息，并划分为年度预算编制表格、季度执行表格、半年度预算调整表格。

费用预算是基于一系列假设下对未来费用管理的预测，当假设条件发生变化时，原有的预算就有可能失去指导意义，对费用预算及时进行变更与调整是十分必要的。

A.预算调整条件

组织发生变更：预算主体组织机构进行调整，如部门、人员发生重大变化需进行预算调整。

经营计划变更：预算主体经营计划变更，业务范围发生重大变化需进行预算调整。

管理政策变更：工程局业务管理政策变更，如工资指标、通讯费标准调整需进行预算调整。

其他事项变更：预算主体受不可抗力事项影响，如自然灾害，需进行预算调整。

B.预算调整原则

目标性：预算调整不偏离预算主体发展战略和年度预算目标。

关键性：预算调整的重点是预算执行过程中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

经济性：当不利于预算执行的重大因素出现后，应先挖掘内部成本费用节支潜力，只有在无法弥补的情况下才能进行预算变更调整。同时，预算变更调整应当在经濟上能够实现最优化，尽可能降低费用开支。

②预算控制。

A.控制原则

投入产出原则：预算是对企业资源进行分配的一项活动，企业需要将有限的资源花费在刀刃上，促进投入资源与业务活动产出平衡或优化。

重要性原则：预算控制必须遵循重要性原则，抓大放小，对资源进行分类管控。

刚柔并济原则：在进行预算控制时，预算不能朝令夕改，要保持一定的刚性。同时，也要有一定的灵活性，要设立一些范围，如预算外事项。

指标与过程原则：指标控制是对指标进行跟踪、监控，而过程控制是通过事前、事中审批其合理性进行控制。

B.控制方式

总项控制：按照预算总项进行控制，分项超出预算，但总项未超预算可以继续发生，超出总项时不允许继续发生。

单项控制：按照单个预算项目进行控制，超出预算不允许继续发生。

部门总额控制：按照部门预算总额进行控制，在部门预算范围内允许发生，超出部门预算不允许继续发生。

关联项目控制：通过设定预算项目、会计科目之间的关系，进行预算控制，如设定“职工福利费”执行数不能超过“职工工资”执行数的14%。

C.控制环节

在提单环节，以对话框形式展示费用预算数、已使用额度及剩余额度信息;在审批环节，超出预设进度比例时，以消息进行提醒。

③预算执行

A.执行原理

预算执行数据实时全面回写，系统自动计算生成各项费用本年预算数、实际执行数、尚可使用额度，以及分年度累计执行数、开工累计执行数据等其中：尚可使用额度 = 预算数—执行数—占用数。

B.执行逻辑

报销类单据在生成凭证后自动生成对应费用的实际执行数;对于非报销类单据，如列账单、列账确认单、折旧分摊、对下计价、薪酬计提、通用业务单，按照实际发生数在单据制证后回写实际执行数

（2）预算分析与考核

①预算分析。费用预算分析是费用预算管理的组成部分，也是预算管理信息辅助企业管理决策的主要应用之一。费用预算分析是对本期预算执行情况的总体回顾，对预算执行报告中所揭示的重大差异进行原因分析，并提出消除差异措施和今后的工作重点。

②预算考核。预算考核是以预算指标作为核心，构建预算考评体系，以各责任单位为对象，进行客观评价和主观评价相结合的预算考评，设置具体的明细考核项、考核办法，如根据预算执行情况的百分比进行考核。对于客观评价部分，主要是由系统自动统计汇总数据，结合各个数据对应的分值，获得最终的考核分数。预算考核是预算管理的重要部分，预算的各个环节都应有考评的指标，合理的预算考核体系能够提升预算编制水平，进而提升企业的经营管理水平预算考核暂未纳入本次费用预算建设，但需在系统内设置考核功能，待预算管理系统逐步上线推广后使用。

4.系统实现

（1） 模块集成

①与 OA 系统集成，实现审批流程及预算执行情况的预警和提醒，通过OA 待办任务推送至管理层；②与网报平台集成，将预算数据嵌人网报平台，实现过程费用开支控制及执行数据回写；③总账模块集成，与总账相关会计科目进行联动控制及预算执行数回写；④与资金预算集成，付现费用与生成资金预算中付款项目及现金流项目；⑤与财经大数据分析平台集成，多维度展示费用预算的执行情况，便于管理层快速直观获取项目整体情况。

（2） 上线推广。试点上线，逐步推广，在上线初期积极宣贯管理理念，总结经验，优化精简流程和表样，完善系统功能，提升系统易用性。同时，做好业务培训和服务提升工作，积极跟踪调研，收集用户需求，提升系统应用效率及用户体验。

三、建筑企业费用预算管理系统建设的难点与应对措施

（一）全员参与管理的复杂性

费用预算管理的内容往往全面渗透到企业日常管理的每一个环节与过程当中，与企业的日常运营直接相关，具有内容多、范围广的特点，因此，费用预算管理是一种全员参与的管理，需要企业的全体员工来共同积极地参与，这样也带来了管理的复杂性。

应对措施：以费用预算编制人员的视角设计表单样式，化繁为简，制作简洁明了的表样，做好表间取数公式设计，避免相同内容重复填写，完善数据验证公式，增加人性化的浮窗提示，减少编制人员的试错成本，提升表单编制的易用性。

（二）费用定额标准缺失

由于缺少有效的手段，记录不同业务板块各类费用的历史数据，没有形成费用定额，同时施工项目比较分散，涉及不同的国家、省、直辖市，各地区的费用开支标准不同，从而增加了费用预算编制和管理的难度。

应对措施：上线运行平稳后，二期建设人员应开展跟踪调研工作，收集预算控制有效性等数据资料，分析积累形成标准费用计算模型和参考数值，为费用预算编制和平衡汇总环节提供指导性意见。

（三）考核制度难以落地

考核是驱动费用预算有效落地的关键，也是预算管理流程得以闭环的关键一步。只有把费用预算的执行结果与部门考核挂钩，费用预算才有可能被全员所认同，否则将永远会以“两张皮”的形式存在。

应对措施：考核制度的落地涉及到公司各层级管理制度的修订与完善，需要公司高层领导的支持及自上而下全员达成“降本即是增效”的共识。除了制度的完善，在系统中预设贴合考核思路的分析查询功能，以及由系统自动生成执行分析报告发送给管理者，也能提高预算管理在考核工作中的重要性。

结束语

按“统一规划、分步实施、试点先行、逐步推广”的系统建设思路，初步计划在建筑安装业中选取1-2家试点单位上线运行，收集运行时存在的问题和系统优化建议，达到预期目标后推广上线。同时根据管理需求变化，不断优化和完善系统。待系统稳定运行后，逐步拓宽至不同业务形态的核算单位，最终实现所有核算单位全面纳人费用预算管理。

参考文献：

[1]朱征宇.企业财务共享服务中心体系的创建[J].财会学习，2020（24）：45.

[2]黄堃.基于财务共享模式的大型集团企业会计业务流程的优化路径[J].首席财务官，2020（2）：46.

[3]陈虎.财务共享服务是一场财务的工业革命[J].航空财会，2020（1）：13-15.

（作者单位：南通通博设备安装集团有限公司）