国有企业行政业务精益化管理探索与实践

王禹、伊志强、赵明 /北京卫星环境工程研究所

党的十九届四中全会指出，必须坚持一切行政机关为人民服务、对人民负责、受人民监督，创新行政方式，提高行政效能。作为国民经济发展的中坚力量，国有企业要争做改革路上的排头兵，创新行政管理方式，提升管理效能，加快服务型行政部门的建设。企业行政管理与政府行政管理、企业管理略有不同，是为企业的改革发展而遵循一定的法律、规章制度及方法进行对企业职能性管理的总和，企业行政系统作为企业的中枢系统，在企业运转中起着承上启下的作用。企业行政业务精益化管理，是对行政管理模式、管理结构和管理内容持续优化的过程，既要注重效率和质量，更要精简成本，细化优化行政管理工作中的每一个环节、每一个流程，确保每个环节和流程顺畅衔接，促进行政业务向高质量、高效率、高效益转变。

一、国有企业行政业务管理现状

国有企业行政管理部门是按照传统的行政管理模式建立起来的，行政业务在服务水平、管理流程、制度体系、成本工程及信息化等方面不能较好地适应新形势下高质量发展的要求，与行政业务精益化管理仍存在一定的差距，具体体现在以下几个方面。

1.“服务型”机关建设仍在路上

新形势下行政业务管理的理念核心是服务企业发展，为企业生产和经营活动提供优质的服务保障，做好服务工作是高质量发展的基础，大部分国有企业行政管理部门的服务理念及意识有待加强，与建设服务型行政机关的目标仍存在差距，用心服务好一线的手段方法欠缺，服务的标准化、规范化程度不高。此外，由于往往一项业务依赖某一人，部门整体效能制约了服务水平提升。

2.管理流程架构仍有进一步优化的空间

行政管理流程设计的出发点是工作目标的达成效果而不是工作过程本身，但随着组织机构、管理环节的增多，国有企业部分工作流程繁杂、工作效率低下等问题时有凸显。主要表现在3 个方面：一是审批流程环节冗杂，大部分审批流程设置多级审批，最终审批事无大小往往都堆积在领导审批的环节；二是工作交叉点繁多，同一事项需要走多个流程，存在权责不清晰、推诿扯皮的现象；三是重审批、轻监管，过分依赖流程审批，存在大小事项都通过流程审批进行管控，缺少监管意识。

国有企业已在各个管理事项中普遍应用信息技术，一定程度助推了管理效率的提升，但目前应用的信息化系统由于缺少系统规划及统筹布局，推动行政精益化管理的效果未达到预期，信息系统繁多，类型各异，良莠不齐。系统无关联，信息有孤岛，各系统间彼此孤立，流程无关联。同时，各业务部门也都是各自为政，所产生的信息化数据没有实现信息的共享和使用，无法实现数据增值，不能有效促进不同业务工作更加高效开展。

3.管理成本仍需进一步控制

新冠疫情对经济的冲击要求各级行政机关必须真正过紧日子，各项支出务必精打细算，大力提质增效，把每一笔钱都用在刀刃上、紧要处。新形势下国有企业管理人员的成本意识相对薄弱，与全员、全过程、全要素成本工程建设的总体要求相比仍存在差距；各个环节管理成本仍有进一步控制的空间，行政成本改革的措施还不到位。

4.规章制度体系建设仍需进一步加强

国有企业基本建立起一套较为完整的规章制度体系，但随着自身改革发展工作不断向前推进，原制度体系建设设计问题逐渐凸显。主要分为以下几个方面：一是不适应，不适应新的发展需求，不适应上级部门的新要求；二是不规范，制度管理业务框架不合理和制度层级不清晰，且制度名称不规范；三是不科学，制度层层传递，导致上下“一般粗”，也存在不以上级制度为依据，仅考虑自身特点的问题。

5.信息化水平无法高效支撑精益化管理

国有企业已在各个管理事项中普遍应用信息技术，一定程度助推了管理效率的提升，但目前应用的信息化系统由于缺少系统规划及统筹布局，推动行政精益化管理的效果未达到预期，信息系统繁多，类型各异，良莠不齐。系统无关联，信息有孤岛，各系统间彼此孤立，流程无关联。同时，各业务部门也都是各自为政，所产生的信息化数据没有实现信息的共享和使用，无法实现数据增值，不能有效促进不同业务工作更加高效开展。

二、国有企业行政业务精益化管理实践

北京卫星环境工程研究所从日常行政管理事务的细节入手，将精益化理念融入到行政管理各个方面，全方位提升行政业务精益化管理水平。

1.优质服务助推精益化管理

研究所持续加强行政工作思维的创新与改变，积极转变工作思路，以构建服务型机关为目标，创新提出了“主动服务、规范服务、精益服务”工作理念，站在业务办事者的角度进行思考并改进问题。

（1）换位思考，创新服务方式

为让一线员工更清楚了解各项行政管理流程，让业务办理更加顺畅，组织开展行政业务指南编写。重点解答办理流程、步骤及重点关注事项，参照使用说明书的形式，让办事者一图读懂各项管理流程，助推“一站式办理”，将服务送到基层的心坎中。以会议组织要素为例，该指南以表格的形式全面系统梳理出会议准备、会议召开、会后处理的先后流程、注意事项、预估风险、保障条件等要素，充分描述研究所办会的特点，将会议组织各环节、全要素系统展现出来，让办会变得一目了然，大大提高了办会的效率。

（2）固化经验，促进服务标准化

研究所进一步细化各项业务的工作流程及工作程序，明确重点关注事项，以流程图外加各环节工作重点形式形成行政业务标准作业指导书。指导书是在实践操作中不断总结、优化和完善而来的产物，综合了行政管理人员在事项管理方面的先进经验，避免了管理人员的一些不良操作习惯和不同理解所带来的问题，对操作流程进行细化、量化和优化，不断消灭凭经验做事、各员工工作标准不一的问题，持续为一线部门提供标准化服务。

2.多措并举，持续开展管理流程优化

研究所针对各项业务流程在实际执行过程中遇到的卡点、堵点问题，充分在各部门征集意见建议，并与规范要求对标分析，不断开展管理流程优化。

（1）完善决策环节

针对审批流程环节冗杂、大部分流程需要最高决策者批准的问题，开展可行性研究，强化前期审核把关，对前期流程把关能够具备合规条件的，适当舍弃最高决策者审批环节，同时进一步明确层级间的审批权和监管权。此外，在同步放权、联动放权的同时，把权力和责任下放统一起来，使管理链条缩短的同时确保职责不会缺失。

（2）建立职责明晰、精简高效流程

针对审批流程存在业务交叉，同一事项需要走多个流程的问题，本着“业务谁主管，审批谁负责”的原则，明晰部门间权责关系，理顺层级部门间办事环节；从研究所全局出发，开展审批流程再造，合并审批流程的“同类项”，将分散的审批职权和审批事项向“一门、一网”集中归集，确保各项工作职责明晰、精简高效。

（3）完善主动监管机制

针对过度依赖流程审批、事项把控全靠流程审批的问题，加强对管理流程的事前预控，进一步减少非必要审批流程，将流程审批转化为主动监管。同时，完善事中、事后监管体系，联合纪检部门开展联合监管与综合监管，有效减少重复监管和多头监管。

（4）流程建设与制度建设有机融合

规章制度是流程得以有效执行的保障，研究所强化制度与管理流程的联动机制，将管理流程优化的成果固化到规章制度中，为流程优化成果提供制度依据。

3.精打细算，严控管理成本

研究所通过抓系统全局、抓源头控制、抓过程管控、抓全员意识，努力做到向成本管控要效益、要质量、要竞争力，按照全员、全过程、全要素和面向成本形成过程的管控体系的成本理念，基于研究所业务特点，形成成本管控的手段和重要环节。

（1）增强成本观念，强化全员成本意识

教育引导全员牢固树立“过紧日子”的思想，营造良好的成本管控氛围，纠正错误的惯性思维和传统习惯，让成本管控成为企业文化的重要组成。研究所采用多种方式及时准确向相关人员提供成本信息，不断提升员工的成本观念，将成本意识深入到每位员工心中，形成节约成本、控制成本的良好氛围。

（2）突出重点，力求实效

通过降低外协采购成本、加强物资采购标准、强化物资跨部门跨项目统筹使用管理、精细化运行保障成本管理、强化资金运作管理等一系列强有力的措施，推动研究所成本管控工作取得实效，促进经济效益高质量发展。

（3）设置考核激励，充分激发积极性

研究所将成本管控情况纳入考核管理，进一步明确各项成本的经济责任，同时将各部门及个人的责任落实到位，严格奖惩，建立成本管控与个人绩效挂钩机制，通过成本考核、成本分析，评定各部门及人员的业绩，督促各部门及人员采取更加有效的成本管控措施。

4.建设适应现代治理能力的规章制度体系

研究所以构建形成与管控模式相适应的体系健全、行为规范、运转协调、精简高效的规章制度体系为目标，深入开展规章制度体系建设，形成了“1+2+4”工作举措，高质量推进规章制度体系化建设。

（1）搭建1 个架构

根据业务及制度体系实际，在原有制度框架模块的基础上进行完善，以研究所战略—业务运营—管理支持—内部监督—党的建设为主线，构建由功能板块、业务模块和业务子类构成的多层级制度管理业务框架。

基于制度内容和可操作性对制度进行分类是制度自身的内在属性。研究所以中国航天科技集团有限公司的根本制度为基础和依据，按照制度属性，将制度分为3 个层级，同时将制度的名称进行统一规范，包括基本制度（“规定”“规则”）、具体制度（“办法”）和操作制度（“细则”“规范”）。

（2）完善2 项管理要求

完善规章制度编写规范和审批规范。编写规范为规范制度编写工作提供具体的操作规则和标准，为制度的起草、审议和修改提供技术层面的支撑。审批规范一是明确分级分类决策机制，根据制度层级、业务领域，建立责权对等的分级分类制度决策机制;二是拓展制度管理外延，实现制度的计划、制定、执行、评估、改进、清理的全生命周期管理，为制度的立、改、废工作提供制度依据。

（3）健全4 项管理机制

一是“纵贯线”对标机制。对标最新国家法律法规及相关要求，确保符合法律法规要求；对标上级最新制度要求，确保规章制度与上级要求相协调、相匹配；对标自身发展实际，确保与现行管理要求一致。

二是规章制度匹配机制。对各个业务规章制度之间的关联和匹配关系进行识别，形成关联规章制度矩阵表，并应用好“矩阵”数据开展规章制度的制修订工作。

三是制度体系“瘦身”机制。直接引用执行已具有具体操作指导性的上级制度，不再重复编制相关制度；按照“同类业务一项制度”的原则对相关业务规章制度进行合并精简。

四是监督保障机制。从内部部门自查、专项检查以及外部检查3 个方面全方位立体开展监督，将自我检查与外部检查有机结合。

5.搭建管理驾驶舱，为精益化管理赋能

国有企业信息化建设提出加强数据基础和数据治理体系的建设。研究所以打通业务系统之间的数据孤岛、加强数据融合为目标，搭建起一套对内能够辅助领导层决策，对外能够发布统一数据接口的管理驾驶舱系统。

管理驾驶舱系统聚焦信息孤岛、数据断点问题，实现业务数据按需贯通，高效提取。主要分为3 个层级实施数据的信息化管理，第1 层级为综合板块，除了集成会议、公文、表单等的行政综合管理模块外，还将经营财资、科研生产以及集中办公纳入其中；第2 层级为主题数据分析板块，主要是各业务的具体数据情况；第3 层级为具体执行板块，可以看到各个具体业务报表内各项目详细执行的状态信息。该系统对研究所之前分散的管理系统实现了全部整合，打破数据孤岛及数据标准体系不健全的现象，实现管理数据的融通和共享，彻底根治了管理流程的断点，极大降低了数据管理成本，实现数据的资产化、服务化，同时为决策者决策提供强有效的支撑。管理驾驶舱能够高效支撑精益化管理思想的落地，成为实现管理思想标准化、规范化、流程化的重要载体，推动企业决策向智能、科学、高效方向发展。

在加快行政改革的新形势下，创新行政方式、提高行政效能是新形势赋予国有企业行政管理部门的新使命，研究所以实现行政业务精益化管理为目标，有针对性地提出各项改进措施，取得了一系列成果。精益化管理在研究所行政业务中经过近一年的运行，受到基层一线人员的广泛认可，对行政管理部门满意度测评得分首次达到满分，实践证明精益化管理能够作为提升国有企业行政业务管理的有效工具，有力促进行政管理水平的整体提升，实现由粗放式管理向高效、规范、高质量管理的转变，开创了行政业务精益化管理的新局面。