地质勘查事业单位优化内部控制的有效路径

张客月

本文主要研究了地质勘查事业单位内部控制实施过程中存在的问题，分别从单位和业务层面进行分析，涉及的问题有内部控制工作制度、议事决策制度体系、组织架构设置、信息软件系统、预算、采购、合同等，后文也相继提出了对应的改进建议。希望本文的研究能够为更多地质勘查类单位实现内部控制目标提供有价值的参考建议。

地质勘查事业单位内部控制问题研究

单位层面 第一，内部控制工作制度不完善，无法有序开展内部控制相关工作、风险评估工作、内控监督检查工作等。第二，组织架构设置不合理，现有勘查单位内部的组织架构、部门职责相对较粗放，更侧重于主采矿业务，忽略了其他业务职责履行。第三，信息软件系统存在漏洞。地质勘查事业单位内部涉及的数据信息都要及时汇总上报至上级财政部门，而且会精确到各部门。但是实际上各单位内部不同职能部门之间并没有设置统一的数据口径，以至于后续上级财政部门进行数据汇总时会出现口径不同，无法统一核对汇总的情形，继而进行手动转换数据口径，这样既降低了工作效率，也增加了人工操作误差。

业务层面 一是预算业务。预算环节的缺陷主要是编制方案和执行环节，前者可能是因为单位内部预算编制工作并没有实现全体人员参与，仅仅是部分岗位人员参与了编制，使得预算方案缺乏实操性，而且编制审核不严谨，容易出现刻意增加预算的风险。后者执行力度弱可能是因为缺乏有效的监督追踪追责机制，使得个别项目超支严重，领导人员却不以为然，最终造成了项目的收支实际远远偏离预期。二是资产业务。地质勘查单位内部资源涉密等级较高，而且日常工作使用的地形图、信息系统、打印机等都属于保密资产，为此要严格执行国家资产保密制度体系。但是部分单位在实际业务活动开展中可能会忽略现有资产的保密工作，也没有设置可行的资产保密制度和违规违法追责制度，避免个别情况下会出现泄密事故。三是采购业务。部分事业单位内部人员有限，并没有设置单独的资产管理人员和采购管理人员，而且单纯地由资产管理人员同时肩负采购工作，这样操作的风险性较大。而且因为个人时间精力有限，在进行采购前也没有对采购计划进行可行性论证，在选择供应商方面也会存在着盲目性、局限性，最终可能会造成单位内部严重的资源、资金浪费。四是收支业务。单位内部收支业务内控缺陷会直接影响其最终效益的获得，如常规存在的经营收入、支出流程不完善、应收账款清收力度弱、签字授权不严谨。支出签字审批决定权在个别领导人，容易出现决策盲目、错误等情况。而且个别签字决定人可能对具体的项目收支金额并没有足够太多了解，也会出现错误决策。五是合同管理。单位内部可能并没有专业的合同方面人才，以至于合同草案编制、签订、履约等方面都存在着缺陷。具体体现在单位没有专门的合同管理部门、合同草案文本不够规范、合同签订前的事项调研不充分、合同签署人员法律意识淡薄、合同档案缺乏备份保存等。六是项目管理。地质勘查单位内部项目管控缺陷表现在：首先，单位核心业务部门是地质部门，也是技术集中部门，但是多数单位内部只会安排一个负责人，全权管控项目、技术、部门人员，而负责人更多的是有着地质专业知识背景的人员，对管理和项目安排方面并没有足够经验。其次，地质工作类别较多，一个项目涉及的组别、技术手段众多，但是不同人员个人技能、职业道德都有很大差异，最终地质工作质量、效率也无法得到保障。最后，现有薪酬制度设置不合理，地质工作薪酬一般都是由底薪和绩效两部分构成，底薪是固定的，但是绩效是依据野外、户外工作天数决定，所以会出现故意拖延进度增加收入的情况。

地质勘查事业单位优化内部控制措施

单位层面 第一，健全内部控制工作制度。一方面，建立完善可行的内部控制风险评估制度。单位内部管理人员可以依据现有业务类型进行项目风险等级评估，并对关键风险点风险预防控制措施进行汇总。还要设置监督管理、信息反馈制度，要求各业务活动项目实际实施过程中，上下级间能够通畅地沟通交流，也能够及时发现业务风险、流程漏洞等，并改善。另一方面，可完善内部控制监督检查机制。要求专岗人员每天进行日常内控工作检查，对内部控制制度实施效果进行分析，评价其内控执行效率，并反馈给相关领导层，及时进行制度体系的整改优化。监督审计部门人员还要不定期地对各部门内部控制实施结果进行抽查，追踪整改事项，如果在规定时间内相关人员并没有完成整改，则要上报领导层对其进行相应追责，最终所有监管内容都要汇总在监管制度体系报告中。

第二，优化组织架构和岗位职责划分。地质勘查单位要在新时代背景下发展，必然要改变业务活动管理思路，从过去经验式管理逐渐转变为制度体系式管理。为此单位要依据战略目标设置可行的组织架构和组织岗位职责。具体组织架构设置遵循的原则：框架的确定要依据单位现有战略发展规划、各职能部门职责确定要依据单位业务活动运营流程、各部门岗位的确定可依据核心业务活动。综合考量后单位设置了审计科、保密科、探矿科、发展规划科，每个科室都要有其详细的工作职责。

第三，推进信息化系统建设。地质勘查单位设置信息化系统可参照市场上优秀企事业单位设计模型，常规情况下设置的信息化系统必然包含几大功能板块：财务管理负责日常账务记录、查询、报表编制等工作；人力资源管理负责人员调配、工资发放、岗位管理、培训设计等工作；固定资产管理负责资产出入库、使用、维护、处置、租赁等工作。

业务层面 第一，强化预算业务管控。其一单位可设置独立存在的预算管理委员会，全面负责内部业务活动预算工作；其二要详细划分各职能部门在预算管理中担任的职责；其三健全预算管理监督管控机制；其四制定预算执行制度体系；其五进行预算编制业务活动流程再造。

第二，增強资产业务管控。地质勘查事业单位内部资产都属于国有资产，为了保障国有资产安全性、完整性，需要把每个资产落实到具体责任人，尤其是涉及保密资产、大型贵重资产、危险性资产，要安排专业的有能力的人管控、使用、维护保养。对于资产的管控还要定期进行盘点，确保资产账实合一，可借鉴当前广泛被应用的资产条形码，各资产使用状态、使用人、维护人等发生变动就要及时在系统中更新相关信息。

第三，加强采购业务管控。单位进行采购内部控制要格外关注其中几个关键点——申请、审批、签订合同、采购、验货、支付货款。采购内部控制制度设置要遵循不相容岗位相分离原则、遵循逐级授权审批原则、遵循严格的流程控制原则。控制环节主要是对采购申请提出、审批、物资选购、物资验收环节的控制。另外采购环节还要求相关人员有专业性知识，能够准确选择最优供应商，也能够准确分辨与供应商关联的各种预付账款、应收账款、应付账款，并最大限度地为单位争取利益，尽可能减少单位短期付款压力。为了减少单位采购环节损失，可以增加多重审批核验流程，要求采购全过程都能够被监管，确保采购环节合法合规。

第四，强化收支业务管控。经营收入流程：单位内部发展规划人员需要同合作方签订合同→财务人员收到合同约定预付款→地质人员开展野外工作，履行合同内容→发展规划人员要确认项目决算金额→财务人员依据决算金额出具发票→实际收到工程款或挂账→财务人员确认收入并申报缴税。对外支付流程：日常事项或专项项目报销申请提出→经办人取得相应票据→汇总票据，审核其真实性并签字→部门负责人审核签字→财务领导签字确认→会计核验票据真实性、合法性、合理性→票据制单→财务负责人复核签字→出纳付款→付现或转账。

第五，强化合同管理。地质勘查单位还要设置完善可行的合同管控制度，包含合同草案编制、审批、商谈、签订、履约、追踪、监管、处理纠纷、补充内容、存档等多个环节。单位有能力的情况下可设置单独的档案管理科室，内设合同管理岗位，如果人员有限则可把合同管理工作划归为发展规划科职责。

简述部分合同管理制度体系内容：合同调查制度，双方签署合同前对相关合约信息进行调研，对合作方经济实力、行业口碑、履约能力、违约记录等有全面了解；合同内容审核复查制度，要求相关人员、专业人员对合同起草内容条款进行复核，确保本单位权益不会被随意侵害；联席合同谈判机制，要求合同谈判小组人员有财务、技术、业务、审计、法律等多个专业，不可由一人决定合同签订与否，必要时可外聘优秀专家协助谈判；合同履约机制，签订合同后并不意味着结束，还需要安排专业人员对合同条款的执行情况进行追踪分析，确保对方严格依据合同内容执行相关工作，如果在追踪监管中发现缺陷，必然要采取有效应对措施，减少单位损失。

第六，增强项目管控。勘查单位的管理不能墨守成规，局限于传统管理框架中，需要不断创新、不断改进，而项目任务书的设计就是一种新颖的管理方式。项目任务书的设计能够很好地量化各项目实际工作量，便于进行成本管控、项目质控、进度调配，如表1所示项目任务书格式及内容。

上文中针对地质勘查事业单位内部控制缺陷进行了描述，笔者经過一段时间的调研、查阅资料，提出了科学可行的有效优化路径，分别从单位层面和业务层面两个角度着手，力求帮助各地质勘查类事业单位提高内部控制管理水平，实现更好的内部业务运营目标。