集团企业财务共享服务中心构建与实践

潘晓娟

社会经济的不断发展以及信息化建设在各企业内部的快速推进，为企业经营规模的扩张、對各子公司管理水平的提升提供了新的管理思路，改善了原有管理模式下的弊端。财务共享中心作为集团企业提高自身财务管理水平的一项重要措施，在各企业中都得到了广泛的应用。但大部分企业对于财务共享中心在其内部的具体落实工作不到位，使得财务共享中心的积极效用未能得到充分的发挥。为此，本文通过对集团企业财务共享中心的基本概念以及运营模式的简单概括，对其中存在的一系列问题做出了详细的分析，并对此提出了一定的改进方案，以帮助集团企业尽快推动自身财务共享中心的落实，加强对各下属分支机构的有效管控。

集团企业财务共享中心的基本概念

财务共享中心，又称FSSC，其伴随着近年来信息技术的不断发展以及我国社会经济环境的不断变动，已经逐步成为各企业提高财务管理水平、推动财务与会计工作相结合的一项新的管理模式。在日常的经营和发展过程中，集团企业通过财务共享中心，能够实现对日常经营活动的有效管理以及现有财务管理流程的优化和再造，推动集团企业整体运营成本的降低，同时为管理人员的经营决策提供有效的数据依据，对市场经营过程中所面临的各类经营风险展开详细的分析，提高集团企业整体的决策水平。

集团企业财务共享中心的基本运营模式

一是统一模式。财务共享中心所能够为企业提供的服务主要是共享服务，而统一模式的应用，则可以为集团企业提供较高水平的管控、执行流程，推动管理模式的标准化，促使集团企业的发展机制趋于完善，尽可能降低各系统之间的对接成本，促使财务共享中心的规模化效益能够得到最大限度的发挥。

二是产业模式。集团企业的财务共享中心通常是以各项经营业务为主建立起的财务数据共享机制，如我国的华润集团，就是根据自身的产业模式，建立起一套以房地产为主，包括水泥、医药等产业的财务共享中心，在一定程度上推动了自身各产业的多方位发展，且各产业模块下的业务内容存在较大的差异。整体而言，在产业模式下，集团企业应当根据自身各项产业的组织构建数据等内容，实现对产业财务数据共享工作的管控。

三是区域模式。通过财务共享中心在企业内部的构建，集团企业可以在一定的范围内为各部门和组织提供完整的财务数据共享服务。如：华为公司自2006年起，就已经逐步在全球范围内推进了财务共享中心的建设，其主要以深圳为中心，在成都、阿根廷、马来西亚等七大区域都建立起了完善的财务共享中心。区域模式在分区域进行管理的过程中所建立起来的财务共享中心往往具备分布范围较为广泛、覆盖面较深的特点，且在这一过程中，需要对不同区域内的各项组织权限以及数据信息权限加以关注，对不同区域内的业态差异进行特别关注，以尽快推动财务共享中心的构建。

四是项目模式。目前，一些海外的重大基建项目，由于其所需的投资额较大，项目的类型较为复杂且所涉及的专业较多，对工期方面的要求也较为严格，在实际的开展过程中往往需要多家企业的共同参与，由集团内的成员企业负责承接项目，形成了由集团内部各相关的专业子公司和分支机构共同参与的一项常态化模式。为了实现对核算项目的统一管理，集团企业在建设财务共享中心时，可以采取项目模式，通过统一的流程、科目、标准以及核算规范，再加之统一的集中管理，对项目运行中所产生的各项数据进行单独的核算。

五是虚拟模式。整体而言，其主要是通过虚拟的工作模式，在企业内部建立共享中心，并将其作为财务共享中心的一项运营模式选择，其在集团企业构建财务共享中心的过程中形成了较为完善的沟通机制，推动了集团企业发展建设的不断优化。

集团企业财务共享中心构建过程中存在的问题

财务电子信息系统规划与建设无计划性、系统性和标准性 集团企业当前的财务共享中心建设大都存在信息化建设不够健全的问题。一方面，信息系统内部的各项功能建设不够完善，不同系统之间的信息传递效率较低，无法实现有效的信息共享和处理，导致现有的信息系统运行不够稳定。另一方面，各项系统数据存在一定的安全风险。在进行财务共享中心建设时，集团企业由于对信息化建设的应用较少，对云计算技术未能有效运用，导致其系统内的各项数据存在一定的安全隐患，再加上集团企业内部未能形成良好的财务共享中心建设发展机制，使得其面临着数据丢失或损坏的风险，为集团企业的经营发展带来极为严重的经济损失。

财务管理制度与流程缺乏，未形成全过程、全要素、全链条闭环 目前我国社会经济环境中现有的集团企业大都具备经营规模较大、分支机构众多、管理较为困难的特点。但由于其对财务共享中心概念的理解较为片面，且内部尚未形成一套科学完善的财务管理制度，对于财务管理方面的相关工作规范未能做出明确的说明，对各子公司内部的财务管理工作不能有效监督和管理，无法有效约束财务管理人员的工作行为，致使其内部现有的财务管理人员在实际的工作过程中未能形成严谨的工作态度，子公司的财务管理人员在进行财务管理时较为随意，不符合集团企业财务共享中心建设的相关要求。且在工作中容易存在懈怠的行为，不利于财务共享中心建设在集团企业内部的顺利推进。

组织架构的设计不够合理 当前，很多集团企业在实际的经营过程中，往往未能在其内部建立起完善的组织架构，现有的财务管理组织架构中针对财务共享中心以及集团企业内部其他部门之间的定位不够合理，无法满足集团企业日常经营管理过程中的实际需求，对于各子公司和下属分支机构之间日常的财务往来和账务记录不够清晰，不利于集团企业整体财务管理工作水平的提升。

财务管理人员的专业能力有待提升 财务共享中心建设的顺利推进离不开专业水平较高的财务管理人员的支持。但目前，一些集团企业内部现有的财务管理人员往往未能及时学习财务共享中心方面的知识，其专业水平较低，且学习积极性不高，致使财务共享中心建设无法在企业内部得到有效的推进和落实。财务管理人员受到自身知识储备的限制，工作水平无法得到及时的提升，对财务共享中心建设方面的相关知识和技术不能尽快理解和掌握，未能认识到财务管理工作对集团企业经营发展的重要作用，现有的工作思维较为传统，导致其在实际的工作过程中仍然倾向于使用传统的财务核算和管理模式，无法适应财务共享中心建设提出的更高的工作需求，不利于财务管理工作质量和效率的提升。

集团企业财务共享中心构建和实践的有效方式

優化现有的财务共享中心信息系统 财务共享中心建设离不开先进的信息系统的支持，因此集团企业应当积极加强自身的信息化建设，在其内部构建完善的财务共享中心信息系统，并不断进行优化。在财务共享中心中，集团企业还应当建立统一的数据分析平台，对各部门及下属分支机构在经营过程中所产生的各项数据进行集中的收集、整理和分析，积极推动集团企业的业财融合建设，站在业财融合的角度对当前的财务共享中心进行不断的优化。由于财务共享中心数据平台中所收集到的数据量较大，因此集团企业在财务共享中心下还建立了如收入与成本核算、进销存管理、资金收支、资产管理、合并报表以及利润分配等多种数据模型，并利用PC以及移动端，形成最终的数据分析平台，对客户的往来数据以及业务类型等进行详细的记录。

规范财务共享中心的制度与流程 任何工作想要得到有效的开展，都离不开完善的制度规范的约束以及科学的工作流程。因此，集团企业在进行自身的财务共享中心建设的过程中，应当加强对其内部的财务管理方面相关制度的建设，对于集团企业经营过程中可能发生的各类突发状况进行及时的预测和防范，维持企业的稳定发展，提高经营回报率。同时，还应当对现有的工作流程进行不断的优化，对财务共享中心系统中的相关操作规范进行科学的指导，帮助财务管理人员尽快掌握财务共享中心的各项工作要领，对自身的工作行为进行规范化的管理，实现工作效率的提升。

集团企业的组织架构重塑 集团企业通过财务共享中心的构建，能够实现总部与各子公司的财务部门之间良好的线上交流，有利于各项财务数据的快速传递，帮助集团总部的财务管理人员对各子公司各阶段的财务状况具备实时的了解和掌握，并对其经营活动开展有效的监督，提高了集团企业整体的工作效率。

同时，财务共享中心能够对集团企业当前的组织架构进行重新设置，确保组织架构的设置是根据当前的业务结构进行的，与业务线对称，能够随着集团企业经营规模的扩大而不断变革。财务共享中心在集团企业中具备较强的独立性，相关管理人员应当对原有的财务管理组织结构进行不断的创新和优化，以更好地适应集团企业不断变动的管理需求。集团企业通过财务共享中心的建设，能够实现自身子公司以及下属分支机构之间日常的财务报销、会计报表编制的分离，同时，为了实现自身财务职能分离，推动企业财务管理水平的提升，还可以在其内部设置经营财务管理部门以及战略财务委员会等职能部门，实现对集团企业现有组织结构的优化和重新梳理，推动企业的健康发展。

加强对财务人员的专业培训 集团企业想要推动其财务共享中心建设应有的职能能够得到有效发挥，就应当积极加强对现有财务管理人员的培训工作，提升其整体的专业水平和综合能力。在实际的经营过程中，集团企业的相关管理人员应当定期组织财务共享中心建设方面的相关专业技能知识培训，并按照自身的实际经营状况和需求，采取合适的培训方式，如自学式、教授培训式、传统式、线上远程式、在职与脱产式等，督促相关财务管理人员积极参与到培训工作中，对财务共享中心建设的重要性具备充分的认知，树立良好的工作态度，确保其财务管理工作内容的全面、准确，推动企业资金管理能力的有效提升。

综上所述，集团企业的财务共享中心建设能够有效帮助企业加强对子公司的管理和监督，实现自身财务成本的降低，推动企业整体战略发展目标的快速实现。但在实际的经营过程中，很多集团企业内部的财务共享中心建设仍然存在较多的问题，相关管理人员应当针对其中存在的问题，及时采取有效的解决方式，完善集团企业的财务共享中心建设，以实现自身的健康稳定发展。